藍哥智洋國際行銷顧問機構(gòu)  于斐

中國醫(yī)療服務行業(yè)正處于一個巨大的變革前夜，“推進分級診療建設”、“醫(yī)養(yǎng)結(jié)合”,、“家庭醫(yī)生簽約服務”,、“推進醫(yī)聯(lián)體建設”等醫(yī)改新政頻發(fā),。

 國家級政策中,，近五年每年都有50個以上的政策文件涉及到基層醫(yī)療�,；鶎俞t(yī)療是一個比較籠統(tǒng)的概念,，主要包含基層醫(yī)療機構(gòu),、基層醫(yī)生、基層就診行為等,。

基層醫(yī)療如何推動,？就診行為如何下沉？都需要逐漸落實,。如果將與基層醫(yī)療相關(guān)的關(guān)鍵詞進行拆解后發(fā)現(xiàn),，早期的政策文件中，以“基層醫(yī)療”為主的綱領性文件居多,，隨著時間的發(fā)展,，推動基層醫(yī)療下沉相關(guān)的分級診療、遠程醫(yī)療,、家庭醫(yī)生,、醫(yī)療聯(lián)合體等實操性文件逐步增多,。

目前基層醫(yī)療面臨的現(xiàn)狀是幾乎處處都缺：醫(yī)療機構(gòu)缺人才,、缺設備,、缺運營,；醫(yī)生缺收入、缺成長,、缺技能,；患者缺信任,、缺意識、缺尊重,。

上述問題隨著移動互聯(lián)網(wǎng)、人工智能,、大數(shù)據(jù),、物聯(lián)網(wǎng)等新興浪潮的沖擊，一系列跨界融合形成的新技術(shù),、新模式逐漸滲透到醫(yī)療的各個環(huán)節(jié),，尤其是基層醫(yī)療服務的體系中，構(gòu)建起一種新型的基層醫(yī)療生態(tài)體系,。

當前,，基層醫(yī)院要發(fā)展，要壯大,，要盈利,，關(guān)鍵要從“以治療為本”轉(zhuǎn)型到“以病人為本”上來，對此,，醫(yī)院上下應迅速轉(zhuǎn)變觀念,，面向社會,，面向街道，面向社區(qū),，樹立人本意識,。

新時代，人的價值觀發(fā)生了變化,，曾經(jīng)支撐自身業(yè)績的經(jīng)驗和方法不頂用了,。

基層醫(yī)院，需要新的應對戰(zhàn)略和策略,。

市場經(jīng)濟體制的日益完善,，醫(yī)療管理體制的新一輪改革，醫(yī)院投資主體的多元化等等,，都在不同程度上加大了醫(yī)院經(jīng)營管理的難度,，醫(yī)院的生存與發(fā)展面臨激烈競爭，這催生了醫(yī)院品牌時代,、資源整合時代的到來,。

2018年3月，中共中央印發(fā)的《深化黨和國家機構(gòu)改革方案》明確指出,，全國老齡工作委員會辦公室的日常工作由國家衛(wèi)生健康委承擔,，“擬訂應對人口老齡化、醫(yī)養(yǎng)結(jié)合政策措施”將是新組建部門的主要職責之一,。這無疑為醫(yī)療+老年的發(fā)展,，提供了政策背書。

目前,，有許多基層醫(yī)院運行困難,，在養(yǎng)老劃歸國家衛(wèi)健委的背景下，如果把它們轉(zhuǎn)成養(yǎng)老機構(gòu)可能是一條不錯的出路,。這方面,，作為二級醫(yī)院的太原二院，是個很好的例子,。

太原二院原本發(fā)展艱難,，但困難往往與機遇并存， 2013年,，太原二院增掛“太原市老年醫(yī)院”,，這為醫(yī)院贏得了更多的市場機會。院領導的思路也愈發(fā)清晰：要寫好太原二院發(fā)展這篇文章,，要需從“老”字落筆,。

“老年醫(yī)院”的牌子，讓太原二院在老年醫(yī)學領域積累了寶貴的經(jīng)驗,。為此,，他們盤活現(xiàn)有資源,，把老年醫(yī)學確定為醫(yī)院發(fā)展方向，開展一系列變革,。通過醫(yī)養(yǎng)結(jié)合模式,，醫(yī)院開始多學科綜合治療，開展了老年人簡易營養(yǎng)評估,、認知功能評估,、老年人抑郁量表、跌倒評估,、老年譫妄評估,、失能評估、老年心血管病評估等服務,；與德國專家合作開展動覺護理,，對老年患者多器官功能衰竭、高血壓,、糖尿病,、骨質(zhì)疏松、前列腺疾病,、甲狀腺功能異常,、老年腫瘤等疾病有較好療效，有效改善了老年人的生命質(zhì)量和生活質(zhì)量,。

如今,，醫(yī)院老年病科已發(fā)展成太原市市級重點專科,，是醫(yī)院最大科室,，主要對60歲以上多病共存的老年人提供各種就醫(yī)服務，開設有老年病門診,、老年病專家門診,、老年方便門診、老年心理和睡眠門診,、老年骨質(zhì)疏松門診、老年問題免費咨詢門診,。同時,，還依據(jù)患者的不同需求，開設有臨終關(guān)懷病房,、重癥監(jiān)護病房,、VIP病房。

針對老人摔傷較多,，太原二院骨科相應開展了股骨頭置換手術(shù),，此外,，醫(yī)院還在機場托管了一家民航醫(yī)院，有兩層樓,，一樓提供基本醫(yī)療保障,，二樓做病房。醫(yī)院希望把它打造成“寄養(yǎng)型康養(yǎng)病區(qū)”,。如果子女中長期出差,，家里老人沒人照顧，可以“寄養(yǎng)”在民航分院,，期間醫(yī)院可以為老人做健康體檢,，出治療方案，做健康保健,，子女出差回來就可以把老人接走,。

眾所周知，患者是醫(yī)療服務市場的“終極投票者”,，決定了醫(yī)院創(chuàng)造的價值,、品牌資產(chǎn)能否得現(xiàn)。因此,，醫(yī)院品牌資產(chǎn)的有無,、高低取決于患者，而不是醫(yī)院,，以患者為導向的品牌資產(chǎn)是醫(yī)院持續(xù)發(fā)展的前提條件,。品牌資產(chǎn)實際上是醫(yī)院的無形資產(chǎn)，具體包括品牌知名度,、品牌美譽度,、品牌忠誠度、品牌聯(lián)想和市場影響五個方面,，前四個方面代表了患者對醫(yī)院品牌的認知,，后一個方面代表了醫(yī)療服務市場對于醫(yī)院品牌的反饋。

臺灣模式一直為亞洲的樣板之一,。從整體上來看,，其中最具競爭特色的，就是對生態(tài)圈的構(gòu)建極為成功,。臺灣的醫(yī)院生態(tài)圈運作模式,，在以下三方面做得最為成功，值得中國國內(nèi)的基層醫(yī)院借鑒：

1,、以醫(yī)護人員及職工為核心,，構(gòu)建了員工生態(tài)圈。臺灣的醫(yī)院管理,，在人本文化上很注重員工的需求及成長,，通過正面價值觀及人本文化,，倡導團隊力，形成了良好的員工群體生態(tài)圈,，使每一位醫(yī)院員工都有很強的歸宿感,、榮譽感，對醫(yī)院的忠誠度極高,，我們會發(fā)現(xiàn),，臺灣的很多醫(yī)院員工都是工作10年以上，并實現(xiàn)以老育新,，形成了穩(wěn)定,、和諧的員工生態(tài)圈。  

2,、以患者及家屬為核心,，構(gòu)建了客戶生態(tài)圈。臺灣的所有醫(yī)院,，均很注重患者及家屬的在院就診及陪診體驗,，一些中大型醫(yī)院，甚至把醫(yī)院打造成一個便利綜合體,，吃喝玩樂樣樣齊全,，在醫(yī)院里看到電影院、咖啡廳,、商場等等,，一點也不奇怪，體驗式就診陪診設計,，大大提升了客戶的滿意度及粘性,，使很多患者及家屬均會把體驗性強的醫(yī)院列為長期甚至終身就診醫(yī)院。

3,、以小區(qū)及街道為核心,，構(gòu)建了社區(qū)生態(tài)圈。臺灣的很多醫(yī)院,，鑒于政策原因,，在營銷上都是以社區(qū)經(jīng)營為主導，每家醫(yī)院都設立了健康促進中心,，重點就是對區(qū)域內(nèi)社區(qū)進行整體健康管理及指引,，并立體化、系統(tǒng)化滲透到小區(qū)居民的日常生活中,，使健康主題，成為市民吃,、穿,、住,、行外的第五大生活主題，共同構(gòu)建了社區(qū)生態(tài)圈,，這種蓄水池式的社區(qū)經(jīng)營模式,，保證了區(qū)域內(nèi)的居民會最大程度選擇該醫(yī)院就診。在提升客戶滿意度的同時,，增強客戶對醫(yī)院平臺的整體依賴性,，從而達到對客戶閉環(huán)、終身管理的經(jīng)營目的,。

何謂生態(tài)圈營銷模式,？

就是以跨界整合思維，建立創(chuàng)新的運營生態(tài)系統(tǒng),，精準洞察需求,、精細聚焦服務、精益系統(tǒng)謀劃,，堅持價值創(chuàng)造原則,、無縫對接原則、持續(xù)優(yōu)化原則,，把產(chǎn)品單一的服務模式轉(zhuǎn)變?yōu)閰f(xié)同互動價值最大化模式,，以實現(xiàn)醫(yī)院組織平臺化、服務極致化,、收入多元化等,。

著名品牌營銷專家、藍哥智洋國際行銷顧問機構(gòu)創(chuàng)始人于斐老師指出,，市場的競爭推動行業(yè)的進步和完善,，基層醫(yī)院經(jīng)營管理已逐步進入品牌經(jīng)營階段。醫(yī)院不再是競爭誰的既有規(guī)模大,、過去的成就多,，而是競爭在轉(zhuǎn)折點，決勝在創(chuàng)新上,。醫(yī)院品牌因本身沒有物質(zhì)實體,，所以醫(yī)院品牌是多因素的相互組合，是整體與細節(jié)的雙重表達,。品牌資產(chǎn)歸根結(jié)底是由品牌形象所驅(qū)動的,，品牌形象是構(gòu)建品牌資產(chǎn)的基石。

以患者為導向構(gòu)建醫(yī)院品牌資產(chǎn),，一般分四步走：第一,，建立醫(yī)院品牌認知；第二，賦予醫(yī)院品牌內(nèi)涵,；第三,，建立醫(yī)院品牌回應；第四,，建立醫(yī)院品牌關(guān)系,。

這四個步驟并非各自獨立，而是存在層遞關(guān)系,，后一步取決于前一步的成功實施,。

不能把醫(yī)院品牌資產(chǎn)單獨視為一個財務概念，因為品牌形象是其驅(qū)動因素,，而品牌形象存在于患者心中,，醫(yī)院品牌資產(chǎn)價值的高低取決于患者的認同。因此,，醫(yī)院品牌資產(chǎn)同時也是一個人文營銷管理概念,，如果沒有真正把握醫(yī)院品牌資產(chǎn)的實質(zhì)，僅以患者為導向構(gòu)建醫(yī)院品牌資產(chǎn),，那么其永遠就只能停留在概念意義上,，并不能真正實現(xiàn)。

現(xiàn)實中,，醫(yī)療服務品牌已經(jīng)不再是個陌生的話題,。患者需求品牌,，醫(yī)院重視品牌,。醫(yī)院總是通過自己的經(jīng)營行為、創(chuàng)新活動試圖建立起品牌親和力,，患者則依據(jù)個人偏好,，選擇自己了解、信任和喜愛的醫(yī)療品牌,，這兩者行為的有機統(tǒng)一,，預示著醫(yī)院開始進入品牌經(jīng)營時代。

坦率講,，互聯(lián)網(wǎng)時代對各級醫(yī)院創(chuàng)造了很多新機會,，但由于一些醫(yī)院以往經(jīng)營上粗放式作風，往往是憑經(jīng)驗和自身感覺做事,，如果不注重品牌營銷上的創(chuàng)新,、管理上的升級和內(nèi)涵上的修煉，今后仍舊會面臨眾多的變數(shù)和洗牌,，最后淘汰出局,，敗下陣來,。

記得美國腫瘤社會學家霍蘭教授曾提到，醫(yī)者有四個“救生圈”：一,、技術(shù)魅力與呈現(xiàn),；

二、愛心與人格魅力的表達,；三、溫暖陪伴,；四,、信仰與生命哲學的感悟與支撐。

當前,，基層醫(yī)院營銷,，很重要的任務是如何處理好醫(yī)患關(guān)系，為患者創(chuàng)造生存的價值,。不難發(fā)現(xiàn),，生活中發(fā)生的絕大部分醫(yī)患糾紛其實不是醫(yī)院醫(yī)療技術(shù)水平、醫(yī)療質(zhì)量方面的問題,，而是醫(yī)患溝通不夠,，醫(yī)院服務不到位引起的。醫(yī)院應該摒棄傳統(tǒng)等人上門的被動,，創(chuàng)造積極開放的現(xiàn)代服務理念,，主動出擊，有意識的整合自身資源針對性的開展公關(guān)宣傳活動,，走個性化,、精細化服務路線，同時運用差異化手段,，結(jié)合自身�,？铺攸c和現(xiàn)有人力、設備,、環(huán)境等因素,，抓好全程服務管理。做好特色經(jīng)營,，形成口碑,。因為齊全的設備、舒適的環(huán)境及周到的服務,，除了彰顯醫(yī)院的形象外,，如何讓患者在解除生理疾病的同時給予心理上的充分滿足。讓他們強烈感受到被別人需要時的理念支撐,，接受診療的同時更能體驗到來自內(nèi)在精神的強大動力,。而后者恰恰需要醫(yī)院不光光給患者救死扶傷,，有時更需要醫(yī)院以人為本創(chuàng)造一種價值。

想必這應該是現(xiàn)今我們所要掌握的人性化技能,。

看看日本龜田綜合醫(yī)院是怎么做的：

2013年10月一天,，日本一位70多歲的老人，一個癌癥晚期患者被家人用輪椅推著來到一家醫(yī)院,，他要看看這家醫(yī)院的太平間,。

醫(yī)院里的一位護士在得知老人的來意后，隨即將其和家人一起帶到住院部的最高層,，也是整間醫(yī)院的最高層——第13層,。

結(jié)果，老人的家人既驚訝又有些不滿地問道：“帶我們來這么高的地方干什么,？我們可不是來看風景的,！”護士先是一愣，然后笑著回應道：“我知道呀,，但我們醫(yī)院的太平間就在這第13層上呀,！因為這里的視野和陽光都是最好的�,！�

接著,，護士把老人和他的家人領到了一個帶有窗戶的小太平間里，里面布置相當溫馨和精致,。老人最后看著窗外的景色,，沉默了一會，然后對身邊的家人說：“我想死在這家醫(yī)院,，火化前被安放在這里……”家人頓時淚如泉涌,，頻頻點頭答應了，之后便辦了入院手續(xù),。

這家醫(yī)院為什么要把太平間放在最高層,，而不是像其他的醫(yī)院，放在陰暗潮濕的地下室或其他少人涉足的某個偏僻角落里呢,，醫(yī)院的負責人給出這樣的答復：“因為這里離天堂最近,，而且有陽光，有風景,，不冷寂,！”這家醫(yī)院名為龜田綜合醫(yī)院，位于東京近郊的千葉縣鴨川市內(nèi),，鴨川市的常住人口只有不到4萬人,，但龜田綜合醫(yī)院的規(guī)模卻相當大，醫(yī)院里的醫(yī)師達400多人,，護士等相關(guān)人員也近900人,，而且常年“患者盈門”,，效益非常好，因為有許多患者都是慕名從別處趕來的,，這在日本全國上下醫(yī)院經(jīng)營狀況普遍慘淡的大環(huán)境下可謂是一枝獨秀了,。

“如果你在那里治療過的話，我保證你一定還想再回去住一次,�,！边@是許多曾在該院接受過治療的人的共同心聲。

龜田綜合醫(yī)院的成功秘訣是什么,？

答案是尊重患者,，一切以患者為先為大，即便他們無藥可救了,，也要給他們最后的尊嚴和關(guān)懷。

那么,，在互聯(lián)網(wǎng)時代,，醫(yī)院應該如何構(gòu)建自身的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營策略呢？

著名品牌營銷專家,、藍哥智洋國際行銷顧問機構(gòu)創(chuàng)始人于斐老師指出,，醫(yī)院的戰(zhàn)略管理決策和戰(zhàn)略管理經(jīng)營模式建設是異常重要的兩個方面。醫(yī)院的戰(zhàn)略管理實際上就是指醫(yī)院在對醫(yī)院的經(jīng)營環(huán)境分析和內(nèi)部勢態(tài)分析后確定在一定時期內(nèi)要實現(xiàn)的經(jīng)營,、管理,、市場目標，以及為了實現(xiàn)目標所制定的主要政策,、制度,、業(yè)務流程和各個階段、各個指標執(zhí)行的詳細計劃,。

醫(yī)院領導在作出決策時要改變以往按步就班,，缺乏計劃性和靈活性的做法。醫(yī)院的管理者應具備一定的戰(zhàn)略管理意識,，在現(xiàn)代管理理論和技術(shù)發(fā)展,、以及所在地域競爭態(tài)勢的指引下，有預見地解決醫(yī)院經(jīng)營管理工作中出現(xiàn)的一些新情況,、新現(xiàn)象,、新問題。

比如如調(diào)整醫(yī)院服務功能規(guī)劃科室設置,、確定醫(yī)院發(fā)展規(guī)模,，進行人力資源預測和匹配規(guī)劃，引入內(nèi)部績效競爭機制和考核機制等,，有策略地處理社會效益與經(jīng)濟效益的矛盾問題,，醫(yī)院在區(qū)域橫向發(fā)展關(guān)系建設的聯(lián)合問題,，縱向渠道發(fā)展分銷的市場占有策略決策，以及醫(yī)院品牌建設,、規(guī)劃,、管理的持續(xù)市場資產(chǎn)積累的決策。

醫(yī)院領導者應不斷地根據(jù)醫(yī)院內(nèi)外環(huán)境的變化,，適時地調(diào)整醫(yī)院未來的發(fā)展與醫(yī)院內(nèi)部變革的協(xié)調(diào)問題,，如管理機制、管理指導原則,、管理方法和組織運營流程等新的舉措,，在戰(zhàn)略決策時要發(fā)揮群體智慧、引進專家意見等使醫(yī)院的投資決策,、經(jīng)營決策,、管理決策、得到良性運行,，以高品質(zhì),，高水平的醫(yī)療品質(zhì)為社會，為人民更好地服務,。

著名品牌營銷專家于斐老師認為：在實施醫(yī)院戰(zhàn)略管理和系統(tǒng)資源決策時,，必須從戰(zhàn)略管理的兩個層次來對醫(yī)院的發(fā)展進行規(guī)劃： 

一是對醫(yī)院的競爭力進行全面規(guī)劃和打造。

醫(yī)療業(yè)務工作是醫(yī)院的核心構(gòu)成部件,，醫(yī)院的每一個臨床科室都是一個業(yè)務競爭單位,，每一個臨床科室都有自己區(qū)隔明晰的業(yè)務、可界定的細分市場和市場競爭者,，同時科室總體設置和細分設置已形成今天醫(yī)院實力及服務的競爭新領域,。因此，醫(yī)院必須具備業(yè)務戰(zhàn)略發(fā)展觀念和詳細的市場規(guī)劃指引,，針對每一個業(yè)務單位就醫(yī)患者的特點,，細分市場的規(guī)模情況和競爭格局以及競爭者的優(yōu)劣勢后提出自己的業(yè)務規(guī)劃和業(yè)務發(fā)展目標，確保滿足已有的醫(yī)療市場需求和繼續(xù)按照經(jīng)營目標拓展市場份額,。

二是以職能戰(zhàn)略設計強化醫(yī)院總體戰(zhàn)略和業(yè)務戰(zhàn)略,。

在各職能部門中的執(zhí)行規(guī)劃和執(zhí)行行為指導，有效地運用相關(guān)管理效能,，保證醫(yī)院戰(zhàn)略目標的實現(xiàn),。 

比如醫(yī)院經(jīng)營管理戰(zhàn)略、財務管理戰(zhàn)略,、市場營銷戰(zhàn)略以及人力資源戰(zhàn)略等,。各職能部門是醫(yī)院戰(zhàn)略實施中指揮、組織,、協(xié)調(diào),、系統(tǒng)聯(lián)動的樞紐,，猶如“牽一發(fā)而動全身”；所以職能戰(zhàn)略的管理應重視協(xié)調(diào)性,、階段性,、可控性等，在職能戰(zhàn)略的規(guī)劃中特別要注意目標或經(jīng)營指標分解的科學性和適時性,，達到考核的結(jié)果出績效的目的,。

以前作為一個新生事物，我國區(qū)域性醫(yī)院還顯得幼稚,，由于少數(shù)區(qū)域性醫(yī)院的經(jīng)營理念問題,，導致整個行業(yè)出現(xiàn)誠信危機。還有相當部分的區(qū)域性醫(yī)院陷入民營企業(yè)“一小就活,，一大就亂,，一抓就死”的怪圈之中，瀕臨倒閉或者已經(jīng)倒閉,。

這種現(xiàn)象日益受到社會各界有識之士的廣泛關(guān)注,，根據(jù)互聯(lián)網(wǎng)時代的特點，21世紀醫(yī)院的經(jīng)營是一種動態(tài)變革經(jīng)營,，要想打造醫(yī)療產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟升級版，我們就要適應,、駕馭產(chǎn)業(yè)的結(jié)構(gòu)性變化,。

因此，著名品牌營銷專家于斐老師指出以下醫(yī)院發(fā)展的8大法則,。

策略1,、分析市場，找準定位

現(xiàn)在許多醫(yī)院正在遭遇后危機時代,，必須建立戰(zhàn)略性思考平臺,，是進行量的擴張還是質(zhì)的提升，需要從可持續(xù)發(fā)展方面進行協(xié)調(diào),，如果找不準定位,、理不清思路、選不好模式,，不能從需求結(jié)構(gòu)變化的趨勢上進行價值鏈的創(chuàng)新,，僅僅憑著一股主觀經(jīng)驗式的盲目激情，是支撐不了可持續(xù)發(fā)展的命運的,。

因此,，醫(yī)院經(jīng)營中要采用品牌戰(zhàn)略，那就是要創(chuàng)造出自己醫(yī)院特有的服務模式,，形成口碑,，即符合市場,，又適合病人，才能保證醫(yī)院競爭力的持久發(fā)展,。

口碑怎么建立呢,？滿意員工是基礎，醫(yī)院文化是保障,，患者滿意是導向,，全方位服務是方式。

其中在提供服務過程中,，著名品牌營銷專家于斐老師多年來一貫倡導診所要走5S服務模式,，即微笑(smile)、專業(yè)（skill）,、便捷（simple）,、迅速（speed）及滿意（satisfaction）服務，這是我們要執(zhí)行的服務標準,，也是消費者衡量我們口碑的標準,。大家可以對號入座了。

現(xiàn)實中,，有些醫(yī)院把知名度提高等同于品牌建設,，知名度在一定程度是醫(yī)院的首要追求，但這只是表面,，真正提升醫(yī)院品牌的是良好的口碑及鮮活的品牌形象,，但良好的美譽度一定有著相當高的知名度及消費者基礎，患者對醫(yī)院的認可程度是建立在對其醫(yī)療水平,、對口科室,、收費標準、服務態(tài)度等的整體認同之上,。

品牌服務能否成功的心理因素主要來自三個方面,。第一，對消費者的價值觀與信念的認知,，因為消費者的價值觀與信念反映了他們的生活觀念,。第二，消費者的興趣與情懷,，因為它能為消費者帶來額外的情感性利益或價值,。第三，消費者期望為擁有此物所表現(xiàn)的行為,。真正把握好這三個方面,，就要去了解當今的消費者，他們在面對商品時想要什么，他們想成為什么,，他們要做什么等等,。然而最關(guān)鍵的是他們體驗到什么。這里蘊涵著消費動機,、個性,、價值取向、生活觀念等理論問題,，也展現(xiàn)著如何有效地制定營銷策略實現(xiàn)滿足情感與價值消費的實踐問題,。

一旦消費者在你提供的醫(yī)療服務中形成“消費滿意”，其往往會與醫(yī)院建立起長久的良好的醫(yī)療供需合作的關(guān)系,。醫(yī)院的品牌,，除了產(chǎn)品固有的技術(shù)含量，產(chǎn)品質(zhì)量和價格三大要素外,，還應有專家知名度,、專科特色,、高精尖儀器及技術(shù)水平等要素形成的無形資產(chǎn),，包括醫(yī)院的社會信譽度高、專家知名度高,、人群中口碑好等等,。

孫子說：知己知彼，百戰(zhàn)不殆,。

沒有對當?shù)蒯t(yī)療市場的深入調(diào)查和科學分析,，妄談醫(yī)院經(jīng)營方略必定是盲目的和低效的。

對于醫(yī)療市場的調(diào)查分析可以從以下五個方面著手：

一是調(diào)查分析當?shù)丶膊∽V的構(gòu)成,重點查清常見病,、多發(fā)病的病種及發(fā)病率;

二是調(diào)查分析當?shù)噩F(xiàn)有醫(yī)療機構(gòu)的學科情況,重點查清哪些學科已經(jīng)發(fā)育成熟且地位穩(wěn)固,，哪些學科還很幼稚或者還是空白,；

三是調(diào)查分析當?shù)亟?jīng)濟狀況與人群構(gòu)成,重點查清當?shù)厝罕姷闹Ц赌芰�,，進入醫(yī)保人口的比例；

四是調(diào)查分析當?shù)蒯t(yī)療市場總量和發(fā)育程度,重點查清有無發(fā)掘的潛力,；

五是調(diào)查分析醫(yī)療投資的環(huán)境,，重點查清當?shù)攸h委、政府及有關(guān)部門對待民營醫(yī)療機構(gòu)的政策取向和基本態(tài)度,。

通過以上五個方面的調(diào)查研究,，可以初步?jīng)Q定醫(yī)院的市場經(jīng)營定位。

首先,，確定是辦成綜合醫(yī)院還是�,？漆t(yī)院。然后,，確定面向什么群體,，服務的主要對象是誰,。最后，確定采取什么樣的措施,，從何種途徑,，迅速占領鎖定的市場。

一般來說,，初創(chuàng)的區(qū)域性醫(yī)院規(guī)模都不大,，根據(jù)當前全國的情況來分析，中小型規(guī)模的區(qū)域性醫(yī)院只要不是辦在小城鎮(zhèn),，最好不要選擇綜合醫(yī)院的辦院思路,，而應當走專科醫(yī)院的路子,，避開公立大醫(yī)院的鋒芒,，瞄準其空檔和薄弱環(huán)節(jié)，從一個或數(shù)個�,？浦���,，在基礎環(huán)節(jié)、內(nèi)部機制和患者互動三個方面大幅度改善患者體驗,，迅速把品牌打響,，然后乘勢而上，做大做強,。當前經(jīng)營得比較好的區(qū)域性醫(yī)院多半走的都是這條路子,。

概括起來說：在經(jīng)營方向上，走�,？�,、專病的發(fā)展道路；在經(jīng)營戰(zhàn)略上,，選擇差異化的戰(zhàn)略方術(shù),，做別人沒有的，做比別人更好的,；在經(jīng)營步驟上,，先做“強”，再做“大”,。

策略2,、確定目標，制定計劃

當前,，醫(yī)院正經(jīng)歷一個從機會導向轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略導向的系統(tǒng)變革期,，醫(yī)院創(chuàng)新不能再簡單基于領導的“經(jīng)驗”和“資歷”，而更多需要老板在“價值觀構(gòu)建”和“儒性”基礎上的系統(tǒng)思考能力，對醫(yī)院使命,、愿景,、戰(zhàn)略選擇、核心能力,、資源配置原則等基本哲學命題達成共識,。

因此，醫(yī)院要想在市場中立于不敗之地,，就要塑造出自己強有力的品牌形象,，制定出今后一定時期內(nèi)的發(fā)展目標，實施品牌服務戰(zhàn)略,。

在定位時,，醫(yī)院要明確自身的優(yōu)勢和發(fā)展?jié)摿Γ�進行詳實的調(diào)研和論證,，在廣泛征求各方面意見的基礎上,，從向綜合性大醫(yī)院方向發(fā)展還是向?qū)？菩蕴厣�醫(yī)院發(fā)展中做出明確選擇和定位,。確定發(fā)展戰(zhàn)略后,，醫(yī)院應圍繞如何實現(xiàn)目標，制定出詳細的實施方案,，以便給今后的執(zhí)行帶來方便易行的支持,。在實施過程中，醫(yī)院要始終尋求能夠成為品牌服務的“大旗”,，并大力切入,。

從醫(yī)院“領頭羊”身上尋找管理切口，醫(yī)院可以采用成立活動領導小組的方法,，實行領導分工負責和責任追究制,。對因工作不力而影響整個醫(yī)院形象或發(fā)生差錯事故的事件、人員,，特別是領導人員,，醫(yī)院應根據(jù)“劃分責任、責任輕重,、責任到人”的原則,，追究有關(guān)領導,、科室負責人,、分管領導乃至院長、副院長等領導的責任,。

沒有明確的發(fā)展目標,，就沒有方向和動力。當然，沒有切實可行的計劃,，再大再好的目標也不過是空中樓閣,，墻上畫餅。

因此,，必須對戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體的行動和目標,，并對戰(zhàn)略如何被實施進行評估。醫(yī)院發(fā)展目標應當包括近期目標和遠期目標,。

近期目標一般在五年以內(nèi),，要包含：準確迅速的市場切入，叫得響的�,？破放�,，有競爭力的服務質(zhì)量，不斷壯大的人才隊伍,，日益完善的醫(yī)療設施,。

遠期目標則還包含：忠實可靠的客戶群體，穩(wěn)定可觀的投資回報等內(nèi)容,。在認真測算的基礎上,，還可以對上述目標進行量化。

為了如期實現(xiàn)發(fā)展目標,，必須制定下列計劃：基礎設施建設計劃,、醫(yī)療設備裝備計劃、人才培養(yǎng)與學科建設計劃,、醫(yī)院文化與制度建設計劃,、醫(yī)院營銷與策劃計劃、財務管理與經(jīng)濟收支計劃等等,。

策略3,、整合人才，健全學科

醫(yī)院要把戰(zhàn)略重點放在對人才的培養(yǎng),、引進和使用上,，盡快建立一支知識結(jié)構(gòu)、年齡結(jié)構(gòu)合理,、科學,，有一定學術(shù)水平和影響力的醫(yī)療隊伍，造就一批 “名人名醫(yī)”,，提高他們的經(jīng)營意識,、業(yè)務水準和職業(yè)操守，通過他們給患者提供的專業(yè)化,、國際化的優(yōu)質(zhì)服務擴大醫(yī)院品牌力,，成為高舉品牌服務大旗的中堅力量,。

衛(wèi)生部原副部長黃潔夫說過：要激勵醫(yī)務人員在醫(yī)療市場中創(chuàng)新醫(yī)療服務模式。

總所周知,，醫(yī)院競爭力的核心是醫(yī)療質(zhì)量,，醫(yī)療質(zhì)量的核心是學科建設，學科建設的核心是技術(shù)人才,。

因此,，能否建立一支優(yōu)秀的人才隊伍，從而健全相應的學科,，關(guān)系到醫(yī)院經(jīng)營的成敗,。人才隊伍的建設一靠吸納，二靠培養(yǎng),。吸引人才并留住人才,，需要合理的待遇、事業(yè)的平臺和融洽的氛圍,，三者有機的統(tǒng)一,，光靠待遇留人是遠遠不夠的。而培養(yǎng)人才既要有戰(zhàn)略眼光,，也還要舍得投入,，從長遠來看，區(qū)域性醫(yī)院的人才隊伍建設應當主要依靠自己培養(yǎng),，而不是主要依靠挖別人墻腳,。

區(qū)域性醫(yī)院當前在人才方面存在不少問題，退休醫(yī)生占了相當大的比例,，中年技術(shù)骨干奇缺,。這里有市場供給方面的原因，也有人才觀不當?shù)脑���,，需要引起我們的注意�?/span>

策略4,、確定制度，完善機制

諾貝爾醫(yī)學獎獲得者S.E.Luria曾說過：醫(yī)學在本質(zhì)上具有二重性,，它既是一門科學,，又是一門人學，需要人文滋養(yǎng),。

醫(yī)院人文營銷是個極具發(fā)展?jié)摿Φ拇笫袌�,，當前也正處于覺醒期，如何在眾多的醫(yī)院中獨樹一幟,，吸引眼球,，除了傳統(tǒng)的媒體手段外，營銷方式的創(chuàng)新和服務手段的提升構(gòu)成了人性化的資源整合平臺,。

醫(yī)院的軟實力是什么,？一是品牌；二是文化,，適合自身的文化和價值觀通過文化與制度的結(jié)合讓競爭對手難以模仿,；三是服務：服務創(chuàng)造價值。

在現(xiàn)階段,，醫(yī)院的發(fā)展基因里應融入互聯(lián)網(wǎng)文化,，適應時代發(fā)展。伴隨技術(shù)創(chuàng)新與運用,，微信,、微博、微電影,、社交APP,、論壇平臺等新媒體不斷崛起，品牌體驗有了更多參與渠道,、連接渠道,；同時，技術(shù)創(chuàng)新與運用,，讓連接一切成為可能,，線上線下打通，多場景聯(lián)動的實現(xiàn),，使得品牌體驗可以突破時間與空間的限制,，實現(xiàn)快速、聯(lián)動,、即時完成體驗與口碑傳遞,，從而在眾多競爭者中脫穎而出，高效促成消費,。

一個時代的醫(yī)院,，一定不是以競爭為出發(fā)點，而是以消費者需求為出發(fā)點設計品牌戰(zhàn)略,，本質(zhì)上是為消費者提供更多價值,。為此，這些醫(yī)院往往具備下列軟實力：一是品牌,；
二是價值觀,，適合自身的愿景和價值觀通過文化與制度的結(jié)合讓競爭對手難以模仿；三是服務：服務創(chuàng)造價值,。

醫(yī)院核心競爭力的另一個重要方面是服務質(zhì)量,，提高服務質(zhì)量的主要途徑是調(diào)動員工的積極性，調(diào)動積極性的主要措施是崗位激勵,，崗位激勵的主要手段是薪酬制度,。

合理的薪酬制度有兩個要點,，一是對外要有競爭力，也就是說員工的報酬與其他同類醫(yī)院比,，與相似的其他行業(yè)比,，要有成就感和自豪感。二是對內(nèi)要有公平性,，也就是說醫(yī)院內(nèi)部各崗位員工報酬要與他們所作的貢獻一致,，要有自尊和公平感。

在收費上,，可以采用加強財務管理,，完善經(jīng)濟核算與分配以及控制醫(yī)療成本的方法來降低醫(yī)藥費用，杜絕不合理收費現(xiàn)象,，做到“一日清單制”正確,、清楚，實行檢查和檢驗結(jié)果互通互認制,，實施信息公示制,，及時向社會公示醫(yī)療機構(gòu)服務信息和數(shù)據(jù)。

另外,，每月實行動態(tài)考核,，以此做為醫(yī)務人員目標管理和考評的重要依據(jù)，考核成績與當月獎懲直接掛鉤,。不僅限于當月獎懲,，職工每月的業(yè)績累積，還形成了全年的考核匯總,，此成績也成為了職工每年工資變動,、崗位調(diào)整、職稱晉升,、干部任用的直接依據(jù),。實行這一嚴格的約束機制，激勵和培育了職工腳踏實地的做好每天,、每項工作的崗位責任感,。

隨著醫(yī)院的不斷發(fā)展和進步，那些普遍尚處在粗放管理階段的醫(yī)院更加應該注重對職工人性化的投入,。醫(yī)院在盡力創(chuàng)造良好的工作環(huán)境的同時,，更加關(guān)心職工的身心健康，加大福利經(jīng)費的投入,。

當前,，隨著宏觀經(jīng)濟的增長，醫(yī)療保健制度的改善,，醫(yī)療行業(yè)管理日趨規(guī)范化,，作為醫(yī)院,，更多的是提供服務的窗口和醫(yī)療專業(yè)分工的保證，醫(yī)院的環(huán)境,、風貌,、人員的素質(zhì)等會給病人產(chǎn)生直接印象。其中,，醫(yī)患關(guān)系應該是最和諧的關(guān)系,，因為雙方有個共同的目標——戰(zhàn)勝疾�,�,；而且診療過程也是一個充滿人性化的過程。

策略5,、營造文化,，凝聚人心

對醫(yī)院經(jīng)營來說，醫(yī)院的文化格局決定結(jié)局,。

從當前醫(yī)院所存在的問題來考慮,，醫(yī)院文化建設應當著重從以下四個方面著手，再根據(jù)主要領導的個人氣質(zhì)和文化背景,，逐步形成不同于他人的“個性”,。

一是創(chuàng)新，就是超前的理念,、遠見的謀略和成功的實踐,；二是進取，就是不懈地追求,、不斷地探索和持續(xù)地發(fā)展,；三是誠信，就是對事業(yè)的忠誠,、對客戶的守信和對社會的奉獻,；四是務實，就是負責的態(tài)度,、扎實的作風和完美的效果,。

現(xiàn)代醫(yī)療服務已遠遠超出對疾病診斷和治療的傳統(tǒng)病種質(zhì)量范疇。

一家醫(yī)院如果沒有自己的文化理念就沒有“靈魂”,，醫(yī)院文化理念塑造應當從以下幾個方面努力,，即以人本管理為中心，以誠信經(jīng)營為基石,，以學習創(chuàng)新為動力,，以競爭激勵為平臺，以優(yōu)質(zhì)服務為根本,，以制度建設為保障,，以低耗高效為目標,。

醫(yī)院可以不定期舉行諸如“患者滿意是天大的事”、“沒有患者就沒有存在的價值”等警示性的主題活動,，激發(fā)廣大從醫(yī)人員的“醫(yī)德”,，經(jīng)常性的在全院開展象“關(guān)愛患者，熱愛本職”等專業(yè)化的教育,，切實加強職業(yè)道德,、職業(yè)紀律、職業(yè)素質(zhì),、職業(yè)技能教育,，增強職業(yè)使命感和榮譽感。比如,，與各科室負責人簽訂《患者滿意工程工作責任書》,、《抵制和拒收“回扣”、“紅包”責任書》,，加強源頭防范與治理管理工作,，糾正不正之風，提高醫(yī)院的品牌度,、知名度和美譽度,。

醫(yī)院不能用競爭對手的方式超越競爭對手，而是要跳出行業(yè)找對標,。要明白,，一個沒有自己文化理念的醫(yī)院是沒有“靈魂”的醫(yī)院，沒有凝聚力的集體是烏合之眾,，是沒有戰(zhàn)斗力的,。

從當前區(qū)域性醫(yī)院所存在的問題來考慮，醫(yī)院文化建設應當著重從以下四個方面著手,，再根據(jù)主要領導的個人氣質(zhì)和文化背景,，逐步形成不同于他人的“個性”。

一是創(chuàng)新,，就是超前的理念,、遠見的謀略和成功的實踐；二是進取,，就是不懈地追求,、不斷地探索和持續(xù)地發(fā)展；三是誠信,，就是對事業(yè)的忠誠,、對客戶的守信和對社會的奉獻；四是務實，就是負責的態(tài)度,、扎實的作風和完美的效果,。

醫(yī)院理念塑造應當從以下幾個方面努力，即以人本管理為中心,，以誠信經(jīng)營為基石,， 以學習創(chuàng)新為動力，以競爭激勵為平臺,，以優(yōu)質(zhì)服務為根本,，以制度建設為保障，以低耗高效為目標,。

通過努力達到這樣一個理想的境界：精干高效的領導,，團結(jié)協(xié)作的部門，競爭合作的員工,，上下齊心的醫(yī)院,，醫(yī)患和諧的局面,。

策略6,、精心策劃，加強客情

世界醫(yī)學教育聯(lián)合會《福崗宣言》：所有醫(yī)務人員必須學會交流和處理人際關(guān)系的技能,，缺少共鳴（同情）應該看作與技術(shù)不夠一樣,，是無能力的表現(xiàn)。

因此,，醫(yī)院可以通過認知并回應不斷改變的顧客需求和價值持續(xù)為顧客尋找并創(chuàng)造新的價值,，視顧客為親人、朋友,，用真情締造和諧,、互信、實行全程親情化跟蹤服務,。

美國管理學者斯萊沃斯基在《需求：締造偉大商業(yè)傳奇的根本力量》中提到成功創(chuàng)造需求的6大關(guān)鍵,，對民營醫(yī)院來說有不少借鑒意義：

1、魔力：創(chuàng)造無法割舍的情感共鳴,；

2,、麻煩：解決顧客沒開口告訴你的困擾；

3,、背景因素：看似無關(guān)的因素左右產(chǎn)品成�,。�

4,、激發(fā)力：讓“潛在”需求變成真正需求,；

5、45度精進曲線：緩慢的改進就等于平庸；

6,、去平均化：一次增加一類顧客,。

著名品牌營銷專家于斐老師強調(diào)，醫(yī)院必須知道這樣一個道理,，互聯(lián)網(wǎng)時代是一個快速迭代的時代,，沒有所謂的好產(chǎn)品，只有不斷創(chuàng)新的產(chǎn)品,。只有以更加開放的姿態(tài),，以顧客為中心，洞察需求,，重塑營銷,，才能在這條營銷變革之路中走得更遠。所以,，要通過患者的體驗來打通發(fā)展的“任督二脈”,。

首先，要建立醫(yī)院營銷機構(gòu),，配備專業(yè)營銷策劃人員,，組建營銷隊伍，以醫(yī)院特有的營銷戰(zhàn)略和營銷方法進行培訓,，并制定有效的營銷績效考核獎勵辦法,。

其次，要制訂醫(yī)院營銷計劃,，明確營銷的重點,、主要的途徑與方式、投入的經(jīng)費預算,、所要達到的目的等,。

第三，精心組織實施,。

需要強調(diào)的是,，要高度重視病人客戶關(guān)系的管理，病人到醫(yī)院來了,，這僅僅是營銷工作的第一步,，如何做到讓病人再來，并把沒有來過的人帶來,，這才是營銷的最高境界,。

從產(chǎn)品到顧客，再到人文精神,，這將是營銷在時代變革中遵守的發(fā)展準則,。

醫(yī)院營銷的重要作用其實質(zhì)就是吸引病人，擴大業(yè)務；在短期內(nèi)快速擴大醫(yī)院影響,，迅速打開局面,；長期穩(wěn)定地吸引一大批忠實客戶。

互聯(lián)網(wǎng)時代,，醫(yī)院關(guān)注的重點必須從內(nèi)部流程質(zhì)量和效率轉(zhuǎn)向與消費者互動的質(zhì)量上,。目前從總體上來看，市場營銷的理念已經(jīng)逐漸被眾多醫(yī)院所接受,，傳統(tǒng)的推廣理念正在被新的營銷理念如體驗,、內(nèi)容、交互,、場景,、感知所代替，一些醫(yī)院采用先進的營銷方式比如內(nèi)容營銷來武裝自己,。最近,，在江蘇人民醫(yī)院，宣傳辦公室就在醫(yī)院網(wǎng)站和醫(yī)院微信上策劃了“生命的朗讀”欄目,，讓醫(yī)務人員走進錄音間,，回憶親身從醫(yī)經(jīng)歷，講述崗位搶救過程,，傳遞醫(yī)患真情,，抒發(fā)人生感悟……起到了不錯的效果,。

醫(yī)院選擇內(nèi)容營銷的理由主要是：

降低風險,、發(fā)掘潛在客戶、培養(yǎng)潛在需求和評估銷售機會,。

醫(yī)院使用最多的內(nèi)容營銷手段,，排名前十的為：

社會化媒體       79%；

軟文       78%,；

真人體驗        62%,；

電子新聞稿       61%；

案例分析        51%,；

博客          55%,；

白皮書        43%；

網(wǎng)絡研討        42%,；

紙質(zhì)雜志        42%,；

視頻         41%；

而電臺,、短信,、電子書等傳統(tǒng)內(nèi)容渠道工具也稍有應用。

調(diào)查表明：大醫(yī)院平均使用9種內(nèi)容營銷手段，中小醫(yī)院平均使用6種內(nèi)容營銷手段,。

近幾年在醫(yī)療過度市場化觀念的引導下,，對醫(yī)療質(zhì)量和人文服務的關(guān)注及對整體組織成長的關(guān)注逐漸淡漠。因此,，作為集臨床診療,、護理、醫(yī)技檢查,、后勤保障,、設備管理、行政職能,、科學研究,、人才培養(yǎng)(教學)、信息技術(shù),、財務運營等多行業(yè),、多功能于一體的醫(yī)院，要引進應用具有良好質(zhì)量改善和質(zhì)量促進作用的科學的現(xiàn)代管理方法,，通過倡導全方位的醫(yī)院質(zhì)量意識,，強調(diào)全面質(zhì)量改進的人人參與性，依靠全體員工的共同所為,，逐漸在員工中建立共同的精神觀念和行為方式,。

醫(yī)院品牌塑造和營銷是一對互為依附又互為作用的孿生姊妹，直接關(guān)系到醫(yī)院的生存空間和醫(yī)院的興衰,。沒有行之有效的營銷,，醫(yī)院的品牌無從談起，沒有品牌的醫(yī)院,，醫(yī)院的營銷必定滯塞,。醫(yī)院的成功必定是醫(yī)院品牌塑造和營銷策略的統(tǒng)一成功。

策略7,、暢通渠道,，爭取支持

現(xiàn)階段，在社會生活的許多方面,，法制不健全,，管理不規(guī)范，法律意識不強,，辦事找熟人拉關(guān)系,，明規(guī)則無效而潛規(guī)則盛行，仍然是當今中國的一大特色,。

因此,，區(qū)域性醫(yī)院必須利用各種渠道,，需要重點溝通四個方面的關(guān)系，這就是企業(yè)界通常說的“公關(guān)”,。

一是溝通與政府有關(guān)職能部門的關(guān)系,。溝通與衛(wèi)生行政部門的關(guān)系，確保在行業(yè)準入與執(zhí)業(yè)監(jiān)管方面得到公平對待,；溝通與藥品監(jiān)督部門的關(guān)系,，這涉及藥品和醫(yī)療器械質(zhì)量監(jiān)管；溝通與醫(yī)療保險部門的關(guān)系,，這關(guān)系到醫(yī)院能否納入醫(yī)保定點范圍,，這一點非常重要，應當作為區(qū)域性醫(yī)院公關(guān)的一個重點,；溝通與工商管理部門的關(guān)系,，這關(guān)系到醫(yī)院廣告宣傳與營銷競爭手段；溝通與稅務部門的關(guān)系,，以期獲得稅收優(yōu)惠政策等,。

二是溝通與新聞媒體的關(guān)系。盡可能增加醫(yī)院正面宣傳,，在醫(yī)院輻射區(qū)域樹立“誠信”,、“正統(tǒng)”形象。同時,，盡可能減少甚至杜絕負面報道,，避免跟媒體成為冤家對頭。

三是溝通與政法部門的關(guān)系,。當前,，醫(yī)療糾紛是困擾醫(yī)院的最頭痛的問題之一，醫(yī)院正常秩序和工作人員人身受到威脅的現(xiàn)象時有發(fā)生,，處理好與當?shù)卣�法部門尤其是當?shù)毓�安機關(guān)的關(guān)系,，有利于得到及時援助和公正處理。

四是溝通與當?shù)厣鐓^(qū)的關(guān)系,。積極參加社區(qū)的活動，支持社區(qū)的工作,，通過社區(qū)回報社會,，可以使醫(yī)院被當?shù)厣鐓^(qū)居民順利接納，從而迅速站穩(wěn)腳跟,這對醫(yī)院也很重要,。

策略8,、沉著應變，防范風險

醫(yī)療行業(yè)是高風險行業(yè),，特別是處于我國當前社會激劇變革的時期,，說每個醫(yī)院都危機四伏也不算是危言聳聽,。

一場突如其來的經(jīng)營風險，輕則可能使醫(yī)院遭受重創(chuàng),，重則可能導致醫(yī)院倒閉,。因此，有效地規(guī)避風險,，妥善地化解危機,，達到減少負面影響，降低損失,，直至變害為利,，是現(xiàn)代醫(yī)院管理者必備的重要素質(zhì)。

歸納起來區(qū)域性醫(yī)院最有可能遇到的風險與危機有五大來源：一是突發(fā)的重大醫(yī)療事故或醫(yī)療糾紛,；二是媒體惡意炒作的負面報道,；三是社會不良人員設置的醫(yī)療陷阱；四是個別執(zhí)法人員的故意刁難,；五是意外的火災,、盜竊和重大傷亡事件。

規(guī)避風險,，化解危機,，需要構(gòu)建有效的風險管理機制，這牽涉到四個重要方面：

一要有制度化,、系統(tǒng)化的危機管理組織和作業(yè)流程,；

二要有高層領導的重視和直接領導；

三要有良好的內(nèi)部信息系統(tǒng)支持,；

四要有善于處置危機的管理人員,。

于斐老師，著名品牌營銷專家,，藍哥智洋國際行銷顧問機構(gòu)創(chuàng)始人,，中國十大杰出營銷人，中國養(yǎng)生品牌策劃第一人,。于斐老師微信：yufei-1966,；   聯(lián)系電話：13906186252