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百億家電企業(yè)成敗標桿背后的品牌頂層設(shè)計
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蘇泊爾10年從20多億到200多億,，同為20多億的愛仕達10年后還在20多億打轉(zhuǎn),。10年前同為20億左右的方太老板華帝，10年后一個近200億一個破100億一個還在50億晃蕩,。十億利潤百億營收千億市值已成為品牌型頭部家電企業(yè)的標準配置,，作為中國市場化渠道化品牌化競爭最殘酷的行業(yè),，家電企業(yè)百億營收成敗標桿的背后究竟有什么樣的品牌頂層設(shè)計呢？
2021年,，老板電器首次突破了百億大關(guān),，營業(yè)收入達到了101.48億元，同時,，方太對外宣布2021年的營收實現(xiàn)了155億元,，但并稱為“廚電行業(yè)三巨頭”的華帝，2021年營收卻只有老板的1/2,，方太的1/3,。這不禁讓人感慨，曾同為廚電行業(yè)的領(lǐng)頭品牌,，方太,、老板、華帝為何走出了完全不同的成績,？
很多企業(yè)在內(nèi)部總結(jié),、外部招商、甚至各類戰(zhàn)略發(fā)布的時候都會喊出“百億營收”的業(yè)績目標,，不可否認,，百億目標對于很多企業(yè)來說,，既是抵御外部“野蠻人”入場搶奪蛋糕而設(shè)置的第一道行業(yè)屏障和壁壘,，也是激活內(nèi)部“老團隊”、“老員工”勇于突破現(xiàn)實困境,，實現(xiàn)可持續(xù)增長的壓力與動力,。
江湖多變換，春去秋又來,，有興衰,，有成敗，卻沒有霸王,，也沒有敗寇,。
在這樣的江湖，“百億夢”更像是一面旗幟，不一定能呼風喚雨,，確能振奮人心,，是目標，也是門檻,。成敗標桿,，值得細細品來。
百億家電成敗標桿分析
排頭兵,，英雄人物輩出,。
中國家電用30年的時間完成別人需要100年才能完成的跨越；老百姓生活質(zhì)量的提升,，也在各類家電的更新?lián)Q代中被悄然見證,；中國家電行業(yè)企業(yè)家的成長路徑和商業(yè)環(huán)境變遷，則在價格戰(zhàn),、廣告戰(zhàn),、渠道戰(zhàn)、科技戰(zhàn),、并購戰(zhàn)等系列商戰(zhàn)中一覽無余,。
1、大家電行業(yè)百億成敗標桿
（1）卡薩帝
卡薩帝作為海爾旗下高端家電品牌,，于2006年正式成立,，2021年卡薩帝營收增至129億元，其中1萬元以上的冰洗和1.5萬元以上的空調(diào)市場中,，卡薩帝份額分別達36.2%,、73.9%、30.3%,，在高端市場占據(jù)絕對優(yōu)勢,。
從成立到突破百億，卡薩帝僅用了15年的時間,�,；仡櫩ㄋ_帝的發(fā)展歷程，我們不難發(fā)現(xiàn),，其核心便是鎖定目標市場,，形成強大的品牌壁壘和口碑優(yōu)勢，在消費者心中樹立良好的品牌形象,，實現(xiàn)較高的品牌溢價,。
高端市場的核心競爭力是品牌和渠道，因此卡薩帝首先做的就是突破傳統(tǒng)技術(shù)壁壘,，打造全新產(chǎn)品線,，同時通過緊握一二線市場,，并快速下沉三四線市場，建立系統(tǒng)完善的銷售渠道,，最終憑借產(chǎn)品+渠道的多重優(yōu)勢輕松突破百億,。
（2）奧馬
不同于卡薩帝的一路高歌猛進，奧馬曾因曾深陷P2P泥潭而導(dǎo)致利潤的大幅下降,，從奧馬的業(yè)績增長曲線不難發(fā)現(xiàn),，雖然其業(yè)績的上升趨勢不是特別穩(wěn)定，但好在奧馬堅持了兩件事：渠道聚焦及品類聚焦,。
渠道聚焦：在內(nèi)銷市場競爭激烈的情況下,，奧馬率先鎖定海外市場，并連續(xù)12成為中國冰箱出口冠軍,。
品類聚焦：雖因決策層的戰(zhàn)略搖擺,，奧馬曾一度遭遇虧損的狀態(tài)，但依靠冰箱品類的成績依然保持了營收的增長,。
如今在經(jīng)歷TCL的收購后,，重新聚焦在冰箱業(yè)務(wù)，2021年奧馬首次實現(xiàn)營收過百億,，同比2020年營收總額增長17%,。
（3）澳柯瑪
同樣聚焦“冰”領(lǐng)域的澳柯瑪又是截然不同的發(fā)展路徑，澳柯瑪早期圍繞主業(yè)專注打造制冷第一競爭力,，成為“中國電冰柜大王”,。
上市之后，澳柯瑪舍棄了聚焦核心品類電冰柜的戰(zhàn)略,，開啟了擴張之路,，涉及領(lǐng)域包含冰柜、洗衣機,、醫(yī)療冰柜,、酒柜、空調(diào),、小家電,、太陽能熱水器、電熱水器,、電動車,、廚房電器,、自動售貨機,、展示柜、鋰電池,、海洋生物,、IT行業(yè)等,，同時還投資金融業(yè)和房地產(chǎn)業(yè)，合計幾十個行業(yè)幾千種產(chǎn)品,。盲目的品類多元化,，導(dǎo)致元氣大傷，從業(yè)績增長曲線也能看到在2012年到2015年期間,，澳柯瑪?shù)臉I(yè)績反復(fù)不定,。
2015年后，澳柯瑪意識到了問題所在,，重新聚焦品類,，提出并實施全冷鏈戰(zhàn)略，做強做大制冷細分產(chǎn)業(yè),，業(yè)績也逐年回升,。2021年營收首次突破80億，沖刺百億指日可待,。
大家電行業(yè)小結(jié)
卡薩帝,、奧馬、澳柯瑪,，同樣是“冰”品牌,，卡薩帝聚焦高端市場，始終清晰自身的品牌調(diào)性,，通過產(chǎn)品+渠道的雙驅(qū)動,，一路向上突破百億；
奧馬在發(fā)展的過程中雖然經(jīng)歷了投資戰(zhàn)略的失誤,，但始終聚焦核心渠道與核心品類,，通過十年的耕耘終過百億門檻；
而澳柯瑪因為戰(zhàn)略的搖擺導(dǎo)致業(yè)績浮動,，盲目的多元化品類擴張,，也使其逐漸喪失核心品類優(yōu)勢，如今只能遙望百億奮進追趕,。
2,、小家電行業(yè)百億成敗標桿
看過了大家電行業(yè)的三個品牌，我們再來看下小家電行業(yè),，近年來隨著小型家庭數(shù)量上升及疫情后“宅經(jīng)濟”的盛行,，小家電因滿足對輕松便捷生活的需求，被越來越多人所喜愛,，賽道的競爭也格外激烈,。
（1）蘇泊爾
首先，我們來看下蘇泊爾的業(yè)績增長曲線,。
蘇泊爾用了10年的時間,，從十億到一百億,；又用了5年從一百億升至兩百億，堪稱廚電小電最漂亮的增長曲線,。
這條曲線下,，蘇泊爾做了什么？
首先是品類賦能,，從炊具到廚房小家電,，到廚房大家電，再到生活環(huán)境電器的三輪品類擴張,，讓蘇泊爾在夯實優(yōu)勢品類的基礎(chǔ)上,，從廚房經(jīng)濟向客廳經(jīng)濟橫向拓展，適時的開拓,，增加第二,、第三曲線；
其次是品牌賦能,，在最早壓力鍋大單品的時期,，蘇泊爾的品牌訴求為“安全到家”，后產(chǎn)品跨位同步改為“做什么菜用什么鍋”,，升級行業(yè)跨位后品牌價值同步更新位“創(chuàng)意廚房好生活”,，最后再從行業(yè)跨位到品牌跨位，利用多品類支撐創(chuàng)意廚房的品牌價值,，蘇泊爾創(chuàng)意廚房的品牌理念進一步明確和強化,，保證了品牌形象的統(tǒng)一性。
（2）九陽
不同于蘇泊爾的“一步一腳印”,，九陽在2018年之前戰(zhàn)略反復(fù)搖擺橫跳,，10年換了5次戰(zhàn)略，導(dǎo)致其業(yè)績始終在增長緩慢,，無緣百億,。
直到2018年，九陽明確核心戰(zhàn)略目標,，首先優(yōu)化產(chǎn)品線,，打造產(chǎn)品端的核心優(yōu)勢，重點推進“SKY”系列創(chuàng)新產(chǎn)品,，并進行產(chǎn)品系列化,，豐富其在不同價位尤其是主銷價位段的布局；再者,，進行品牌傳播升級,，通過渠道跨界融合，將品牌定位與傳播方式年輕化,，同時積極布局和拓展線下新零售渠道即新零售O2O購物體驗閉環(huán),。
通過九陽的業(yè)績增長曲線，我們不難發(fā)現(xiàn),，在找到優(yōu)化產(chǎn)品+拓展渠道關(guān)鍵策略后,，九陽于2020年終過百億
十年無緣百億，找到優(yōu)化產(chǎn)品+拓展渠道關(guān)鍵策略后,，僅用了兩三年的時間終過百億,。
（3）愛仕達
九陽在調(diào)整了戰(zhàn)略后，一舉突破百億,，但同樣起家于廚房小電的愛仕達就沒那么幸運了,。十余年前愛仕達與蘇泊爾同樣20億相當，但如今蘇泊爾已經(jīng)過了200億,，可愛仕達卻還在20多億徘徊,，距離百億相差甚遠。
看了愛仕達的產(chǎn)品線,，我們發(fā)現(xiàn)其擁有炊具,、廚房小家電、環(huán)境電器三大產(chǎn)品矩陣,，合計300多種產(chǎn)品,，多產(chǎn)品線布局戰(zhàn)略模糊，未有持續(xù)業(yè)績增長點,。另外,，2014年愛仕達宣布進軍健康類產(chǎn)品；2016年又進軍生態(tài)家居用品,、收購機器人股份,，盲目且無目的的多元化，使其逐漸喪失了主戰(zhàn)場的競爭力,。
再看愛仕達的渠道戰(zhàn)略依舊模糊,，沒有明確的第一渠道，外銷渠道占比30%左右,，內(nèi)銷中KA渠道占比45%,，經(jīng)銷商占比30%，電商渠道占比25%左右,，看似平均,，卻缺少核心渠道，導(dǎo)致沒有核心的發(fā)力點,，2021年,，愛仕達營收35.08億，距離百億的目標依舊遙遠,，昔日的對手早已登上高臺,，令人唏噓,。
小家電行業(yè)小結(jié)
蘇泊爾戰(zhàn)略性品類擴張，帶來業(yè)績加持,，壯大品牌影響力,；
九陽戰(zhàn)略反復(fù)導(dǎo)致前十年增速不穩(wěn)定，后明確戰(zhàn)略目標,，5年過百億,；
愛仕達始終戰(zhàn)略不明確，產(chǎn)品線布局模糊,、渠道發(fā)展沒有主次,，導(dǎo)致業(yè)績難增長。
通過對小家電行業(yè)的分析,，越過30億,、100億、200億的關(guān)鍵門檻,，或許區(qū)別變在于不同的發(fā)展戰(zhàn)略,。
3、廚電行業(yè)百億成敗標桿
開篇就說到了方太,、老板,、華帝，都曾為廚電行業(yè)的領(lǐng)頭品牌,，多年之后卻走出了完全不同的成績,，后面我們就針對這三個品牌進一步的分析其成敗背后的邏輯。
（1）方太
方太作為廚電行業(yè)第一家破百億的企業(yè),，從50億到100億僅用了5年時間,，2021年突破150億，朝200億邁進,。
回看方太的每一步,，以創(chuàng)新突圍，實現(xiàn)多品類的發(fā)展,，從吸油煙機的應(yīng)用技術(shù)創(chuàng)新到水槽洗碗機的顛覆式創(chuàng)新,，再到凈水機的核心基礎(chǔ)材料創(chuàng)新，可以說方太以創(chuàng)新科技不斷重新定義著廚房,，實現(xiàn)對產(chǎn)業(yè)科技的引領(lǐng),。
同時，方太的創(chuàng)新從來不是單點的發(fā)力,，而是點線面結(jié)合的突圍,，隨著產(chǎn)品的創(chuàng)新，品牌戰(zhàn)略也同步更新。從“為了億萬家庭的幸�,！�,、“幸福社區(qū)理念”到“幸福廚房理念”，方太每一步的戰(zhàn)略,，都與產(chǎn)品及發(fā)展緊密聯(lián)合,，以產(chǎn)品為核心，以品牌為驅(qū)動,，鑄就方太的百億之道,。
（2）老板電器
與方太的品牌之道不同,，老板以渠道為驅(qū)動,，通過精準卡位核心品類+前瞻性的渠道覆蓋，終在2021年突破百億規(guī)模,。
老板電器上市之初,，KA渠道銷售收入能占到總銷售收入的95%，但隨著時代變革,，老板電器與時俱進,，并前瞻布局，實行多元化渠道開拓策略,，目前已經(jīng)形成了以零售,、電商、工程渠道為主,、創(chuàng)新渠道,、海外渠道為輔的渠道結(jié)構(gòu)。
與此同時,，老板電器積極進行多品類布局,，重新定義了三大品類，并提出擴大以煙灶消為第一品類群的優(yōu)勢,，守住根基,；2018年，老板電器專門成立了蒸箱事業(yè)部,，利用各類渠道積極拓展嵌入式蒸箱,、烤箱等產(chǎn)品，并作為第二品類發(fā)展,；洗碗機是老板電器看好的另一品類,，目前也將其定位為第三品類，集中后續(xù)發(fā)力,。
可以看到,，老板電器通過品類的卡位與渠道的覆蓋，業(yè)績每年穩(wěn)步上升，終于在2021年經(jīng)第三品類洗碗機的發(fā)力,，一舉進入“百億俱樂部”,。
（3）華帝
方太準備沖刺200億，老板也成功實現(xiàn)100億,，可同為“廚電三巨頭”的華帝,，業(yè)績增長曲線卻忽上忽下，始終在50億徘徊,。
其實早在2013年,，華帝便提出“五年百億”的營收目標，2014年更提出“五年雙百億”（營收和市值）的目標,，2018年也憑借“法國隊奪冠,，華帝退全款”這一腦洞大開的營銷方案，一時風靡全網(wǎng),。但熱度褪去,，業(yè)績卻始終沒有大的突破，這也說明其產(chǎn)品競爭力的減弱,，或需多元化布局突破瓶頸,。
到現(xiàn)在為止，華帝都還未有清晰的多品類布局戰(zhàn)略,，雖然有過一些品類的布局,，但華帝多元化拓展的主觀積極性并不強烈，加上主營業(yè)務(wù)的低迷,，導(dǎo)致其品牌力正在逐漸衰退,，在廚電領(lǐng)域與方太、老板的比拼當中,，已經(jīng)落于下風,，再加上疫情等不可控因素的沖擊，華帝如果僅依靠一兩次事件營銷曝光,，不可能帶動銷售額的大幅增長,。
廚電行業(yè)小結(jié)
廚電行業(yè)“三大巨頭”，有“突破”,、有“可破”,、有“難破”。
方太品牌定位清晰,，產(chǎn)品,、渠道發(fā)展戰(zhàn)略明確，雖未走IPO之路,，卻成為首個過百億的廚電品牌,，已在邁向1000億的目標奮斗,；
老板前瞻性的渠道布局抓住行業(yè)發(fā)展紅利，營收與凈利潤穩(wěn)步發(fā)展,，突破百億也在意料之中,；
華帝戰(zhàn)略騎墻，營銷熱度過后業(yè)績回落,，在50億已徘徊了近10年,，依舊難破百億。
4,、新家電行業(yè)百億成敗標桿
2022年5月,，奧維云網(wǎng)聯(lián)合京東家電發(fā)布了《2022年新家電消費趨勢白皮書》，其中提到了“新家電”的概念,，在時代和生活方式變遷的當下,，能為用戶提供全新生活場景與生活價值的家電可以稱之為“新家電”。近年來,，眾多“新家電”已經(jīng)在我們的身邊興起,，其中有的品牌已經(jīng)快速突破百億,，有的奮起直追,，也有的不進反退。
（1）新寶
提到新寶很多人可能并不是特別熟悉,，但提到摩飛,、東菱等爆款產(chǎn)品大家就知曉了，這兩個其實都是新寶的子品牌,。
新寶是外銷起家的,，后來逐漸轉(zhuǎn)內(nèi)銷，從其業(yè)績增長曲線就能看到,，不到10年的時間,，新寶的業(yè)績已經(jīng)突破100億，基本到達150億,，沖刺200億了,，這條增長曲線的背后，依靠的是“海外市場+自主品牌”的雙輪驅(qū)動,，通過多元化產(chǎn)品,、多品牌矩陣來實現(xiàn)的。
海外OEM/ODM業(yè)務(wù),，新寶主要通過不斷擴展產(chǎn)品品類,，深度挖掘現(xiàn)有客戶市場潛力，加快新興市場的拓展力度,，整體的銷售實現(xiàn)較快增長,；國內(nèi)自主品牌的建設(shè)，則通過有效挖掘目標用戶群體的需求，利用自身長期積累的產(chǎn)品綜合服務(wù)能力,，采取“爆款產(chǎn)品+內(nèi)容營銷”的方法,，結(jié)合“產(chǎn)品經(jīng)理+內(nèi)容經(jīng)理”雙輪驅(qū)動的組織架構(gòu)，從營收趨勢可以看到整體效果也比較明顯,。
（2）萊克
同樣在產(chǎn)品上注重以消費者為導(dǎo)向的萊克,，近年來的發(fā)展，也受到很多人的關(guān)注,。
萊克主要依靠多品牌,、多品類的打造，以消費者為市場導(dǎo)向,，通過加速產(chǎn)品與渠道的變革,，來實現(xiàn)業(yè)績的穩(wěn)定上升，2021年萊克的營收業(yè)績已經(jīng)達近80億,，同比增長26.51%,。
看下萊克的品牌矩陣，根據(jù)不同品牌定位,、細分領(lǐng)域推出5個自有品牌—“萊克 LEXY”,、“吉米JIMMY”、“碧云泉”,、“西曼帝克”,、“三食黃小廚”，每個品牌的定位,、消費場景,、及核心產(chǎn)品都存在一定差異化，來確保品牌與品牌之間,、產(chǎn)品與產(chǎn)品之間是相互合力,，而非相互競爭的，也能更好的通過場景的需求來搭建品類與產(chǎn)品,。
渠道方面,，萊克選擇在線下市場重點區(qū)域定點下沉，形成直營分公司深耕核心城市,，區(qū)域銷售商覆蓋并拓展其它城市及周邊市場的渠道布局,；線上順應(yīng)線上消費趨勢，強化線上渠道的布局,。
以產(chǎn)品打開局面,，再通過品類+渠道實現(xiàn)業(yè)績的增長，萊克的百億營收相信指日可待,。
（3）科沃斯
要說近兩年很火的新品牌,，科沃斯一定能被津津樂道,。科沃斯的成功基本可以從2019年起來分析,，因為這一年科沃斯調(diào)整了其戰(zhàn)略規(guī)劃,，策略性退出原有服務(wù)機器人ODM業(yè)務(wù)和國內(nèi)低端掃地機器人市場，從業(yè)績曲線也能發(fā)現(xiàn)“自斷雙臂”后,，科沃斯的業(yè)績有了一定的下滑,。
但不利是短期的，獲利確實長遠的,，在行業(yè)整合背景下,，科沃斯服務(wù)機器人業(yè)務(wù)保持增長，進一步搶占市場份額,。2020年添可推出智能洗地機“芙萬”,，引領(lǐng)洗地機市場實現(xiàn)爆發(fā)式增長；2021年實現(xiàn)“科沃斯”+“添可”雙品牌驅(qū)動,，營收增速大幅提升,，一舉以80.90%的增速突破百億，實現(xiàn)完美的曲線上揚,。
戰(zhàn)略決策對于品牌的發(fā)展,，可謂至關(guān)重要，科沃斯正式通過“汰劣留良”實現(xiàn)營收大跳躍,。
（4）飛科
看過了三家新興而起的互聯(lián)網(wǎng)新品牌,，不禁然人想起飛科也曾是這般在市場奪目的品牌,。
飛科曾依靠大單品沖刺10億,，但多年過去了如今卻依舊徘徊在30億左右，未有起色,，其主要原因便是在于產(chǎn)品與渠道的懈怠,。
從產(chǎn)品端看，飛科在產(chǎn)品研發(fā)的投入少,，拳頭產(chǎn)品單一,，主要業(yè)績來源剃須刀+電吹風，但電吹風市場飽和,，剃須刀市場又競爭激烈,，因此其無法在市場中帶來過高的營收水平。
再看渠道端,，線下渠道從上市前2015年年末的520家,，到2019年上半年末的747家，經(jīng)銷商數(shù)量增長超過40%,，數(shù)量雖增加,，但只能分享不到一半的收入份額,；目前線上電商渠道的銷售收入是主要來源，但面對線上渠道環(huán)境的變革,，飛科也未能及時作出反應(yīng),，無法“玩轉(zhuǎn)”各類新媒體渠道，就沒辦法和各類新興品牌在賽道角逐,，從而逐漸喪失競爭力,。
渠道不清晰，產(chǎn)品太單一,，讓飛科的傳奇難以延續(xù),，至今業(yè)績在三四十億左右徘徊，難破50億,，更別說百億了,。
新家電行業(yè)小結(jié)
新寶、萊克,、科沃斯和飛科四個品牌,，都是以戰(zhàn)略為主導(dǎo)方向的，不同的戰(zhàn)略方向,，產(chǎn)生了不同的發(fā)展結(jié)局,。
新寶的戰(zhàn)略是從海外龍頭品牌，向內(nèi)銷自主品牌的轉(zhuǎn)型,，以供應(yīng)鏈優(yōu)勢+爆款模式,，帶動營收輕松破百億；
萊克堅持多品類布局的戰(zhàn)略,，以消費者需求為導(dǎo)向,，在不同細分領(lǐng)域找到突破口，推出子品牌,，疊加收益,，增長曲線，穩(wěn)步邁向百億,；
科沃斯冒險實施“汰劣留良”戰(zhàn)略,，保留雙品牌驅(qū)動，去除過多繁瑣的業(yè)務(wù)線,，實現(xiàn)“科沃斯”+“添可”雙品牌驅(qū)動,，一舉跨越百億；
飛科戰(zhàn)略則有些“以不變應(yīng)萬變”的感覺,，“點線面”未有合理規(guī)劃,，在已經(jīng)到10億的階段，還在依靠單一產(chǎn)品,，導(dǎo)致停滯不前,。
5,、百億家電成敗標桿的小結(jié)
通過各家電行業(yè)的案例分析，我們發(fā)現(xiàn)無論是大電,、小電,、廚電、新電,，百億破題的關(guān)鍵都在于清晰的品牌頂層設(shè)計,。
品牌想要往大、往深,、往遠的發(fā)展,，離不開品牌的頂層設(shè)計，因為每個行業(yè)的賽道,、每個品牌的基因都不同,，一味的復(fù)制是無法獲得同等成果的，但是在品牌頂層設(shè)計上的一些關(guān)鍵要素確可以給跟多品牌帶來啟發(fā)的,，核心在于抓住轉(zhuǎn)折點,、找到分岔點、設(shè)計增長點,。
那企業(yè)的增長點從哪里來呢,？
錦坤十余年來輔導(dǎo)服務(wù)的20多個世界500強、50多個中國500強,、100多個城市品牌,，200多個上市公司、300多個行業(yè)頭部品牌和400多個專精特新企業(yè)的基礎(chǔ)上原創(chuàng)提出的個十百千萬億企業(yè)業(yè)績持續(xù)結(jié)構(gòu)增長的“五億五圖五接”的品牌頂層設(shè)計和營銷底層運營的方法體系和管理實踐,。
對于個億級別的企業(yè),，增長點的核心在于渠道。只有把產(chǎn)品在同等質(zhì)量上做的比別人價格低或者同等價格下質(zhì)量比別人好,，企業(yè)才具備增長的潛力,。與之相對的，在這個階段如果產(chǎn)品沒有做好,，那么其他再多的動作都是徒勞，甚至動多越多,，越快倒下,。
以此類推，再往上走,，核心增長點就逐漸從渠道變成了產(chǎn)品,、品類、平臺和生態(tài),。相對應(yīng)的,，每一個層級和量級都有相應(yīng)的動作,，把點打透、以線拉通,、用面成型,、多面定體、空賦能點,。
因此,，把握住時機的早晚、結(jié)構(gòu)的多少,、順序的先后,、節(jié)奏的快慢、力度的大小也是同樣重要的,。
把握不好時機,，要么是從先驅(qū)變先烈，要么是跟不上市場變化,；
把握不好結(jié)構(gòu),，就容易抓小放大，忙死了也忙不到點子上,；
把握不好順序,，就會容易就做無用功，在一堆“0”上發(fā)力,，一堆“0”相加相乘還都是“0”,，必須找到“1”，后面加“0”才有意義,，否則就是盲目發(fā)力,；
把握不好節(jié)奏，就會錯誤估計形勢,，該慢時快死了,，該快時慢死了，錯失戰(zhàn)機或自尋死路,；
把握不好力度,，就會錯失企業(yè)在行業(yè)應(yīng)有中的地位和消費者者心智中的認知，錯過行業(yè)的發(fā)展的進程,，甚至斷檔,，被排除在外。
百億家電成敗標桿背后的品牌頂層設(shè)計
百億家電品牌成敗標桿背后的增長邏輯,，核心在于強大的“面”拼圖,。
核心品牌、核心價值鏈,、核心渠道,、核心品類,，外加組織保障，方為百億營收品牌頂層設(shè)計的關(guān)鍵,。
1,、打造強大的核心品牌
品牌在十億的階段，重點在于打造核心產(chǎn)品,、核心品類,、核心品牌，集中核心力量,，快速邁向頭部品牌,。
但當品牌要邁向百億的時候，其結(jié)構(gòu)就會向多品牌,、多品類的方向轉(zhuǎn)變,，以達到攻守兼?zhèn)涞男Ч?/p>
比較明顯的兩個案例就是方太和老板。
方太的策略為“一品一牌”,，三個子品牌,，方太扎根廚電領(lǐng)域，柏廚延展至高端家居,，而新推出的米博則涉足生活電器,，三個子品牌分別“攻占”三個不同品類，通過不同細分市場的發(fā)力,，來滿足更多個性化的需求,，實現(xiàn)多品牌的業(yè)績增長。
而老板的策略則是“一品多牌”,，其下的三個子品牌老板,、金帝、帝澤都是聚焦在廚電領(lǐng)域,，區(qū)別在于同一個品類的不同范疇,，老板專注傳統(tǒng)廚電、金帝主要為新型廚電,、帝澤則是以頂級廚電為主,，三個子品牌聚焦同一品類，將品牌與品類綁定更加緊密,。
多品牌結(jié)構(gòu),，對于業(yè)績增長而言，確實有開辟新曲線的好處,，但是其根本依舊是打造強大的核心品牌，這是企業(yè)走向百億營收的最基礎(chǔ)功課,，也只有明確了品牌核心基因,，塑造了核心品牌后,，方可實現(xiàn)資源最優(yōu)化、結(jié)構(gòu)最清晰,、成本做節(jié)約,、渠道最快鋪、組織最高效,、以及用戶最滿意,。
2、搶占核心價值鏈
什么是企業(yè)的核心價值鏈,？簡單來說,，便是企業(yè)的核心驅(qū)動。
方太以品牌為核心驅(qū)動,，搭建完善的品牌價值鏈,，通過“有度”創(chuàng)新原則，以儒家仁愛文化為內(nèi)核,，指導(dǎo)產(chǎn)品的智能升級,，實現(xiàn)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的不斷迭代。品牌是方太的核心,，是其價值鏈的核心,。
老板的核心驅(qū)動之前就說了是渠道，前瞻性的將KA渠道打造為第一渠道,，同時又不過分依賴KA渠道,，快速布局專賣店與地方通路；隨著市場的升級,，老板率先布局工程渠道與下沉渠道,，抓住三四線市場的高端需求，通過拆分代理商,、設(shè)立城市公司等完成渠道的下沉,，實現(xiàn)業(yè)績的增長。
蘇泊爾以終端為核心價值鏈,，以高密度5萬零售終端建設(shè),，覆蓋全國接近100%的縣級以上城市，打造一,、二線及低線市場的差異化終端業(yè)態(tài),，在一二線城市蘇泊爾以做品牌體驗中心為主，到了低線市場則以差異化生活館立足,，再配上豐富的產(chǎn)品支撐終端需求,，讓蘇泊爾的業(yè)績穩(wěn)坐小電前茅。
同樣已突破百億的新寶則是以產(chǎn)品為價值鏈，依靠超級豐富的品類,、鮮明的供應(yīng)鏈優(yōu)勢,、靈活開放式的合作方式、及“產(chǎn)品經(jīng)理+內(nèi)容經(jīng)理”驅(qū)動機制,，實現(xiàn)1億臺年產(chǎn)量的成功,。
通過上面四個品牌的分析，我們發(fā)現(xiàn)同樣是突破百億的家電品牌,，但是都有不同的價值側(cè)重點,，可謂“條條大路通羅馬”，只有找到最適合自己品牌的核心價值鏈,，立足產(chǎn)業(yè)鏈話語權(quán),，方可在競爭激烈的市場，站穩(wěn)腳跟,，沖刺百億,。
3、卡位核心渠道
在分析家電小電的時候,，便提到過,，為何十余年前與蘇泊爾20億相當?shù)膼凼诉_，如今卻只能在20多億徘徊,？
渠道戰(zhàn)略模糊,，未有明確的第一渠道便是其難有突破的原因之一�,？梢娤胍黄瓢賰|,，必須要先卡位核心渠道。
既然說到了愛仕達,，就先看下老對手蘇泊爾的渠道結(jié)構(gòu),，蘇泊爾依靠經(jīng)銷商資源建立起遍布全國的銷售網(wǎng)絡(luò)，2010年為推進渠道下沉,，進入海爾日日順1000家左右縣級市場銷售網(wǎng)點同時加快在縣郊,、鄉(xiāng)鎮(zhèn)開設(shè)獨立的零售生活館，并專門成立電子商務(wù)部開發(fā)線上經(jīng)銷商資源,�,？梢哉f蘇泊爾明確核心渠道經(jīng)銷商渠道，并迅速從廣度走向深度再走向高效,，實現(xiàn)渠道布局與完善,。
新興品牌中，云米則是通過打造全渠道零售,，即消費者在線上或線下體驗店下單購買產(chǎn)品,，工廠生產(chǎn)后不經(jīng)過經(jīng)銷商,，直接通過物流體系送達，既解決了囤貨問題,，又實現(xiàn)線上線下同款同價的模式,，促進品牌覆蓋網(wǎng)絡(luò)的快速擴展,。
集成灶是當下熱門家電品類,，火星人作為第四家上市的企業(yè)，2021年實現(xiàn)行業(yè)營收第一的目標,，這也離不開其清晰的渠道建設(shè),。火星人以專賣店為核心渠道,，打造超級增長引擎,，推動火星人整個價值鏈優(yōu)化升級，及業(yè)績結(jié)構(gòu)的持續(xù)增長,，同時提前布局第二渠道電商渠道,，保持行業(yè)的領(lǐng)先優(yōu)勢，對第一渠道形成有力支撐,，為公司業(yè)績打開更多想象空間,。
通過對蘇泊爾、云米,、火星人的渠道分析,，我們不難發(fā)現(xiàn)，渠道建設(shè)離不開營銷與規(guī)劃,，對應(yīng)錦坤“四客+六力”方法論,，或許更好理解。
“四客”是一個以消費者生命周期為線索的縱向,、動態(tài)的概念,，將客戶生命周期劃分為“拉-殺-留-轉(zhuǎn)”四個階段，在每一個階段,，門店運營的關(guān)鍵指標都不一樣,，也因此對應(yīng)的市場策略也不同。六力是一個相對靜止的,、橫向的概念體系,。它是從門店從市場發(fā)展規(guī)劃到門店選址、供應(yīng)商篩選模型到門店的形象,、管理和服務(wù)操作甚至話術(shù)規(guī)范的統(tǒng)稱,。
百億家電成敗標桿背后的品牌頂層設(shè)計，一定離不開渠道的助力,，真正理解跑通渠道才是關(guān)鍵所在,。
4,、大單品+核單品
分析好了渠道，我們再一起來看產(chǎn)品,。錦坤在服務(wù)了方太,、老板、蘇泊爾,、火星人,、雙鹿上菱等眾多家電頭部品牌后，總結(jié)出產(chǎn)品開發(fā)的“四度”邏輯,，即長度,、寬度、深度和粘度,。
以“四度”邏輯看卡薩帝的產(chǎn)品布局,，我們可以發(fā)現(xiàn)卡薩帝產(chǎn)品寬度覆蓋11個品類，多個品類的高端價位段保持市占率第一,；其中廚房電器,、熱水器、電視的產(chǎn)品粘度最高,；通過智慧廚電,、母嬰廚電增強品類長度；在產(chǎn)品深度上也有ACME艾美控氧保鮮冰箱及融合智慧纖洗機,�,！八亩取狈治鱿聛恚隳芎芮逦牧私饪ㄋ_帝在產(chǎn)品方面為何可助力其輕松突破百億,。
再看云米,，三年內(nèi)完成60+家電品類擴張，打造互聯(lián)網(wǎng)全屋家電新品類,，它的產(chǎn)品“四度”如何,？在產(chǎn)品寬度上，云米以互聯(lián)網(wǎng)空調(diào),、冰箱,、洗衣機等依靠6大智能系統(tǒng)覆蓋多個家庭生活場景；并關(guān)聯(lián)互聯(lián)網(wǎng)廚房大電,、小電,，互聯(lián)網(wǎng)生活小電智能家居等增加粘度；其中主推互聯(lián)網(wǎng)空調(diào)及互聯(lián)網(wǎng)油煙機,，突出深度,；以云米全域風空調(diào)來加深單品的粘度，實現(xiàn)大單品,。
無論是傳統(tǒng)大家電品牌或者互聯(lián)網(wǎng)家電品牌,，百億營收的背后定然少不了產(chǎn)品這一“關(guān)”,。
5、外資本+內(nèi)組織
清晰了核心品牌,，站穩(wěn)了核心價值鏈,，明確了核心渠道與核心產(chǎn)品，最后也是最容易被遺忘的便是內(nèi)組織與外資本,。
品牌要做大做強需要勢能最大化及動能最強化,，勢能最大化就是我們先前所說的種種要點，而動能的最強化,，則內(nèi)力+外力的“內(nèi)外兼修”來實現(xiàn),。
首先需要資本杠桿撬動，形成內(nèi)外利益共同化,；
其次是內(nèi)部組織架構(gòu)的合理升級，方可實現(xiàn)運營的高效,；
只有內(nèi)外合力,，才能更好的把握市場、搶占布局,，為品牌的百億目標創(chuàng)造更好的條件,。
結(jié)語：品牌頂層設(shè)計決定家電企業(yè)發(fā)展未來
實現(xiàn)百億夢，路該怎么走,？
正如通往羅馬的大路一樣,，沒有唯一的一條路，看似處處通達,，卻有著無數(shù)死胡同,，就看能否發(fā)現(xiàn)。
在走的過程中,，有的找到了捷徑,，快速的到達了；
有的繞了點路,，發(fā)現(xiàn)后又轉(zhuǎn)回來了,；
有的踏踏實實走了一條雖遠但穩(wěn)的路，向著目標一步一個腳�,�,；
也有的不管不顧，全憑著心思往前走,，時而還換個方向,，全無計劃。
……
而清晰的品牌頂層設(shè)計,，則更像這張通往羅馬的地圖,，讓無論現(xiàn)在身在何處的品牌,，能找到去往羅馬更合適的道路。
精彩紛呈的家電行業(yè),，百億標桿的成敗企業(yè),，如一幅幅畫卷，訴說著一個個品牌的故事,，下一個百億甚至千億的品牌故事如何鑄造,，令人充滿期待！
（錦坤系全國知名的產(chǎn)城園企品牌服務(wù)商和連鎖互聯(lián)網(wǎng)品牌運營商,，先后輔導(dǎo)服務(wù)了500多家的專精特新企業(yè),、行業(yè)第一品牌、上市公司,、城市品牌以及中國500強和世界500強,。石章強系正高級經(jīng)濟師、錦坤品牌創(chuàng)始人,、上海品牌委秘書長,、上海市政府品牌專家委員、新華社民族品牌工程專家委員,、國家工信部專精特新評審專家等）
