藍(lán)哥智洋國(guó)際行銷顧問機(jī)構(gòu)  于斐

 

曾有基層醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)問,，“于老師,，現(xiàn)在的基層醫(yī)院處于什么樣的情況？”

我的回答是“三個(gè)一”,，“一個(gè)現(xiàn)狀”、“一個(gè)問題”和“一個(gè)出路”。

這“一個(gè)現(xiàn)狀”其中就包括了“三高一低”的情況，即當(dāng)今各項(xiàng)支出成本高,、宣傳推廣成本高、消費(fèi)者覺悟高,，營(yíng)銷水平普遍低,。

“一個(gè)問題”是指現(xiàn)在眾多基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)普遍存在經(jīng)營(yíng)高度同質(zhì)化已經(jīng)讓消費(fèi)者產(chǎn)生了高度的審美疲勞。

“一個(gè)出路”則是指要變經(jīng)營(yíng)管理上的審美疲勞為審美創(chuàng)新,，為此必須在戰(zhàn)略定位、戰(zhàn)術(shù)整合上重新做出布署,，做好績(jī)效管理,，有效的喊出自己差異化的聲音。

當(dāng)今,，在互聯(lián)網(wǎng),、大數(shù)據(jù)等已經(jīng)成為社會(huì)通用基礎(chǔ)設(shè)施的背景下，醫(yī)院需要用互聯(lián)網(wǎng)思維對(duì)市場(chǎng),、患者,、技術(shù)、醫(yī)院價(jià)值鏈乃至整個(gè)商業(yè)生態(tài)進(jìn)行重新審視,，因?yàn)橹袊?guó)的許多醫(yī)院尚未具有真正意義上的核心競(jìng)爭(zhēng)力,，主要體現(xiàn)在5個(gè)方面：

1、核心價(jià)值觀能力,；

2,、營(yíng)銷變革力；

3,、戰(zhàn)略洞察力,；

4,、計(jì)劃控制力；

5,、組織適應(yīng)力,；

以往我們對(duì)醫(yī)療事業(yè)的發(fā)展往往從專業(yè)、技術(shù)或人才管理的角度進(jìn)行著重強(qiáng)調(diào),，但實(shí)際上醫(yī)院與醫(yī)院競(jìng)爭(zhēng)實(shí)際上是綜合實(shí)力的競(jìng)爭(zhēng),。在近些年的醫(yī)院發(fā)展中，醫(yī)院在硬件建設(shè)上已初具規(guī)模,，而軟件建設(shè)仍比較滯后,。醫(yī)院改革走的基本是一條高投資、高消耗,、低產(chǎn)出的粗放經(jīng)營(yíng)型道路,。

隨著我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的進(jìn)一步完善和醫(yī)療保障制度的實(shí)行，醫(yī)院必須實(shí)行低耗,、高效的集約管理,，通過挖掘潛力，加強(qiáng)管理,，優(yōu)化結(jié)構(gòu),，提高質(zhì)量，使醫(yī)院走優(yōu)質(zhì),、低耗,、高效的質(zhì)量效益型發(fā)展道路。

那么,，現(xiàn)今的醫(yī)院該如何挖掘自身潛力,，在追求可持續(xù)發(fā)展道路上亮出自身特色呢？

著名品牌營(yíng)銷專家于斐老師認(rèn)為：未來(lái)醫(yī)院運(yùn)營(yíng)優(yōu)化將成為中國(guó)醫(yī)療領(lǐng)域新的加速器,。在實(shí)施醫(yī)院戰(zhàn)略管理和系統(tǒng)資源決策時(shí),，必須從戰(zhàn)略管理的兩個(gè)層次來(lái)對(duì)醫(yī)院的發(fā)展進(jìn)行規(guī)劃：

一是對(duì)醫(yī)院的品牌競(jìng)爭(zhēng)力進(jìn)行全面規(guī)劃和打造。

品牌競(jìng)爭(zhēng)力實(shí)質(zhì)上體現(xiàn)醫(yī)院的競(jìng)爭(zhēng)力,，是指醫(yī)院品牌擁有的,，區(qū)別或領(lǐng)先于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的獨(dú)特能力，以及能夠顯示醫(yī)院的醫(yī)療技術(shù),、品質(zhì)和服務(wù),，并引起患者的品牌聯(lián)想而促使其前來(lái)就醫(yī)的的能力。對(duì)于患者來(lái)說,，醫(yī)院的核心競(jìng)爭(zhēng)力就是可以感知的實(shí)在利益,，而品牌競(jìng)爭(zhēng)力就是這種利益的最佳表現(xiàn)形式。

·品牌競(jìng)爭(zhēng)力具有不可替代的差異化能力,，是醫(yī)院所獨(dú)具的,，是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手很難甚至無(wú)法模仿的,；

·品牌是醫(yī)院最重要的資產(chǎn)，具有較高的認(rèn)知品質(zhì),，統(tǒng)領(lǐng)其他所有的競(jìng)爭(zhēng)能力,，處于核心地位，能夠使醫(yī)院保持盈利能力和獲得超額利潤(rùn)的品牌溢價(jià)能力,；

•品牌競(jìng)爭(zhēng)力是醫(yī)院長(zhǎng)期發(fā)展積淀下來(lái)的,，一般不會(huì)因?yàn)橥獠凯h(huán)境的影響發(fā)生質(zhì)的變化，具有持續(xù)性和非偶然性,；

·品牌競(jìng)爭(zhēng)力具有延展性,，能夠使醫(yī)院具有擴(kuò)張潛力和構(gòu)建競(jìng)爭(zhēng)壁壘的能力，需要進(jìn)入者花費(fèi)巨資,，或者提供特殊服務(wù)才能實(shí)現(xiàn)顧客對(duì)品牌的忠誠(chéng),；

·品牌競(jìng)爭(zhēng)力還是一種集合能力，是醫(yī)院內(nèi)部不同能力的集成組合,，具體包括品牌核心力,、品牌輻射力、品牌創(chuàng)新力,、品牌生命力,、品牌文化力、品牌領(lǐng)導(dǎo)力等,。

從品牌競(jìng)爭(zhēng)力的特征來(lái)看,，品牌競(jìng)爭(zhēng)力是在醫(yī)院經(jīng)營(yíng)過程中形成的，是醫(yī)院內(nèi)外環(huán)境共同作用的產(chǎn)物,。它是一種比較能力或比較綜合力,，主要體現(xiàn)在市場(chǎng)的占有能力、創(chuàng)造價(jià)值和利潤(rùn)的能力以及創(chuàng)新發(fā)展的能力,。

醫(yī)療業(yè)務(wù)工作是醫(yī)院的核心構(gòu)成部件，醫(yī)院的每一個(gè)臨床科室都是一個(gè)業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)單位,，每一個(gè)臨床科室都有自己區(qū)隔明晰的業(yè)務(wù),、可界定的細(xì)分市場(chǎng)和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)者，同時(shí)科室總體設(shè)置和細(xì)分設(shè)置已形成今天醫(yī)院實(shí)力及服務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)新領(lǐng)域,。

因此,，醫(yī)院必須具備業(yè)務(wù)戰(zhàn)略發(fā)展觀念和詳細(xì)的市場(chǎng)規(guī)劃指引，針對(duì)每一個(gè)業(yè)務(wù)單位就醫(yī)患者的特點(diǎn),，細(xì)分市場(chǎng)的規(guī)模情況和競(jìng)爭(zhēng)格局以及競(jìng)爭(zhēng)者的優(yōu)劣勢(shì)后提出自己的業(yè)務(wù)規(guī)劃和業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo),，確保滿足已有的醫(yī)療市場(chǎng)需求和繼續(xù)按照經(jīng)營(yíng)目標(biāo)拓展市場(chǎng)份額。

二是以職能戰(zhàn)略設(shè)計(jì)強(qiáng)化醫(yī)院總體戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略,。

在各職能部門中的執(zhí)行規(guī)劃和執(zhí)行行為指導(dǎo),，有效地運(yùn)用相關(guān)管理效能,，保證醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

比如醫(yī)院經(jīng)營(yíng)管理戰(zhàn)略,、財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略,、市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略以及人力資源戰(zhàn)略等。各職能部門是醫(yī)院戰(zhàn)略實(shí)施中指揮,、組織,、協(xié)調(diào)、系統(tǒng)聯(lián)動(dòng)的樞紐,，猶如“牽一發(fā)而動(dòng)全身”,；所以職能戰(zhàn)略的管理應(yīng)重視協(xié)調(diào)性、階段性,、可控性等,，在職能戰(zhàn)略的規(guī)劃中特別要注意目標(biāo)或經(jīng)營(yíng)指標(biāo)分解的科學(xué)性和適時(shí)性，達(dá)到考核的結(jié)果出績(jī)效的目的,。

很顯然,，對(duì)一位醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)來(lái)說，光掌握優(yōu)勢(shì)是不夠的,，還必須把握趨勢(shì),，切切實(shí)實(shí)做好績(jī)效管理。

什么是績(jī)效管理,？

績(jī)效管理就是對(duì)員工,、團(tuán)隊(duì)或部門的行為以及結(jié)果進(jìn)行計(jì)劃、評(píng)估及改善的管理過程,。

實(shí)際上它超越了傳統(tǒng)意義上的績(jī)效評(píng)估的概念,，績(jī)效評(píng)價(jià)只是績(jī)效管理的一個(gè)重要部分，績(jī)效評(píng)價(jià)將與績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定,、績(jī)效輔導(dǎo),、績(jī)效反饋和應(yīng)用一起構(gòu)成醫(yī)院績(jī)效管理的全過程。傳統(tǒng)的績(jī)效評(píng)估辦法有時(shí)會(huì)是主觀的,，憑印象和武斷的,，難于對(duì)員工的行為和結(jié)果有全面而客觀的評(píng)價(jià)。其中受人為因素的影響較大,，而且各種評(píng)估是事后的結(jié)論,，常常反饋不夠及時(shí)，難于引導(dǎo)職工及時(shí)地調(diào)整,、改進(jìn)自己的行為,。

而績(jī)效管理是一種提高員工的績(jī)效和開發(fā)團(tuán)隊(duì)、個(gè)體潛能，使組織不斷獲得成功的管理思想,，是具有戰(zhàn)略意義的整合的管理方法,。通過績(jī)效管理，可以幫助醫(yī)院組織實(shí)現(xiàn)其績(jī)效的持續(xù)發(fā)展,，促進(jìn)形成以績(jī)效為導(dǎo)向的組織文化,。

關(guān)于醫(yī)院績(jī)效評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)，除了要具備醫(yī)療系統(tǒng)自身特有的績(jī)效指標(biāo)之外,，1995年英國(guó)學(xué)者芬維克和福林提出了4E指標(biāo)（經(jīng)濟(jì)Economy,、效率Efficiency、效果Effect,、公平Equity）,。

4E指標(biāo)是對(duì)組織績(jī)效衡量指標(biāo)具體化的探索，因?yàn)橐子诓僮�,，在組織人力資源管理中得到廣泛運(yùn)用,。醫(yī)院可以結(jié)合自身的特性加以整合，制定適合自身特點(diǎn)的績(jī)效衡量指標(biāo),。這樣醫(yī)院的績(jī)效指標(biāo)就整合為：

醫(yī)院服務(wù)態(tài)度一直是醫(yī)院績(jī)效考核的一個(gè)重要指標(biāo),。

按照美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家、諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)獲得者阿羅的理論,，衛(wèi)生服務(wù)不同于一般商品市場(chǎng)：

一是存在供需雙方信息的嚴(yán)重不對(duì)稱性,。患者由于缺乏專業(yè)知識(shí)，對(duì)自己的病情并不了解,，他們?yōu)榱嗽缛湛祻?fù),，將會(huì)對(duì)供方即醫(yī)生和醫(yī)院言聽計(jì)從。作為供方的醫(yī)生掌握專業(yè)知識(shí),，他可以為病患治病,，當(dāng)然也知道如何為患者提供服務(wù)，從而獲得更多的酬金,；而同樣作為供方的醫(yī)院,，由于有醫(yī)院建設(shè)和給員工發(fā)獎(jiǎng)金的壓力，也希望患者越多越好,，患者花的錢越多越好,，因此存在誘導(dǎo)消費(fèi)的傾向。

二是購(gòu)買醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)或產(chǎn)品存在著不確定性,。一個(gè)人多久會(huì)得病,，得什么病,，得病后怎樣進(jìn)行治療,，治療效果如何，看病要付多少錢，患者有時(shí)并不清楚,。

著名品牌營(yíng)銷專家于斐老師指出,，發(fā)生的絕大部分醫(yī)患糾紛其實(shí)不是醫(yī)院醫(yī)療技術(shù)水平、醫(yī)療質(zhì)量方面的問題,，而是醫(yī)患溝通不夠,，醫(yī)院服務(wù)不到位引起的。醫(yī)院應(yīng)該摒棄傳統(tǒng)等人上門的被動(dòng),，創(chuàng)造積極開放的現(xiàn)代服務(wù)理念,，主動(dòng)出擊，有意識(shí)的整合自身資源針對(duì)性的開展公關(guān)宣傳活動(dòng),，走個(gè)性化,、精細(xì)化服務(wù)路線，同時(shí)運(yùn)用差異化手段,，結(jié)合自身�,？铺攸c(diǎn)和現(xiàn)有人力、設(shè)備,、環(huán)境等因素,，抓好全程服務(wù)管理。做好特色經(jīng)營(yíng),，形成口碑,。

很長(zhǎng)一個(gè)時(shí)期以來(lái)，許多醫(yī)院把擴(kuò)大外延規(guī)模,、增加投入,、上新項(xiàng)目作為醫(yī)院競(jìng)爭(zhēng)的主要方式，雖然醫(yī)院規(guī)模建設(shè)取得較快的發(fā)展,，但同時(shí)也帶來(lái)了高精尖設(shè)備大戰(zhàn),，以致于醫(yī)療費(fèi)用高漲，儀器設(shè)備資源浪費(fèi)等負(fù)面效應(yīng),，不和諧現(xiàn)象屢屢發(fā)生,，“看病難”、“看病貴”愈演愈烈,，醫(yī)患關(guān)系日趨緊張,，加上醫(yī)藥購(gòu)銷中不正當(dāng)交易行為等醫(yī)療不足滋生的蔓延，成為突出的社會(huì)問題,。

許多醫(yī)院搞不清楚自己的核心競(jìng)爭(zhēng)能力所在,，雖有專業(yè)化的技術(shù)依托，但抽象的專業(yè)技術(shù)使普通人群莫不著頭腦,、搞不清方向,；整個(gè)醫(yī)院就是秉承著傳統(tǒng)的理念，完全是被動(dòng)的等待患者上門，雖有一些簡(jiǎn)單的服務(wù)措施,，但往往缺乏精細(xì)化,、人性化服務(wù)，比如很多人有這樣的經(jīng)歷,，去醫(yī)院看病,，就是在看醫(yī)生和護(hù)士的臉色，感覺自己渾身的不自在,；他們往往單純地強(qiáng)調(diào)或?qū)W習(xí)一些強(qiáng)化短期效果的經(jīng)營(yíng)管理手法,，不能有效整合自身資源，使得資源分散化,，缺乏集約化,，不知不覺患上了醫(yī)院營(yíng)銷短視癥，走入了殺雞取卵的誤區(qū),。

據(jù)前不久中華醫(yī)院管理學(xué)會(huì)對(duì)全國(guó)326所醫(yī)院進(jìn)行的問卷調(diào)查結(jié)果顯示,，醫(yī)療糾紛發(fā)生率高達(dá)98.4%,不存在醫(yī)院糾紛的醫(yī)院幾乎沒有。在對(duì)其原因的多項(xiàng)調(diào)查中,，“醫(yī)院內(nèi)部因素”選項(xiàng)中,，選擇“由于醫(yī)務(wù)人員服務(wù)態(tài)度不好，引發(fā)糾紛”的有49.5%,。選擇“因服務(wù)質(zhì)量和技術(shù)水平存在問題引發(fā)糾紛”的有29.6%,；選擇“醫(yī)院管理不足引發(fā)糾紛”的有31.1%。同此可見,，服務(wù)態(tài)度生,、冷、硬是引發(fā)醫(yī)療糾紛中的一個(gè)重要因素,。

目前,，對(duì)病人的人性化關(guān)懷在大多數(shù)醫(yī)院都沒有真正實(shí)施。醫(yī)術(shù)精不精是一個(gè)人的能力問題,、水平問題,，而服務(wù)態(tài)度好不好，則是一個(gè)人的工作態(tài)度問題,，歸根到底,，是醫(yī)院的管理問題。

效率是另外一個(gè)重要指標(biāo),。這里不單純是經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的衡量,，而主要是成本意識(shí)、成本核算和資源的優(yōu)化配置,，樹立一個(gè)或多個(gè)優(yōu)秀的科室或部門,，激勵(lì)大家學(xué)習(xí),。比如收費(fèi)系統(tǒng)的流程再造，既方便了看病群眾,，同時(shí)又大大節(jié)約了資源，提高了效率,。再如患者就診和治療的流程改進(jìn),、醫(yī)院環(huán)境的改善、醫(yī)院診斷和護(hù)理人員態(tài)度的改進(jìn),，等等,，對(duì)于消費(fèi)者來(lái)說，無(wú)形之中都會(huì)感受到實(shí)實(shí)在在增加的價(jià)值,。這些價(jià)值的增加,，對(duì)于提升醫(yī)院服務(wù)質(zhì)量和提升品牌形象，作用至關(guān)重要,，不可忽視,。

效果指標(biāo)，主要是指組織學(xué)習(xí),、變革的效果,，原先的管理可能不完善，通過實(shí)施績(jī)效管理,，無(wú)論是服務(wù)的態(tài)度,，還是管理的技術(shù)手段、管理的風(fēng)格都發(fā)生了顯著的變化,，這就會(huì)對(duì)其它部門或科室產(chǎn)生觀念的沖擊,，激勵(lì)其它部門通過組織再造、內(nèi)部學(xué)習(xí),，改善管理,。因此，現(xiàn)階段情況下,，可以主動(dòng)出擊,，把服務(wù)的內(nèi)容進(jìn)行細(xì)化，價(jià)值鏈進(jìn)行延伸,，不能光等患者上門,，而以往，由于醫(yī)院特定的專業(yè)性,、技術(shù)性,，一些醫(yī)院的員工潛意識(shí)中缺乏整體的市場(chǎng)營(yíng)銷理念和應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)的思想準(zhǔn)備，在心態(tài)上往往較為機(jī)械被動(dòng),，缺乏品牌塑造和商業(yè)意識(shí),，缺乏主動(dòng)性和進(jìn)取心,。這往往會(huì)使自身處于弱勢(shì)和不利局面。

最后一個(gè)指標(biāo)是公平,。必須依據(jù)科學(xué)的標(biāo)準(zhǔn),、方法及規(guī)范的程序，倡導(dǎo)公平,、公開和公正,，以取得大多數(shù)職工的認(rèn)可。

提升醫(yī)院績(jī)效,，要從總體戰(zhàn)略規(guī)劃開始,，對(duì)醫(yī)院所處各類市場(chǎng)、各類業(yè)務(wù)詳細(xì)規(guī)劃,，涉及組織結(jié)構(gòu)調(diào)整,，部門職責(zé)和責(zé)任邊界的劃分，信息流,、資金流,、物流等流程的合理順暢，醫(yī)院文化氛圍的營(yíng)造,，組織行為的規(guī)范,，人力資源規(guī)劃、薪酬和績(jī)效考核設(shè)計(jì)等諸多內(nèi)容,。

在當(dāng)前激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)下,，文化管理已經(jīng)取代了變革管理，并且已經(jīng)成為醫(yī)院重要的核心競(jìng)爭(zhēng)力,。因此,，必須善于將醫(yī)院文化與醫(yī)院績(jī)效融合，建立起符合市場(chǎng)需求和醫(yī)院要求的高績(jī)效醫(yī)院文化系統(tǒng),。而高績(jī)效文化的醫(yī)院必然能夠順利渡過寒冬,，成長(zhǎng)為卓越的行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。

所謂高績(jī)效文化,，其核心價(jià)值觀必然是圍繞追求優(yōu)秀績(jī)效的,，例如IBM的力爭(zhēng)取勝、華為的追求完美,；而文化的其他價(jià)值判斷,，如什么樣的員工是優(yōu)秀員工、什么樣行為應(yīng)當(dāng)被獎(jiǎng)勵(lì)等,，也必然圍繞追求高績(jī)效來(lái)展開,。相應(yīng)的，醫(yī)院的薪酬制度,、員工招聘,、晉升等也會(huì)以高績(jī)效為導(dǎo)向進(jìn)行設(shè)計(jì),。

所以，概括一句話,，高績(jī)效文化就是強(qiáng)烈追求優(yōu)異績(jī)效,、強(qiáng)烈渴望勝利的文化。在這樣的文化中,，員工會(huì)自動(dòng)自發(fā)的設(shè)法提高個(gè)人能力以提升績(jī)效,，組織會(huì)依據(jù)績(jī)效對(duì)員工進(jìn)行評(píng)價(jià)，員工的薪酬,、獎(jiǎng)勵(lì)、晉升均依據(jù)績(jī)效而非領(lǐng)導(dǎo)者的主觀判斷,。當(dāng)高績(jī)效文化成為醫(yī)院內(nèi)的共識(shí)時(shí),，其他不和諧的聲音就會(huì)被消除，醫(yī)院的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整,、流程優(yōu)化等變革就會(huì)成為順理成章的事情,，從而避免不必要的阻力。

1992年,，美國(guó)羅伯特·S·卡普蘭和大衛(wèi)·P·諾頓在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上提出了“平衡計(jì)分卡的業(yè)績(jī)考評(píng)方法”,。他們提出衡量業(yè)績(jī)的好壞，要從包括財(cái)務(wù),、客戶,、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、以及學(xué)習(xí)與發(fā)展四個(gè)方面來(lái)考察,。

隨著該方法的成熟應(yīng)用,，平衡計(jì)分卡逐步由一個(gè)業(yè)績(jī)衡量工具轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略實(shí)施工具。

平衡記分卡的設(shè)計(jì)包括四個(gè)方面：財(cái)務(wù)角度,、顧客角度,、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)流程、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng),。這幾個(gè)角度分別代表組織三個(gè)主要的利益相關(guān)者：顧客,、員工每個(gè)角度的重要性取決于角度的本身和指標(biāo)的選擇是否與公司戰(zhàn)略相一致。

其中每一個(gè)方面,，都有其核心內(nèi)容,，對(duì)醫(yī)院來(lái)說也適用：

第一、財(cái)務(wù)層面

財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)指標(biāo)可以顯示醫(yī)院的戰(zhàn)略及其實(shí)施和執(zhí)行是否對(duì)改善醫(yī)院盈利做出貢獻(xiàn),。財(cái)務(wù)目標(biāo)通常與獲利能力有關(guān),，其衡量指標(biāo)有服務(wù)性營(yíng)業(yè)收入、資本報(bào)酬率,、經(jīng)濟(jì)增加值等,，也可能是銷售額的迅速提高或創(chuàng)造現(xiàn)金流量,。

第二、客戶層面

在平衡記分卡的客戶層面,，管理者確立了其業(yè)務(wù)單位將競(jìng)爭(zhēng)的客戶和市場(chǎng),，以及業(yè)務(wù)單位在這些目標(biāo)客戶和市場(chǎng)中的衡量指標(biāo)�,？蛻魧用嬷笜�(biāo)通常包括客戶滿意度,、客戶保持率、客戶獲得率,、客戶盈利率,，以及在目標(biāo)市場(chǎng)中所占的份額�,？蛻魧用媸箻I(yè)務(wù)單位的管理者能夠闡明客戶和市場(chǎng)戰(zhàn)略,，從而創(chuàng)造出出色的財(cái)務(wù)回報(bào)。

齊全的設(shè)備,、舒適的環(huán)境及周到的服務(wù),，除了彰顯醫(yī)院的形象外，如何讓患者在解除生理疾病的同時(shí)給予心理上的充分滿足,。讓他們強(qiáng)烈感受到被別人需要時(shí)的理念支撐,，接受診療的同時(shí)更能體驗(yàn)到來(lái)自內(nèi)在精神的強(qiáng)大動(dòng)力。而后者恰恰需要醫(yī)院不光光給患者救死扶傷,，有時(shí)更需要醫(yī)院以人為本創(chuàng)造一種價(jià)值,。想必這應(yīng)該是現(xiàn)今我們所要掌握的人性化技能。

記得美國(guó)腫瘤社會(huì)學(xué)家霍蘭先生曾提到,，醫(yī)者有四個(gè)救生圈”：

1,、技術(shù)魅力與呈現(xiàn)；

2,、愛心與人格魅力的表達(dá),；

3、溫暖陪伴,；

4,、信仰與生命哲學(xué)的感悟與支撐。

為此,，醫(yī)院要對(duì)醫(yī)務(wù)人員進(jìn)行社交禮儀,、行為儀表、禮節(jié)性語(yǔ)言的使用等方面的教育,，以保持醫(yī)者良好的自身形象,；要反復(fù)教育醫(yī)生適應(yīng)現(xiàn)代醫(yī)學(xué)模式，對(duì)病人充滿愛心,、同情心,，必須有足夠的耐心專心地傾聽病人的訴述,，善于根據(jù)患者知識(shí)水平、理解能力,、性格特征,、心情處境，以及不同時(shí)間,、場(chǎng)合的具體情況,，選擇患者易于接受的語(yǔ)言形式和內(nèi)容進(jìn)行交流溝通；特別在工作中出現(xiàn)了小差錯(cuò)時(shí),，應(yīng)放下架子,，主動(dòng)給病人道歉。只有適應(yīng)了這種角色的轉(zhuǎn)換,，才能樹立良好的品牌效應(yīng)和服務(wù)口碑,，讓醫(yī)院在服務(wù)型發(fā)展的道路上越走越寬。

第三,、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)流程層面

在這一層面上,，管理者要確認(rèn)組織擅長(zhǎng)的關(guān)鍵的內(nèi)部流程,，這些流程幫助業(yè)務(wù)單位提供價(jià)值主張,，以吸引和留住目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng)的客戶，并滿足社會(huì)和管理層對(duì)卓越財(cái)務(wù)回報(bào)的期望,。

第四,、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面

它確立了醫(yī)院要?jiǎng)?chuàng)造長(zhǎng)期的成長(zhǎng)和改善就必須建立的基礎(chǔ)框架，確立了目前和未來(lái)成功的關(guān)鍵因素,。平衡記分卡的前三個(gè)層面一般會(huì)揭示醫(yī)院的實(shí)際能力與實(shí)現(xiàn)突破性業(yè)績(jī)所必需的能力之間的差距,，為了彌補(bǔ)這個(gè)差距，醫(yī)院必須投資于員工技術(shù)的再造,、組織程序和日常工作的理順,，這些都是平衡記分卡學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面追求的目標(biāo)。如員工滿意度,、員工保持率,、員工培訓(xùn)和技能等，以及這些指標(biāo)的驅(qū)動(dòng)因素,。

最好的平衡記分卡不僅僅是重要指標(biāo)或重要成功因素的集合,。一份結(jié)構(gòu)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)钠胶庥浄挚☉?yīng)當(dāng)包含一系列相互聯(lián)系的目標(biāo)和指標(biāo)，這些指標(biāo)不僅前后一致,，而且互相強(qiáng)化,。

例如，投資回報(bào)率是平衡記分卡的財(cái)務(wù)指標(biāo),，這一指標(biāo)的驅(qū)動(dòng)因素可能是客戶的就醫(yī)忠誠(chéng)度和高品質(zhì)服務(wù)量的增加,，而這二者是客戶的滿意度帶來(lái)的結(jié)果,。因此，客戶滿意度被納入記分卡的客戶層面,。通過對(duì)客戶偏好的分析顯示,，客戶比較重視高品質(zhì)服務(wù)和體驗(yàn)口碑這個(gè)指標(biāo)，因此,，服務(wù)體驗(yàn)優(yōu)化程度和服務(wù)質(zhì)量的提高會(huì)帶來(lái)更高的客戶滿意度,，進(jìn)而引起財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)的提高。于是,，客戶滿意度和口碑率都被納入平衡記分卡的客戶層面,。而較佳的按時(shí)交貨率又通過縮短經(jīng)營(yíng)周期并提高內(nèi)部過程質(zhì)量來(lái)實(shí)現(xiàn)，因此這兩個(gè)因素就成為平衡記分卡的內(nèi)部經(jīng)營(yíng)流程指標(biāo),。進(jìn)而,，醫(yī)院要改善內(nèi)部流程質(zhì)量并縮短周期的實(shí)現(xiàn)又需要培訓(xùn)員工并提高他們的技術(shù)，員工技術(shù)成為學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面的目標(biāo),。這就是一個(gè)完整的因果關(guān)系鏈,，貫穿平衡記分卡的四個(gè)層面。

平衡計(jì)分卡反映了財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)衡量方法之間的平衡,，長(zhǎng)期目標(biāo)與短期目標(biāo)之間的平衡,，外部和內(nèi)部的平衡，結(jié)果和過程平衡,，管理業(yè)績(jī)和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的平衡等多個(gè)方面,。所以能反映組織綜合經(jīng)營(yíng)狀況，使業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)趨于平衡和完善,，利于組織長(zhǎng)期發(fā)展,。

平衡計(jì)分卡方法因?yàn)橥黄屏素?cái)務(wù)作為唯一指標(biāo)的衡量工具，做到了多個(gè)方面的平衡,。

平衡計(jì)分卡與傳統(tǒng)評(píng)價(jià)體系比較,，具有如下特點(diǎn)：

（一）平衡計(jì)分卡為醫(yī)院戰(zhàn)略管理提供強(qiáng)有力的支持。隨著醫(yī)改進(jìn)程加速,，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的不斷加劇,，戰(zhàn)略管理對(duì)醫(yī)院持續(xù)發(fā)展而言更為重要。平衡計(jì)分卡的評(píng)價(jià)內(nèi)容與相關(guān)指標(biāo)和醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)緊密相連,，醫(yī)院戰(zhàn)略的實(shí)施可以通過對(duì)平衡計(jì)分卡的全面管理來(lái)完成,。

（二）平衡計(jì)分卡可以提高醫(yī)院整體管理效率。平衡計(jì)分卡所涉及的四項(xiàng)內(nèi)容,，都是醫(yī)院未來(lái)發(fā)展成功的關(guān)鍵要素,，通過平衡計(jì)分卡所提供的管理報(bào)告，將看似不相關(guān)的要素有機(jī)地結(jié)合在一起，可以大大節(jié)約醫(yī)院管理者的時(shí)間,，提高醫(yī)院管理的整體效率,，為醫(yī)院未來(lái)成功發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

（三）注重團(tuán)隊(duì)合作,，防止醫(yī)院管理機(jī)能失調(diào),。團(tuán)隊(duì)精神是一個(gè)醫(yī)院文化的集中表現(xiàn)，平衡計(jì)分卡通過對(duì)醫(yī)院各要素的組合,，讓管理者能同時(shí)考慮醫(yī)院各職能部門在醫(yī)院整體中的不同作用與功能,，使他們認(rèn)識(shí)到某一領(lǐng)域的工作改進(jìn)可能是以其他領(lǐng)域的退步為代價(jià)換來(lái)的，促使醫(yī)院管理部門考慮決策時(shí)要從醫(yī)院出發(fā),，慎重選擇可行方案,。

（四）平衡計(jì)分卡可提高醫(yī)院激勵(lì)作用，擴(kuò)大員工的參與意識(shí),。傳統(tǒng)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系強(qiáng)調(diào)管理者希望(或要求)下屬采取什么行動(dòng),，然后通過評(píng)價(jià)來(lái)證實(shí)下屬是否采取了行動(dòng)以及行動(dòng)的結(jié)果如何，整個(gè)控制系統(tǒng)強(qiáng)調(diào)的是對(duì)行為結(jié)果的控制與考核,。而平衡計(jì)分卡則強(qiáng)調(diào)目標(biāo)管理,，鼓勵(lì)下屬創(chuàng)造性地(而非被動(dòng))完成目標(biāo)，這一管理系統(tǒng)強(qiáng)調(diào)的是激勵(lì)動(dòng)力,。因?yàn)樵诰唧w管理問題上,，醫(yī)院高層管理者并不一定會(huì)比中下層管理人員更了解情況、所作出的決策也不一定比下屬更明智,。所以由醫(yī)院高層管理人員規(guī)定下屬的行為方式是不恰當(dāng)?shù)�,。另一方面,，目前醫(yī)院業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系大多是由財(cái)務(wù)專業(yè)人士設(shè)計(jì)并監(jiān)督實(shí)施的,，但是，由于專業(yè)領(lǐng)域的差別,，財(cái)務(wù)專業(yè)人士并不清楚醫(yī)院經(jīng)營(yíng)管理,、技術(shù)創(chuàng)新等方面的關(guān)鍵性問題，因而無(wú)法對(duì)醫(yī)院整體經(jīng)營(yíng)的業(yè)績(jī)進(jìn)行科學(xué)合理的計(jì)量與評(píng)價(jià),。

（五）平衡計(jì)分卡可以使醫(yī)院信息負(fù)擔(dān)降到最少,。在當(dāng)今信息時(shí)代，醫(yī)院很少會(huì)因?yàn)樾畔⑦^少而苦惱,，隨著全員管理的引進(jìn),，當(dāng)醫(yī)院?jiǎn)T工或顧問向醫(yī)院提出建議時(shí)，新的信息指標(biāo)總是不斷增加,。這樣,，會(huì)導(dǎo)致醫(yī)院高層決策者處理信息的負(fù)擔(dān)大大加重。而平衡計(jì)分卡可以使醫(yī)院管理者僅僅關(guān)注少數(shù)而又非常關(guān)鍵的相關(guān)指標(biāo)，在保證滿足醫(yī)院管理需要的同時(shí),，盡量減少信息負(fù)擔(dān)成本,。

著名品牌營(yíng)銷專家、藍(lán)哥智洋國(guó)際行銷顧問機(jī)構(gòu)創(chuàng)始人于斐老師在講授《公立醫(yī)院績(jī)效管理》時(shí)認(rèn)為,，平衡計(jì)分卡實(shí)施可分為以下幾個(gè)步驟：

1,、定義遠(yuǎn)景；

2,、設(shè)定長(zhǎng)期目標(biāo)（時(shí)間范圍為3年）,；

3、描述當(dāng)前的形勢(shì) ,；

4,、描述將要采取的戰(zhàn)略計(jì)劃；

5,、為不同的體系和測(cè)量程序定義參數(shù),。

在構(gòu)造醫(yī)院的平衡記分卡時(shí)，醫(yī)院高層管理人員強(qiáng)調(diào)保持各方面平衡的重要性,。為了達(dá)到該目的,，比如，就拿可口可樂瑞典飲料公司舉例,，它使用的是一種循序漸進(jìn)的過程,，采取三個(gè)步驟：

第一步，闡明與戰(zhàn)略計(jì)劃相關(guān)的財(cái)務(wù)措施,，然后以這些措施為基礎(chǔ),，設(shè)定財(cái)務(wù)目標(biāo)并且確定為實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)而應(yīng)當(dāng)采取的適當(dāng)行動(dòng)。

第二步,，在客戶和消費(fèi)者方面重復(fù)該過程,，在此階段，注重的問題是“如果我們打算完成我們的財(cái)務(wù)目標(biāo),，我們的客戶必須怎樣看待我們,？”

第三步，公司明確向客戶和消費(fèi)者轉(zhuǎn)移價(jià)值所必須的內(nèi)部過程,，然后公司管理層問自己的問題是：自己是否具備足夠的創(chuàng)新精神,？自己是否愿意為了公司以一種合適的方式發(fā)展和變革？經(jīng)過上述過程,，公司為了確保各個(gè)方面達(dá)到平衡,，并且所有的參數(shù)和行動(dòng)都能向同一個(gè)方向變化，公司決定在各方達(dá)到完全平衡之前有必要把不同的步驟再重復(fù)幾次,。

將平衡記分卡的概念分解到每個(gè)員工的層面上很關(guān)鍵,。在可口可樂瑞典飲料公司,，重要的一點(diǎn)是，只依靠那些個(gè)人能夠影響到的計(jì)量因素來(lái)評(píng)估個(gè)人業(yè)績(jī),。這樣做的目的是,，通過測(cè)量與他的具體職責(zé)相關(guān)聯(lián)的一系列確定目標(biāo)來(lái)考察他的業(yè)績(jī)，根據(jù)員工在幾個(gè)指標(biāo)上的得分而建立獎(jiǎng)金制度,，從而保障公司控制或者聚焦于各種戰(zhàn)略計(jì)劃上,。

著名品牌營(yíng)銷專家、藍(lán)哥智洋國(guó)際行銷顧問機(jī)構(gòu)創(chuàng)始人于斐老師指出,，如今公立醫(yī)院面臨的一系列挑戰(zhàn)可以通過四大價(jià)值提升工具加以改善,。

首先，受制于管辦不分,、政事不分的普遍現(xiàn)狀,，公立醫(yī)院的治理機(jī)制較為落后，院長(zhǎng)往往缺乏有效授權(quán)以及先進(jìn)的管理理念,。企業(yè)化治理可以明晰權(quán)責(zé),，落實(shí)責(zé)任，改善醫(yī)院管理機(jī)制,。

其次,，醫(yī)保支付機(jī)制的改革（如總額預(yù)付的推廣）、取消藥品加成等醫(yī)改政策對(duì)公立醫(yī)院的成本控制構(gòu)成挑戰(zhàn),，而優(yōu)質(zhì)高效運(yùn)營(yíng)則可優(yōu)化診療處方,、提升運(yùn)營(yíng)效率并加大成本控制。同時(shí),，優(yōu)質(zhì)高效運(yùn)營(yíng)也可以幫助改善人員冗余現(xiàn)狀,，提升醫(yī)院的醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量，為患者提供更優(yōu)質(zhì),、更具競(jìng)爭(zhēng)力的醫(yī)療服務(wù),，增強(qiáng)醫(yī)院的競(jìng)爭(zhēng)力。

最后,，一些醫(yī)院也缺乏明確的科室定位和規(guī)劃,，需要重新制定產(chǎn)品組合戰(zhàn)略,，重新設(shè)計(jì)價(jià)值鏈營(yíng)銷模式,，選擇特色專科,，打造核心競(jìng)爭(zhēng)力,，形成全新醫(yī)療傳播通路，建立全方位客戶服務(wù)體系,。何謂價(jià)值鏈營(yíng)銷模式,？就是以跨界整合思維，建立創(chuàng)新的運(yùn)營(yíng)生態(tài)系統(tǒng)，精準(zhǔn)洞察需求,、精細(xì)聚焦服務(wù),、精益系統(tǒng)謀劃，堅(jiān)持價(jià)值創(chuàng)造原則,、無(wú)縫對(duì)接原則,、持續(xù)優(yōu)化原則，把產(chǎn)品單一的服務(wù)模式轉(zhuǎn)變?yōu)閰f(xié)同互動(dòng)價(jià)值最大化模式,，以實(shí)現(xiàn)醫(yī)院組織平臺(tái)化,、服務(wù)極致化、收入多元化等,。

鑒于此,，基層醫(yī)院要發(fā)展，要壯大,，要盈利,，關(guān)鍵要從“以治療為本”轉(zhuǎn)型到“以病人為本”上來(lái)，作為醫(yī)院,，應(yīng)突破以市場(chǎng)份額占有為唯一目的的市場(chǎng)框架,，必須去思索顧客的終身價(jià)值，——即醫(yī)院未來(lái)可以從忠誠(chéng)顧客身上獲得的利益的現(xiàn)值,，必須考慮如何才能在某一類別中與某位顧客做成更大的生意,。所以，醫(yī)院的目標(biāo)應(yīng)該在于為顧客帶來(lái)長(zhǎng)期的價(jià)值,，并創(chuàng)造出關(guān)系維持的更持久的顧客,，這都離不開良好的績(jī)效管理。

事實(shí)上,，平衡記分卡通過因果關(guān)系提供了把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可操作內(nèi)容的一個(gè)框架,。根據(jù)因果關(guān)系，對(duì)醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行劃分,，可以分解為實(shí)現(xiàn)醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)的幾個(gè)子目標(biāo),，這些子目標(biāo)是各個(gè)部門的目標(biāo)，同樣各中級(jí)目標(biāo)或評(píng)價(jià)指標(biāo)可以根據(jù)因果關(guān)系繼續(xù)細(xì)分直至最終形成可以指導(dǎo)個(gè)人行動(dòng)的績(jī)效指標(biāo)和目標(biāo),。

具體到績(jī)效管理的全過程,，有三大流程：目標(biāo)設(shè)定、跟進(jìn)輔導(dǎo),、績(jī)效評(píng)估,。很多醫(yī)院少則幾十人，多則上百上千人,，他們?cè)诳?jī)效管理中,，過多地將重點(diǎn)放在了目標(biāo)設(shè)定和績(jī)效評(píng)估上,，并為此花費(fèi)了大量的時(shí)間與精力來(lái)培訓(xùn)經(jīng)理人員，反而對(duì)跟進(jìn)輔導(dǎo)關(guān)注得不夠,，似乎一年當(dāng)中只有年頭和年尾這兩個(gè)時(shí)間點(diǎn)上,，對(duì)應(yīng)于目標(biāo)設(shè)定和績(jī)效評(píng)估，績(jī)效管理才會(huì)被提及,。

績(jī)效考核的原則不妨參考如下：

一,、公平原則。

公平是確立和推行人員考績(jī)制度的前提,。不公平,，就不可能發(fā)揮考績(jī)應(yīng)有的作用。

二,、嚴(yán)格原則,。

著名品牌營(yíng)銷專家、藍(lán)哥智洋國(guó)際行銷顧問機(jī)構(gòu)創(chuàng)始人于斐老師在應(yīng)邀在北京講授《公立醫(yī)院績(jī)效管理》時(shí)提到了海底撈高績(jī)效團(tuán)隊(duì)的“7個(gè)不放過”,，很有借鑒意義：

1,、找不到問題的根源不放過；

2,、找不到問題的責(zé)任不放過,；

3、找不到問題的解決辦法不放過,；

4,、改進(jìn)方法不到位不放過；

5,、問題責(zé)任人和員工沒有受到教育不放過,；

6、沒有長(zhǎng)期的改進(jìn)措施不放過,；

7,、沒有建立檔案不放過。

現(xiàn)實(shí)告訴我們,，考績(jī)不嚴(yán)格,，就會(huì)流于形式，形同虛設(shè),�,？伎�(jī)不嚴(yán)，不僅不能全面地反映工作人員的真實(shí)情況,，而且還會(huì)產(chǎn)生消極的后果,。考績(jī)的嚴(yán)格性包括：要有明確的考核標(biāo)準(zhǔn),；要有嚴(yán)肅認(rèn)真的考核態(tài)度,；要有嚴(yán)格的考核制度與科學(xué)而嚴(yán)格的程序及方法等。

三,、單頭考評(píng)的原則,。

對(duì)各級(jí)職工的考評(píng)，都必須由被考評(píng)者的“直接上級(jí)”進(jìn)行,。直接上級(jí)相對(duì)來(lái)說最了解被考評(píng)者的實(shí)際工作表現(xiàn)（成績(jī),、能力、適應(yīng)性）,，也最有可能反映真實(shí)情況,。間接上級(jí)（即上級(jí)的上級(jí)）對(duì)直接上級(jí)作出的考評(píng)評(píng)語(yǔ)，不應(yīng)當(dāng)擅自修改,。

四,、結(jié)果公開原則。

考績(jī)的結(jié)論應(yīng)對(duì)本人公開,，這是保證考績(jī)民主的重要手段,。這樣做，一方面,，可以使被考核者了解自己的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn),、長(zhǎng)處和短處，從而使考核成績(jī)好的人再接再厲,，繼續(xù)保持先進(jìn),；也可以使考核成績(jī)不好的人心悅誠(chéng)服，奮起上進(jìn),。另一方面,，還有助于防止考績(jī)中可能出現(xiàn)的偏見以及種種誤差，以保證考核的公平與合理,。

五,、結(jié)合獎(jiǎng)懲原則。

依據(jù)考績(jī)的結(jié)果,，應(yīng)根據(jù)工作成績(jī)的大小,、好壞，有賞有罰,，有升有降,，而且這種賞罰、升降不僅與精神激勵(lì)相聯(lián)系,。而且還必須通過工資,、獎(jiǎng)金等方式同物質(zhì)利益相聯(lián)系，這樣,，才能達(dá)到考績(jī)的真正目的,。

六,、客觀考評(píng)的原則。

人事考評(píng)應(yīng)當(dāng)根據(jù)明確規(guī)定的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn),，針對(duì)客觀考評(píng)資料進(jìn)行評(píng)價(jià),，盡量避免滲入主觀性和感情色彩。

七,、反饋的原則,。

考評(píng)的結(jié)果（評(píng)語(yǔ)）一定要反饋給被考評(píng)者本人，否則就起不到考評(píng)的教育作用,。在反饋考評(píng)結(jié)果的同時(shí),，應(yīng)當(dāng)向被考評(píng)者就評(píng)語(yǔ)進(jìn)行說明解釋，肯定成績(jī)和進(jìn)步,，說明不足之處,，提供今后努力的參考意見等等。

八,、差別的原則,。

考核的等級(jí)之間應(yīng)當(dāng)有鮮明的差別界限，針對(duì)不同的考評(píng)評(píng)語(yǔ)在工資,、晉升,、使用等方面應(yīng)體現(xiàn)明顯差別，使考評(píng)帶有刺激性,，鼓勵(lì)職工的上進(jìn)心,。

基層醫(yī)院要發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì)，與國(guó)有大醫(yī)院相比,，由于其受規(guī)模,、人才、醫(yī)療設(shè)備和醫(yī)療水平等不足的制約,。因此,，應(yīng)該揚(yáng)長(zhǎng)避短，發(fā)揮自己的優(yōu)勢(shì),，采取錯(cuò)位的方法,，不與非營(yíng)利性醫(yī)院爭(zhēng)奪主流病人，而是不斷發(fā)展那自己的特色�,？�,。應(yīng)該向大專科小綜合方向發(fā)展,。而不要走入“小而全”的誤區(qū),。沒有特色就缺乏競(jìng)爭(zhēng)力，基層醫(yī)院應(yīng)該緊密結(jié)各市場(chǎng)需求和自身優(yōu)勢(shì)確定重點(diǎn)科室和特色專科,，并以一貫之地加以扶持,，最終形成優(yōu)勢(shì)學(xué)科群體和特色效應(yīng)，在抓重點(diǎn)科室的同時(shí),，要不斷扶持新的特色科室,。突出特色,，不斷進(jìn)行鞏固和發(fā)展,，循序漸進(jìn)，持續(xù)發(fā)展,。

著名品牌營(yíng)銷專家于斐老師認(rèn)為,，未來(lái)醫(yī)院的領(lǐng)導(dǎo)必須具備最可貴的6種素質(zhì)：

1﹑預(yù)知未來(lái)的能力，保證醫(yī)院領(lǐng)先一步,。

2﹑洞悉市場(chǎng)的能力,，保證醫(yī)院不錯(cuò)失機(jī)遇。

3﹑戰(zhàn)略決策的能力,，保證醫(yī)院走正確的道路,。

4﹑把握全局的能力，保證醫(yī)院資源發(fā)揮最大效益,。

5﹑知人善任能力,，保證團(tuán)隊(duì)強(qiáng)將如云。

6﹑創(chuàng)新思維能力,，保證醫(yī)院管理與文化與時(shí)俱進(jìn),。

為此，現(xiàn)階段的醫(yī)院要將服務(wù)形象,、品牌形象,、專業(yè)形象、專家形象,、推廣形象五大層次入手,，采取一系列創(chuàng)新的營(yíng)銷手法，打造醫(yī)院自己完整的專業(yè)形象,，比如說,，專業(yè)化是醫(yī)院的一個(gè)有效發(fā)展方向，如分科或分病癥治療的,，就向患者提供全套服務(wù),；又比如，在醫(yī)院內(nèi)部,，采取適當(dāng)?shù)姆绞�,，開發(fā)家庭保健醫(yī)生業(yè)務(wù)，即可打擊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,，并且將客戶轉(zhuǎn)變成為自己醫(yī)院的長(zhǎng)期客戶,，從而在消費(fèi)者和公眾心目中形成并積累更多的品牌價(jià)值,。

事實(shí)上，基層醫(yī)院的發(fā)展壯大并不是短期就能夠完成的,，只有不斷的積累,，努力吸引、培養(yǎng)并留住業(yè)內(nèi)一流的人才,，這也是長(zhǎng)期保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的核心因素,。

 

 于斐老師微信：yufei-1966；   

于斐老師認(rèn)證微博：@著名品牌營(yíng)銷專家于斐

路過

雞蛋

鮮花

握手

雷人