接手江南一家公司的案子，有些偶然,。

這家企業(yè)是生產(chǎn)建筑工程材料的,，姑且稱為火紅公司吧（化名），通過一家雜志，邀請筆者授課，沒想到，七個小時激情授課結束,，董事長又帶著員工，到酒店深談,，于是,，就有了年度的深度合作。

但案子啟動之后,，才發(fā)現(xiàn),，這家公司既有讓人歡欣鼓舞的一面，也有讓人感覺棘手的一面,，這反而激起了筆者挑戰(zhàn)一下自己的沖動,，筆者決定，深入這家公司,，作為自己的新年開山第一炮,。

這家公司的優(yōu)勢是：重視產(chǎn)品研發(fā)與生產(chǎn)，產(chǎn)品質(zhì)量好,，高層眼光高遠,，愛學習，想把企業(yè)做強做大,，舍得市場投入,，政府關系也處的非常好，有良好的內(nèi)外部條件與環(huán)境,。

但劣勢也很明顯：企業(yè)規(guī)模小,，一年才幾千萬的銷售額，董事長直接抓銷售,，雖很重視，但由于在營銷方面是外行,，有些力不從心,。同時,，由于地處地級市，加上企業(yè)產(chǎn)品屬于保溫材料等,，屬小眾產(chǎn)品,，優(yōu)秀人才難以吸引進來，現(xiàn)有員工都是親朋好友,，同學等,，雖然對企業(yè)忠誠度高，但學歷低,，悟性差,，加之在企業(yè)待久了，多有惰性,。

更麻煩的是,，公司高層雖然想改變這種現(xiàn)狀，但由于企業(yè)薪酬是提成制,，原有老員工,，借助老客戶，不需很努力,，就可以拿到很高的提成,，而新招的業(yè)務員，由于不熟悉市場,，客戶開拓需要時間等,，付出很多，但前期業(yè)績差,，收入低,，養(yǎng)不住人，老員工躺在“功勞簿”上“坐吃山空”,，新員工招來了,，卻留不住，銷售徘徊不前,，甚至呈下滑態(tài)勢,，怎么辦？

筆者認為,，企業(yè)變革,，應從主要矛盾抓起。思考再三,，在與董事長充分溝通后,，決定先從企業(yè)的薪酬體系入手。

薪酬體系設計的關鍵要素要考慮公平,、公正,，體現(xiàn)多勞多得,，要從僅關注結果，到注重過程,，好過程,，一定會有好結果。筆者設計的薪酬方案一改原來的低底薪加高提成,，而是采取中等底薪加高績效工資加即時激勵,，中等底薪，可以讓新員工更有保障,，高績效工資,，側重對銷售目標達成率、產(chǎn)品結構,、新產(chǎn)品推廣,、新客戶開發(fā)、客戶拜訪與服務,、客戶滿意度的提高等這些關鍵過程指標的考核（KPI）,，而即時激勵，針對的是對階段性營銷目標的實現(xiàn),，比如新品推廣,、新客戶開發(fā)等，對完成較好的,，予以重獎,，完不成目標者，進行適度負激勵,，一般當月兌現(xiàn),。薪酬方案，還增加了季度,、年度獎勵,，包括評優(yōu)、評先,，還有集體旅游,、外出培訓等獎勵。

為了讓大家能夠充分認識到薪酬改革的必要性,，筆者組織營銷人員“頭腦風暴”多次討論,，并對指標的量化、細化設計與大家進行充分溝通,，獲取他們的支持,，以更好地執(zhí)行，薪酬方案推行后,，由于自上而下都極為配合,，營銷團隊的面貌發(fā)生了很大的改變,，銷售目標得到了大幅度提升,。

但就在這時,，企業(yè)離職的原銷售負責人在過了春節(jié)后，找到另一家小廠生產(chǎn)仿火紅公司的產(chǎn)品打著火紅公司的旗號正在一些老客戶處“挖墻腳”,，市場銷售受到很大的影響,，當董事長打來電話，并急問怎么辦后,，筆者知道,，這是一件十萬火急的事情。

火紅公司,，有三百多家客戶,，如果一一登門進行解釋，很顯然,，耗時長,，效果未知，因為對于以利益為目標的經(jīng)銷商來說,，讓他們放棄更多掙錢的機會,，很可能是與虎謀皮，筆者想到了快消品行業(yè)經(jīng)常采用的廠商聯(lián)誼會,，考慮到企業(yè)剛剛研發(fā)出的幾款新產(chǎn)品,，筆者在想，如果籌辦一場集“新年戰(zhàn)略規(guī)劃解讀+新品發(fā)布+訂貨+年度總結和表彰+培訓會”五位一體的會議,，是不是可以“一石多鳥”,，即可以集中解釋目前仿冒產(chǎn)品的打擊處理措施，又可以進行新品推廣,，讓經(jīng)銷商有更多的賺錢機會,，同時，對于剛剛過去的一年做的優(yōu)秀的客戶,，進行隆重表彰和總結,，加之訂貨就有多重優(yōu)惠政策，以及筆者親自授課《中國商道》,，相信會有好的效果,。此想法跟董事長及公司高管通氣后，大家拍手贊成,，于是,，經(jīng)過一個通宵的方案撰寫，第二天董事長簽批執(zhí)行,，大會在六天后,，準時舉辦,。

這次參加的客戶，包括準客戶,，有將近400人,，通過新年戰(zhàn)略規(guī)劃，讓客戶知道火紅公司有一個遠大的戰(zhàn)略目標,，以及清晰的近景規(guī)劃,，新品發(fā)布，則讓客戶找到了新的銷量和利潤增長點,，而訂貨會,，由于政策設計采用“加法“，即連環(huán)的方式,，現(xiàn)場收款800多萬,，而年度總結表彰，則樹立了新老客戶的信心,，讓他們知道火紅公司是一個懂得分享與感恩的企業(yè),，而培訓會的“授漁”，則讓經(jīng)銷商懂得成功的“儒商”應該如何經(jīng)營與管理,，而作為此次活動的一個小插敘,，那位貼牌仿冒的原銷售負責人，由于觸犯法律,，被繩之以法,，這更堅定了客戶經(jīng)銷正規(guī)企業(yè)產(chǎn)品的信念，此次活動取得了空前的成功,，事后,，董事長感慨地說，“以前都是先貨后款,，甚至很多賬款常年都難以結算,，這次竟然意外收了800多萬的預付款，真沒想到,，我們產(chǎn)品還能這么玩,。”

后來,，筆者根據(jù)互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的大趨勢,，建議企業(yè)“觸電”，當時,，有些管理層難以理解,，電商都是衣服、書籍、手機什么的,，哪有保溫材料網(wǎng)上銷售的,？最后，董事長,、總經(jīng)理力排眾議,，采取先試試的方式，“小步慢跑”,，跟一些相關網(wǎng)站合作,，沒想到“無心插柳柳成蔭”，一年下來,，竟然銷了幾百萬，雖然數(shù)量不算大,，但利潤率高出傳統(tǒng)渠道,，并且難能可貴的是，網(wǎng)上銷售出去的,，都是現(xiàn)款現(xiàn)貨,，這是互聯(lián)網(wǎng)思維與營銷的一大勝利。

年底,，筆者給這家企業(yè)擬定了來年以下營銷戰(zhàn)略規(guī)劃：

1,、  打造學習型企業(yè)組織，促進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展,。

2,、  在湖北黃岡建立第一家分廠，并采取事業(yè)部制,，給予充分的授權,。

3、  健全營銷組織,，設立市場部,、銷售部、銷管部三大部門,，各司其職,，各負其責。

4,、  對管理層,，實施股權激勵，獎勵高層,，鼓勵中層,，帶動基層。

5、  建立產(chǎn)供銷聯(lián)席會議制度,，有效解決企業(yè)運營中出現(xiàn)的各種沖突,。

……

通過這個案例，筆者悟出：

1,、企業(yè)創(chuàng)新,，要學會跨界。國家提出發(fā)展創(chuàng)新型企業(yè),，包括制度,、管理、技術,、文化創(chuàng)新等等,，但創(chuàng)新，尤其是營銷創(chuàng)新,，要盡可能地多學習其他行業(yè)的做法,，比如競爭比較激烈的快消品、家電等等行業(yè),，筆者稱之為“嫁接營銷”,，這種“嫁接”，避免了“近親繁殖”與同質(zhì)化競爭,，更容易產(chǎn)生創(chuàng)新的基因,。

2、顛覆需要自我否定,。變革充滿風險,，它需要一種自我否定的勇氣與毅力，甚至需要自我打倒,，尤其是跨界式顛覆,，更需要企業(yè)管理層上下一致，也需要企業(yè)高層堅守與執(zhí)著,。在薪酬激勵上,，從提成制變成績效制，雖然遇到阻力,，但由于調(diào)高了底薪,，以及高績效工資，按照馬斯洛需求層次論,，附之以評優(yōu),、評先以及外出集體旅游、培訓等更高層次的激勵,，物質(zhì)與精神并重,，取得了理想的效果，當然，也得到了大家的支持,。

3,、顛覆與跨界創(chuàng)新，需要較高的執(zhí)行力,。此案例之所以能夠取得成效,，也許可以歸結于張居正的“慮之貴詳，謀之貴眾,，斷之貴獨,，行之貴力”。中國企業(yè)不缺乏戰(zhàn)略,，缺乏的是不折不扣的執(zhí)行力,，顛覆創(chuàng)新，需要質(zhì)疑之后認可的高度執(zhí)行,，執(zhí)行力才是競爭力,，也才能轉化成戰(zhàn)斗力，最后形成企業(yè)的競爭壁壘,。

4、組織行為的改變,，需要強勢領導,。筆者為企業(yè)制定一系列變革措施，如果不是企業(yè)高層的快速決策與認可,，也許它只能停留在“紙上”,，或“胎死腹中”，它需要一位強勢的領導或領導層帶領大家嚴格執(zhí)行,，不曾改變的企業(yè)是虛弱的,，不曾執(zhí)行的策略是無力的。組織的變革,，需要強勢的決策層積極推動,。