藍(lán)哥智洋國際行銷顧問機(jī)構(gòu)  于斐

中小企業(yè)生存日益艱難,，無奈紛紛倒閉或轉(zhuǎn)型,。

對于眾多老板來說,，是按兵不動,，蠢蠢欲動,，還是伺機(jī)而動,，考驗著老板們的生存智慧和經(jīng)營理念,。

著名的管理學(xué)者吉姆•柯林斯1994年曾經(jīng)寫了部暢銷書《基業(yè)長青》,，沒過幾年，那些本該“長青”的企業(yè),，挨個倒閉或慘淡發(fā)黃了,；之后他作了深刻反思，2001年又出版了《從優(yōu)秀到卓越》,，可沒過幾年,，那些本該卓越的樣板企業(yè)，又慘淡發(fā)黃了。世界變化如此之快,，搞得柯林斯都不敢再寫書了,。

據(jù)美國《財富》雜志報道，美國大約62%的企業(yè)壽命不超過5年,。我們總想偷懶,，試圖復(fù)制別人的成功，所以,，不時有管理學(xué)大師高呼發(fā)明了企業(yè)經(jīng)營的“成功之道”,，結(jié)果卻總被證明是在“刻舟求劍”。

說老實話,，在這個社會上,，如果一家企業(yè)僅僅是靠著跟風(fēng)、追隨,、模仿起家,，尚未系統(tǒng)的建構(gòu)自身的核心優(yōu)勢，也許一時半點會解決相關(guān)的溫飽,，但大浪淘沙,、激濁揚(yáng)清，萬一形勢突變,，遭遇到也只能是夭折的命運(yùn),，不幸就是其典型的標(biāo)志符。

事實上,，再怎么順風(fēng)順?biāo)钠髽I(yè),，也許之前經(jīng)歷了千難萬險，如今看起來雖已達(dá)到了光鮮靚麗,、風(fēng)光招搖了,，但這并不意味著前進(jìn)路上不會遭遇莫測和未來的某種不可確定性。

相反,，跌跤,、犯錯等等還會時時在經(jīng)營的征途上重現(xiàn)和閃回，關(guān)鍵是,，如何以一個理性的心態(tài)來應(yīng)對,。

原中糧集團(tuán)董事長寧高寧曾在為老朋友王石的自傳《道路與夢想》所作的序言中不無感慨地說，王石和萬科在成長過程中“犯了幾乎所有可能犯的錯誤”,，幸運(yùn)的是“他們在錯誤還沒有能把他們毀滅的時候醒悟了”。

當(dāng)前,，就大多數(shù)中小型企業(yè)而言,，其戰(zhàn)略管理非常薄弱，有的企業(yè)根本沒有明確的戰(zhàn)略,，甚至部分企業(yè)的高層認(rèn)為不需要戰(zhàn)略，信奉“船小好調(diào)頭”,。實際上,，當(dāng)外部環(huán)境相對有利時，如果經(jīng)營手段靈活，運(yùn)作成本低,，有可能獲得高速發(fā)展；一旦外部環(huán)境發(fā)生不利變化,，自身缺少經(jīng)營戰(zhàn)略的明確指引,，找不準(zhǔn)正確的發(fā)展方向,，往往頭痛醫(yī)頭,，腳痛醫(yī)腳,，不從根本上解決問題，就會出現(xiàn)經(jīng)營困難甚至倒閉破產(chǎn)的現(xiàn)象,。

看到過一篇《在轉(zhuǎn)型升級中怎么把自己玩死的？》文章,，作者結(jié)合自身經(jīng)歷講述很有現(xiàn)實意義,。

看看許多企業(yè)都是怎么在轉(zhuǎn)型升級中把自己玩死的呢？

一,、巨嬰病

當(dāng)你是個乞丐的時代，千萬不要吹牛，假裝自己是皇上,，給爺來個御廚,，因為它會給你在心里構(gòu)建一個虛幻而美好的未來,。

我走過的1000多家制造企業(yè)里，70%都是自己感覺四面楚歌,，渠道,、店鋪全軍覆沒，人力,、材料成本日日攀升,，靠打雞血、跳勵志操,、給員工洗腦,、給客戶送錢，拉著代理商加盟商吃吃喝喝,，這些老辦法是沒啥希望了,。想突圍呢？放眼一望,，四面八方都是互聯(lián)網(wǎng),、互聯(lián)網(wǎng)、互聯(lián)網(wǎng),！

于是土豪們紛紛開始“轉(zhuǎn)型”,，做吸塵器的改作機(jī)器人，做農(nóng)機(jī)的改做無人機(jī),，做衣服的改做定制互聯(lián)網(wǎng)平臺,，天下熙熙攘攘，皆為貼上互聯(lián)網(wǎng),。

很多人以為傳統(tǒng)企業(yè)不懂互聯(lián)網(wǎng),，其實按照我的經(jīng)驗，工業(yè)4.0,、CPS,、C2M、互聯(lián)網(wǎng)+,、智慧工廠,、工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)……說起這些新詞，其實土豪們比誰都明白，因為各種培訓(xùn)班他們都去了嘛,，跟你聊三個小時不帶重樣的,。

然而我轉(zhuǎn)進(jìn)他們車間一看，亂七八糟一塌糊涂,，連20年前的基本精益生產(chǎn)都沒有,，你只要問一句，他們就會說“國內(nèi)這個行業(yè)都是這樣的,，我們還是比較好的呢,！”。

所以我覺得,，傳統(tǒng)制造企業(yè)的困境與其說是因為外部環(huán)境的挑戰(zhàn),，還不如說是自己內(nèi)部作死。

中國的傳統(tǒng)制造企業(yè)總是在兩個極端上來回擺動,，當(dāng)土豪們聽了某位大師的互聯(lián)網(wǎng)思維講座,，熱血沸騰的時候，一拍腦袋可以豪擲千金,，我就見過一個做鋼管的公司,，給員工連個口罩都不舍得買，卻扔幾千萬去開發(fā)APP互聯(lián)網(wǎng)平臺的,。

而這些“跨越式”發(fā)展的企業(yè),，一旦遇到挫折，又立刻縮回來,，變得比任何人都保守,，你跟他說什么他都認(rèn)為你是忽悠、扯淡,、不切實際,。然后開始怨天尤人，跟政府抱怨給員工上社保太貴啦,、環(huán)保檢查太嚴(yán)啦之類的,，高呼“實業(yè)難做”，企圖讓政府出手救他,。

中國的很多制造企業(yè)就像一個巨嬰,，不是大笑就是大哭，要么激進(jìn)要么蜷縮,，總是不能根據(jù)自己的現(xiàn)狀制定一個行之有效的戰(zhàn)略,。

如今上至政府、下至企業(yè),，人人都在談轉(zhuǎn)型升級,，但是我看到的是,，真正能夠轉(zhuǎn)型升級的，少之又少,。大多數(shù)都是“高舉紅旗,，原地踏步”，要么根本不動,，要么項目夭折,，要么深陷泥潭不能自拔。

我這次調(diào)研的企業(yè)中,，其中有兩家食品制造企業(yè),，管理體系很類似,，進(jìn)車間都要先換衣服,、帶頭套鞋套，然后全身吹風(fēng),，洗手消毒后才能進(jìn)去,。表面上看起來管理都不錯，但是我在里面用手摸了幾處地方,，一家讓我沾了一手灰,，另一家一塵不染。

前一家是咱們中國的龍頭企業(yè),，后一家是北京市順義區(qū)的一家日資企業(yè),，叫京日東大食品（注意是日籍華人，老板是60年代才去的日本,，所以你千萬別說什么日本人就是比我們認(rèn)真比我們厲害,，中國人不差啥）。

 我們再看看細(xì)節(jié),，那家日資企業(yè),，里面每一個地方，哪怕是維修車間的工具,，都擺放的整整齊齊,，廠里每一個員工見面都會微笑著互相問“你好”,，你別小看這一句話，當(dāng)員工有了主人翁意識的時候,，每一項改進(jìn)他都愿意貢獻(xiàn)智慧,，這就是企業(yè)文化的力量。

 咱們的企業(yè)往往覺得企業(yè)文化就是個虛的東西無所謂，管理就是領(lǐng)導(dǎo)一個人的事,，領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)然只能關(guān)注到大面,，細(xì)節(jié)他顧不上，而員工覺得管理跟自己完全沒關(guān)系,，自然就是空有架子沒有實際,。

 所以我一直呼吁，中國制造之振興,，首先在于工業(yè)文化之振興,，破除巨嬰情結(jié)，讓企業(yè)學(xué)會面對現(xiàn)實,，學(xué)會像成年人一樣思考問題,。

二,、文盲病

去年的一次走訪，去的一個老朋友的企業(yè)，做輪胎設(shè)備的,，他給我介紹自己轉(zhuǎn)型升級的經(jīng)驗,。講了一堆“互聯(lián)網(wǎng)+”的理念,，然后加上樂視賈總的跨界顛覆生態(tài)化反理論，最后告訴我他準(zhǔn)備進(jìn)軍醫(yī)療行業(yè)，跟日本專家合作做一家高端的,、牛叉的,、帶有互聯(lián)網(wǎng)思維的……醫(yī)院,。

回來后我在網(wǎng)上買了本新華字典送給他,，扉頁上寫了“轉(zhuǎn)型”兩個字，這兄弟不明就里,，我也沒多做解釋,。今年他投了重金的醫(yī)院沒搞起來，虧了不少錢,，再見面說起這事來，我告訴他當(dāng)時送你字典,，就是想讓你自己查查那個詞是什么寫的，是“轉(zhuǎn)型”,，不是“轉(zhuǎn)行”,。 

轉(zhuǎn)型是指在自己熟悉的行業(yè)和領(lǐng)域內(nèi)闖出一條生路，在熟悉的軌道上做創(chuàng)新,。轉(zhuǎn)行是以己之短攻人之長,，

轉(zhuǎn)型是要在自己最熟悉的領(lǐng)域中,，跳出原來的框架去思考,，從而改變現(xiàn)狀,、求得生路。

一個企業(yè)冒然轉(zhuǎn)到全新的行業(yè),，既沒有行業(yè)的經(jīng)驗,，又沒有客戶的基礎(chǔ),，也沒有熟悉監(jiān)管的團(tuán)隊，失敗是大概率事件,。

而只有在一個行業(yè)內(nèi)專注地去經(jīng)營,，長期地去耕耘和積累，才能發(fā)現(xiàn)那個行業(yè)中的痛點問題是什么,，才能夠針對這些痛點的問題找到有效的解決方法,。

比如谷歌做無人汽車，什么跨界顛覆,，中國互聯(lián)網(wǎng)公司也紛紛效仿之,。可你不知道的是,，無人駕駛技術(shù)本來就是谷歌的長項,，它并沒有跨界，而是把它的核心技術(shù)延伸到了自動駕駛上,。很多自動駕駛原本用的就是谷歌的圖象處理技術(shù),，圖像和數(shù)據(jù)處理的技術(shù)這正是谷歌搜索多年來積累的優(yōu)勢所在。

轉(zhuǎn)型和創(chuàng)新都需要專注執(zhí)著的“笨人”,，專注在自己的行業(yè),，要像華為那樣專注，幾十年來如一日做通信設(shè)備,，不炒股,、不賣樓,、不做金融,、不上市。傳統(tǒng)制造企業(yè)沒必要妄自菲薄,，覺得自己所在這個行業(yè)沒什么前途,，一定要跨界到云里霧里的高科技行業(yè)去。

 轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵在于價值創(chuàng)新,，為整個產(chǎn)業(yè)鏈賦予新的價值,，沒有了價值創(chuàng)新，“轉(zhuǎn)型”只能淪為“轉(zhuǎn)行”,。

三,、模式病

這幾年互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)急速發(fā)展，像一個幽靈一樣籠罩在中國經(jīng)濟(jì)的上空,，給我們的制造企業(yè)帶來了一些不好的影響,，這就是迷信“模式創(chuàng)新”。

今天我們的傳統(tǒng)制造企業(yè)非常熱衷于搞各種各樣的“模式”,，任何一個“大師”提出任何一種模式,，都有制造業(yè)的土豪前赴后繼為之買單,，去當(dāng)大師的小白鼠。而這些模式說到底就一句話“找個新渠道賣貨”,。 

線下代理商不行了改電商,，電商不行了換微商，再不行就做直播,，做社群營銷,，做IP營銷，C2C,、C2B,、C2M、O2O,、OAO……動不動設(shè)個小目標(biāo),，砸?guī)讉€億建個平臺，最后發(fā)現(xiàn),，無論建了多少個平臺,，用了多少種模式，自己的品牌,、自己的產(chǎn)品還是不值錢,。

其實無論是什么模式，熱鬧的也就是那三兩年,，最終能讓我們記住的,，還是那些好的品牌，那些好的產(chǎn)品,。

也就是,，最終讓一個企業(yè)屹立不倒的，還是你的品牌,，無論模式如何變遷,，渠道如何改變，品牌都能平移,、跨越這些障礙,。而品牌的背后，歸根到底還是你的產(chǎn)品,，能不能給客戶,，給消費(fèi)者以信任感。

比如這個月我走訪的另外一家德資企業(yè),，叫羅森伯格,，一個典型的德國隱形冠軍。其實它就是個小企業(yè)，規(guī)模并沒有多大,，而我去的這家亞太工廠就生產(chǎn)一種小東西,，一個汽車上用的連接器。

老實說我并不認(rèn)為這東西有多高的技術(shù)含量,，模式也很簡單,，生產(chǎn)——然后賣給汽車企業(yè)。如果在國內(nèi),，這種不過就是個亂糟糟的五金加工廠,，而這個德資企業(yè)，生產(chǎn)管理體系,、人才培養(yǎng)體系,、質(zhì)量控制體系之完善，讓自認(rèn)很有見識的我都要豎起大拇指,。

我去看車間的電鍍環(huán)節(jié),，這一般是污染比較重的，在北京都要盡量疏解的環(huán)節(jié),，但是它那里居然一絲異味的都沒有,，而且連電鍍泥要拉回德國二次提煉。它的負(fù)責(zé)人跟我很自豪的說,，建廠十幾年,，沒有污染過中國一寸土。

你知道它的邏輯,，它的模式是什么嗎,？沒錯，它做的就是個小東西,，在整個汽車?yán)�,，它占的成本恐怕連千分之一都未必有，但是它的品牌認(rèn)知度高,，產(chǎn)品品質(zhì)好,，作為汽車廠商，不可能為了在這么個小東西上省點小錢,，就買一些爛廠商做的東西。

所以它看起來是個門檻不高的行業(yè),，但事實上被替換的可能性極低,。把小東西做到極致，讓你換無可換,，這就是德國隱形冠軍的“模式”,。

中國制造企業(yè)不要迷戀各種模式，在賣貨的道路上一往無前的狂奔,，而忽視掉品牌和產(chǎn)品的建設(shè),，歸根到底,，我們賣的是產(chǎn)品，不是模式,。

四,、牛人病

這幾年各種互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型培訓(xùn)班的忽悠，也算讓傳統(tǒng)制造業(yè)的企業(yè)家們認(rèn)識到了自己的不足,，搞互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型,，靠自己原班人馬是不行的，那咱們就找牛人來替我干吧,！

如今的制造企業(yè)面臨的一系列的困境,，很多老板想到解決方法就是找牛人，找大神,。上阿里巴巴挖人,、上同行業(yè)大企業(yè)挖人、再不行去美國挖人,。

這還不光是制造企業(yè),，連互聯(lián)網(wǎng)公司也迷信這一套，比如前幾年某視頻網(wǎng)站就把這件事做到了極致,。

牛人進(jìn)來,，敲鑼打鼓歡迎一番，在蜜月期打得火熱,，但新鮮感一過去,，發(fā)現(xiàn)好像沒什么效果，于是馬上反攻倒算,，數(shù)落別人的各種不是,，接著就在企業(yè)內(nèi)部穿小鞋，使絆子,，搞批斗,，明里暗里各種敲打，最后,，不歡而散,。甚至有找各種借口欠工資不給錢的，于是接下來就是漫長的撕逼,，互相指責(zé),。

通過一輪又一輪的引進(jìn)牛人大神，制造業(yè)的企業(yè)家們終于得出一個結(jié)論：這些家伙都是大忽悠,、大騙子,。

我們的制造企業(yè)極少有在自己的身上和企業(yè)內(nèi)部找問題根源的，客觀的講，牛人大神們可能是有不少大忽悠的,，但為什么偏偏都被你遇見了呢,？當(dāng)你迷信這些牛人大神能解決你所有問題的時候，這種結(jié)局就已經(jīng)注定了,。

我們很多制造業(yè)企業(yè)家的邏輯是這樣的：一幫牛叉的人（比如阿里巴巴十八羅漢）,，湊到一起，才能做成一件非常牛叉的事,。所以我只要把這些牛叉的人挖過來,，就一定能把我的問題也解決了。

真相是,，當(dāng)年,，在一個特定的歷史環(huán)境下，一群普通人,，組織到一起,，通過協(xié)作，加上點運(yùn)氣,，做成了一件牛叉的事,，于是所有的這些普通人都成為了大神。

所以這些大神是在一個特定的時機(jī),、平臺和資源下功成名就的,，而你的企業(yè)能夠匹配這些資源給他嗎？還有,，你捫心自問,，真的是想跟大神一起做一番事業(yè)嗎？你其實只是看中他們在的資源,，希望能夠榨干這些資源后,，把他們一腳踢開，空喊事業(yè)合伙人,，都是嘴上說說,。

先不說這些牛人是不是真有本事，就算真是諸葛亮,，到了你這里,，任何一個老油條都可以對他指手畫腳，動不動再打個小報告,，他也免不了要成為徐庶進(jìn)曹營,，一言不發(fā)。更壞的結(jié)果是,，牛人來的太多，沒事爭個寵打個架，外面的戰(zhàn)爭不好打,，先整死隊友再說,。

我們有多少制造企業(yè)，引入了牛人大神們之后,，各種大會小會的開,，一下子推動這個項目，一下子推動那個項目,，各種發(fā)散各種腦風(fēng)暴,，結(jié)果哪個項目也討論出結(jié)果，會議結(jié)束,，大家做鳥獸散,，一切歸零，然后再來一輪,。

你今天做企業(yè)面對的困難,，從來不是因為缺少牛人，不是因為你的人不行了,，而是因為人的協(xié)作方式不行了,，也就是你的內(nèi)部組織架構(gòu)和溝通機(jī)制出了問題。

當(dāng)你的體制不行的時候,，用一群牛人,，還不如用一群慫人，至少他們不打架,。

五,、老板病

前兩年，有一個制造業(yè)企業(yè)家想給干股拉我入伙,，老實說他的產(chǎn)品還不錯,，我覺得挺有前途，企業(yè)規(guī)模也不算小,，拿干股總是不吃虧的,。但是我去參加了一次他們公司的例會，回來后就決定不要他的股份,，也不參與他的業(yè)務(wù)了——因為我覺得幫他做事是浪費(fèi)時間,。

我只關(guān)注到一個細(xì)節(jié)，就是整個下午三個多小時的會議,，除了我這個外人說了兩句,，全是他一個人在講話，講業(yè)務(wù)想法,，講發(fā)展方向,，講人員分工,，整個公司的高管團(tuán)隊，居然沒有一個人說話,。

這樣的公司你可想而知,，除了老板一個人拼死拼活的干活,，其他人都是旁觀者,，這個團(tuán)隊肯定是沒有戰(zhàn)斗力的。兩年過去了,，事實證明,，這個公司發(fā)展果然不是很好,，原來的轉(zhuǎn)型項目沒了下文，蜷縮回傳統(tǒng)業(yè)務(wù)茍延殘喘去了,。

在我們很多傳統(tǒng)制造企業(yè)里,，老板、領(lǐng)導(dǎo)都是全能選手,，無所不能,。公司內(nèi)大大小小的會議都可以成為老板個人成功經(jīng)驗的交流會，成為他傳授成功致富秘笈的函授班,，你還不敢提不同意見,，要么說你不切實際，要么說你不服管,，再給你穿點小鞋,，保證你混不下去。

不可否認(rèn),，傳統(tǒng)企業(yè)家很多都是篳路藍(lán)縷的發(fā)展,，依靠個人的聰明才智、人脈關(guān)系逐漸壯大起來的,。但悲劇就在于,，這種成功對于企業(yè)家自身的束縛，已經(jīng)成為了企業(yè)轉(zhuǎn)型升級最大的障礙,。

更可怕的是,，這種成功的老板，會在企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)出一個依賴于這種成功的生態(tài)系統(tǒng),，也就是跟著老板一起篳路藍(lán)縷開創(chuàng)成功的元老團(tuán)隊,，他們是這種成功的既得利益者。

所以任何人都不能質(zhì)疑這種成功經(jīng)驗,，改變就意味著威脅他們的地位,，這股強(qiáng)大的保守力量，足以扼殺任何外來的新鮮血液,。

這個時候,，就算老板們痛下決心想要變革,，也只能有兩種選擇，要么內(nèi)部進(jìn)行大清洗,，清楚元老,，落下個無情無義的罵名,。要么內(nèi)部進(jìn)行妥協(xié),，在新晉者和元老中間和稀泥，這能解決眼前的問題,，但長遠(yuǎn)看必將引發(fā)更大的沖突,。

所以，對于傳統(tǒng)制造業(yè)企業(yè)家,，尤其是曾經(jīng)很成功的企業(yè)家,，轉(zhuǎn)型升級的第一步，就是要學(xué)會破除自己的權(quán)威,，摘掉自己的光環(huán),，這個過程很痛苦很艱難，但是必須去做,。因為只有突破過往成功的束縛,，我們才能迎來更大的成功。

誠然,，企業(yè)的競爭力離不開政策環(huán)境,、市場環(huán)境等特定客觀條件的演變和調(diào)整。但更多的是在立足自身的前提下,，能否有效把握行情的趨勢運(yùn)轉(zhuǎn)能力,，同時在審時度勢前提下，以整合資源和突破創(chuàng)新為雙翼給自身一個準(zhǔn)確的定位,，才是考驗企業(yè)真正命門的關(guān)鍵,。

如果企業(yè)僅僅象過去一樣在盲目推崇戰(zhàn)術(shù)上花費(fèi)大量人力物力而忽視或根本沒有注意到戰(zhàn)略定位的重要性，或者就如同溫水里的青蛙一樣看不到周圍環(huán)境的變化,，慢慢的,，逐漸升高的水溫最終麻痹的是搏擊的力量和進(jìn)取的斗志，接下來很顯然,，在市場的大幕上,，只會演繹一場又一場的悲劇，而這方面的教訓(xùn)也是極其深刻的,。作為企業(yè)家,，比如手表、數(shù)碼相機(jī)等行業(yè),，都經(jīng)歷了從最初的奢侈品到后來的普通消費(fèi)品的轉(zhuǎn)變,，低水平的價格競爭已經(jīng)不可阻擋,，這就要求企業(yè)及時將生產(chǎn)從“Mass”（批量生產(chǎn)）轉(zhuǎn)移向“Class”（等級生產(chǎn)）。瑞士的手表公司就把自己定位于產(chǎn)量僅占全球0.3%的狹小市場,，由此獲得的利潤卻占行業(yè)的一半,，并且成功擊敗了曾經(jīng)主導(dǎo)手表業(yè)的日本企業(yè)。

對于自己過去成功所依賴的定論或經(jīng)濟(jì)法則,，應(yīng)該嘗試著去否定,，并以此為出發(fā)點重新構(gòu)思事業(yè)。因為在任何時代,，最大的敵人都是自己,。通用電氣的支柱產(chǎn)業(yè)盡管為傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，但是其基業(yè)常青的原因正在于不斷進(jìn)行自我否定,。韋爾奇號召大家“在所有的事業(yè)前面都加上否定詞”,，并成立了一個“破壞現(xiàn)有事業(yè)小組”，這是一種通過思考“競爭對手是怎樣進(jìn)攻通用電氣的”來促進(jìn)公司發(fā)展的方式,。日本的紙質(zhì)媒體冠軍企業(yè)利庫路特也以自己的事業(yè)吞并自己的事業(yè),，并把它作為發(fā)展的動力。對于舊事業(yè)與新事業(yè)之間的聯(lián)系,，我們只能用“or”而不能用“and”,，即只能兩者選一。如果我們與舊事業(yè)保持聯(lián)系,，那么要想在新事業(yè)取得成功就會變得非常困難,。選定新事業(yè)之后，就應(yīng)該努力追求“深度經(jīng)濟(jì)”,。因為在多元經(jīng)濟(jì)中,，“規(guī)模經(jīng)濟(jì)”已經(jīng)使得企業(yè)有心無力。產(chǎn)業(yè)的生命周期往往大于企業(yè)的生命周期,，因此只有“深度經(jīng)濟(jì)”才是成功的必要條件,。

在許多人的意識中，冬天來了,，大家已完全領(lǐng)略到冬的寒冷,。

很顯然，必須找出適合自己的“過冬”方法,。

任何事物都遵循優(yōu)勝劣汰的原則,，這個寒冷的冬天就是最好的試金石。廣大的企業(yè)只有尋求精細(xì)化的營銷方式,，開源節(jié)流,，樹立信心，調(diào)動一切有效資源,，扎實苦練內(nèi)功,，才是企業(yè)唯一的選擇,。

大家知道，鷹的壽命一般有70歲,，但它到了40歲以后,，機(jī)體開始老化，如果沒有脫胎換骨般的重生,，鷹就只能在沒落中終結(jié)一生,。事實上，鷹是如此的不屈,，為了重續(xù)以后的30年搏擊風(fēng)浪,、翱翔長空，它必須把老化的爪趾一根根拔掉,，趾甲長出來后，便用新的趾甲把身上的羽毛一根根拔掉,，只有這番痛苦的歷煉,，它才能重新飛翔。

現(xiàn)在,，我們的許多企業(yè)一度在搏擊市場中展翅翱翔,，在風(fēng)風(fēng)雨雨洗禮中成就了輝煌，但市場是瞬息萬變的,，以往的成就因缺乏創(chuàng)新的動力和進(jìn)取的勇氣往往會窒息生命活力,。因此，就需要在以往成功的歡樂中擺脫出來,，更多的接受以后面臨更大挑戰(zhàn)和凄風(fēng)冷雨的檢驗,。

記得二次大戰(zhàn)時，日本的經(jīng)濟(jì)曾落后于歐美15到20年,，但它僅用了25年左右的時間就實現(xiàn)了國民經(jīng)濟(jì)的現(xiàn)代化,，工農(nóng)業(yè)生產(chǎn)躍居世界發(fā)達(dá)國家前列，被稱為資本主義的奇跡,。

探討日本經(jīng)濟(jì)成功的經(jīng)驗,，這與他們面對危機(jī)時的坦然并尋求主動克服與變革有關(guān)。

回過頭來看看我們自身的企業(yè),，小農(nóng)經(jīng)濟(jì)的影響帶來的行為上變化就是缺乏創(chuàng)新和開拓,，面臨外向型多元格局的經(jīng)濟(jì)風(fēng)云，意識上似乎還未得到充分的喚醒,。

著名品牌營銷專家,、藍(lán)哥智洋國際行銷顧問機(jī)構(gòu)創(chuàng)始人于斐老師認(rèn)為，當(dāng)前經(jīng)濟(jì)的增長其實存在著致命的結(jié)構(gòu)性缺陷,，這也就意味著,，增長的長期前景是脆弱的,。危機(jī)無時無刻威脅著我們，面對危機(jī)來臨如果普遍缺乏防范意識和應(yīng)對策略,，將會招致難以估量的損失,。為此，中小企業(yè)只有去開發(fā)更多具有話題性和影響力的內(nèi)容產(chǎn)品,，去建立商業(yè)生態(tài)系統(tǒng),，去整合資源增強(qiáng)自身造血功能，促進(jìn)優(yōu)勢的再生才最終有話語權(quán),。雖然平時許多企業(yè)一直順風(fēng)順?biāo)�,，造成很多�?xì)小但是致命的問題卻往往被企業(yè)所忽視或者還沒有解決的緊迫感，但經(jīng)濟(jì)危機(jī)到來后這些細(xì)小的問題瞬間變成致命的枷鎖,，嚴(yán)重的影響了企業(yè)的生存,。我們就要趁著這個時期把這些平時所謂的小問題找出來，一個一個的解決它們,，譬如生產(chǎn)中的脫節(jié),，資源的重疊浪費(fèi)，人員的不合理搭配,，再者就是員工忠誠度等等,。 

實際上，企業(yè)在這個時期面對的困難不只是領(lǐng)導(dǎo)者一個人的困難,，是所有員工的困難,，企業(yè)家不要把經(jīng)濟(jì)危機(jī)變成自己的危機(jī)，要讓員工知道這個危機(jī)是大家的危機(jī),，讓他們知道只有大家和企業(yè)綁定在一起才能成功度過它,，想要順利度過難關(guān)并實現(xiàn)企業(yè)及自己的就價值需要得是全體員工的一起努力。經(jīng)濟(jì)危機(jī)不止是對企業(yè)的一個考驗同時也是對員工的一個考驗,。

當(dāng)前,，雖然環(huán)境極其惡劣，但企業(yè)應(yīng)該擁有足夠的信心,。

信心是一切的基礎(chǔ),，有信心才能夠渡過難關(guān)。誰的準(zhǔn)備越充分,，誰就越有機(jī)會生存下去,。強(qiáng)烈的生存欲望和對未來的信心，加上充分的思想和物質(zhì)準(zhǔn)備是過冬的重要保障,。

當(dāng)企業(yè)擁有足夠的信心時,，并積極地行動找準(zhǔn)發(fā)展定位，實現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。趁著在“冬天”里的時機(jī),，去整合力量,，從研發(fā)聚焦、生產(chǎn)聚焦,，到推廣聚焦,、內(nèi)容聚焦，改變我們企業(yè)在整個國際價值鏈當(dāng)中,，始終處于低端,、被動的地位，發(fā)展的層次非常低的現(xiàn)狀,，向制造成本更低的國家轉(zhuǎn)移生產(chǎn)基地,、開拓新的出口市場、在精益和柔性生產(chǎn)領(lǐng)域投資,、增加優(yōu)勢產(chǎn)品的產(chǎn)能,、行業(yè)結(jié)盟應(yīng)對挑戰(zhàn)。

因此,，企業(yè)必須從現(xiàn)在起,，進(jìn)行深化市場化取向的改革，這主要在兩個方面：一是外部市場化,，激活用戶，以用戶為中心經(jīng)營企業(yè),，為用戶創(chuàng)造最好的價值,，特別是解決用戶的“痛點”；二是內(nèi)部市場化,，激活員工,，以員工為主體經(jīng)營企業(yè)，建立大公司小團(tuán)隊的經(jīng)營機(jī)制,，以最小的經(jīng)營單元直接面向市場,。

現(xiàn)如今資源整合模式創(chuàng)新和營銷模式創(chuàng)新顯得尤其重要，打破既有的價值觀念和傳統(tǒng)的思維模式,，把加工交給別人,，自己跑市場、樹品牌,、整合產(chǎn)業(yè)鏈,、建構(gòu)價值鏈。企業(yè)要不斷以跨界思維提升銷售力與市場力,，要進(jìn)行有效擴(kuò)張,，將營銷進(jìn)化和體驗優(yōu)化放在市場最前線，企業(yè)家必須讓你自己和你的團(tuán)隊在創(chuàng)新的過程中動起來，企業(yè)內(nèi)部流程和管理方式的改變也是創(chuàng)新,，要讓企業(yè)維持動態(tài),，在春天到來的時去迎接新的挑戰(zhàn)，為未來的發(fā)展蓄積力量,。

記得張瑞敏在一次會議上講到北宋政治家王安石當(dāng)年提出改革應(yīng)當(dāng)做到三不足：天變不足畏,，祖宗不足法，人言不足恤,。他說,，“天變了不要害怕，從傳統(tǒng)時代變成互聯(lián)網(wǎng)時代,，你一定要上去,，如果退縮等待死路一條。祖宗不足法,，現(xiàn)在我們用的是傳統(tǒng)時代的管理模式和思想,，還是亞當(dāng)斯密的細(xì)分化，還是泰勒的勞動時間研究流水線,，這套已經(jīng)沒用了,，不能停留在原來的經(jīng)典上，現(xiàn)在要創(chuàng)新,。人言不足恤,，你一定要認(rèn)真干，人肯定會說三道四,。但青山遮不住,，畢竟東流去，最終它一定會奔向大海,。

幾乎所有的企業(yè)老總都希望自己的企業(yè)有一天能夠在行業(yè)內(nèi)做大,、做強(qiáng)，把自己的企業(yè)做成百年企業(yè),，讓自己的品牌成為百年品牌,。如果說差異化競爭讓企業(yè)得以生存，那么企業(yè)要獲得更大的發(fā)展,，做強(qiáng)做大,，那就不是單純的差異化營銷能夠解決了。中小企業(yè)需要借力,，自已再加力,，這樣才能雙保險，那么,，中小企業(yè)到底往哪走呢,？

作為藍(lán)哥智洋國際行銷顧問機(jī)構(gòu)創(chuàng)始人，因工作關(guān)系接觸到了海內(nèi)外許多的行業(yè)許多的企業(yè)，發(fā)現(xiàn)無外乎三種情況：

做減法,。

在一個趨勢干掉規(guī)模的時代,，走好選擇的路，別選擇好走的路,。

對于今后的企業(yè)的戰(zhàn)略來說,，目標(biāo)不是做到多大多大，而是做精,。以前的企業(yè)是越做越寬,，今后企業(yè)一定是越做越深，要做就把一個行業(yè)做徹底,、做極致,、做到具備不可替代性，此時不僅牢牢抓住消費(fèi)者和客戶,，更重要的是獲得了定價能力,。
為此，帶領(lǐng)團(tuán)隊對一些客戶業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)進(jìn)行了全面梳理,，壓縮,、剝離了不重要的業(yè)務(wù)，突出了重點和潛力業(yè)務(wù),，從增強(qiáng)自身造血功能出發(fā),，幫助中小企業(yè)整合資源、設(shè)計流程,、優(yōu)化模式,、構(gòu)建業(yè)務(wù)的生態(tài)系統(tǒng)和價值鏈，變身高富帥,。

現(xiàn)實中可發(fā)現(xiàn)，許多中小企業(yè)過分相信自己的能力和技術(shù)優(yōu)勢,，尤其是中小企業(yè)根本就不懂戰(zhàn)略,，所謂的戰(zhàn)略只是一個簡單的想法或打算，走一步看一步是絕大多數(shù)老板的做法,。他們成功了不知是怎么成功的,，失敗了不知是怎么失敗的例子非常多。多年來一貫制甚至很多時候都重復(fù)以往的模式和經(jīng)驗,，對市場的需求變化缺乏敏感性,，在自身資源達(dá)不到的情況下，沒有尋求合作的意識,，創(chuàng)新動力不足,，眼光還只局限于企業(yè)內(nèi)部的生存或小富即安上，所謂的控掘自身潛力，日子過得很艱難,，而且隨著形勢的發(fā)展,，有被逐步邊緣化的趨勢。

做加法,。

競爭的殘酷性和多元化發(fā)展,，使得企業(yè)在這方面有了較高的覺悟，企業(yè)的主要精力集中在市場的拓展,、產(chǎn)品的研發(fā),、質(zhì)量的提升和財務(wù)管理，通過依靠企業(yè)自身的積累慢慢發(fā)展,，也有了借勢借力,、整合資源的想法和打算，有變革和創(chuàng)新的決心,，但行為方式上快慢不等,、決策水平有高有低。

目前,，市場競爭激烈,，產(chǎn)品同質(zhì)化、利潤率低下等是企業(yè)家最為痛苦和煩惱的核心問題,，而中小企業(yè)的工作邏輯就是制造故事生產(chǎn)內(nèi)容,，要有媒體屬性，要想方設(shè)法建立“人聯(lián)網(wǎng)”,，關(guān)系鏈要成為供應(yīng)鏈,、價值鏈。

加法經(jīng)營和減法經(jīng)營是傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的常規(guī)模式,。

做乘法,。

企業(yè)的乘法經(jīng)營則具備知識經(jīng)濟(jì)的特征，尤其是現(xiàn)階段流行的“輕資產(chǎn)運(yùn)營模式”,，它也是麥肯錫管理顧問公司特別推崇的一種以價值為驅(qū)動的資本戰(zhàn)略,，通常以建立良好的資源管理系統(tǒng)為平臺，通過資本運(yùn)營來實現(xiàn)跨越式發(fā)展,。輕資產(chǎn)模式擴(kuò)張與以自由資本經(jīng)營相比,，可以獲得更強(qiáng)的盈利能力，更快的速度與更持續(xù)的增長力,。

特點：資產(chǎn)規(guī)模——傾向于�,。毁Y產(chǎn)質(zhì)量——傾向于精,；資產(chǎn)重量——傾向于輕,；資產(chǎn)形態(tài)——傾向于軟（無形）,；資產(chǎn)投入——傾向于少；資產(chǎn)價值：靜態(tài)或分散時——小,，動態(tài)或整合時——大,。

輕資產(chǎn)運(yùn)營的要件：基礎(chǔ)——核心能力；依托——智慧（知識）,；利器——品牌,；要素——客戶關(guān)系；法寶——業(yè)務(wù)外包,；要務(wù)——質(zhì)量控制,；關(guān)鍵——業(yè)務(wù)整合；捷徑——價值鏈定位,。

在乘法經(jīng)營中,，企業(yè)家不再局限于自己有多少員工，有多少設(shè)備,，沒有圍墻的“虛擬經(jīng)營”是其顯著特征,，企業(yè)家借助資本的力量，對行業(yè)進(jìn)行整合,，力求企業(yè)價值最大化和財富增長高速化,。企業(yè)擁有資本，可以進(jìn)行宏觀的市場布局,，充分整合行業(yè)的產(chǎn)品資源和市場資源,，未來，服務(wù)產(chǎn)品化將是重要的趨勢,，通過技術(shù)化,、產(chǎn)品化的工作提升營銷管理的效率是提升企業(yè)商業(yè)價值的基礎(chǔ)。為此,，借助社會商業(yè)性渠道網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢和風(fēng)險投資帶來的放大了的資本效應(yīng),，快速復(fù)制和并購、重組,，創(chuàng)造出一個財富神話,！

著名品牌營銷專家于斐老師應(yīng)邀在為北京大學(xué)總裁班講授《企業(yè)未來發(fā)展的7大趨勢》時提到了以下內(nèi)容，可以帶來不少借鑒啟示：

1,、過去靠員工體力，未來靠員工腦力,；

2,、過去靠員工加班，未來靠員工創(chuàng)新,；

3,、過去靠老板魄力,，未來靠團(tuán)隊魅力；

4,、過去靠金錢驅(qū)動,，未來靠使命凝聚；

5,、過去靠經(jīng)驗管理,，未來靠流程復(fù)制；

6,、過去靠產(chǎn)品獨(dú)步,，未來靠服務(wù)橫行；

7,、過去靠關(guān)系人脈,，未來靠資源互聯(lián)。

由此可見,，你的企業(yè)到底往哪走是必須盡快明確的,，即使已經(jīng)在做的，面對新形勢是否應(yīng)該調(diào)整或者有變革的決心等等,，已容不得半點耽誤了,。

于斐老師，著名品牌營銷專家,，藍(lán)哥智洋國際行銷顧問機(jī)構(gòu)創(chuàng)始人,，中國十大杰出營銷人。于斐老師微信：yufei-1966