藍哥智洋國際行銷顧問機構(gòu)  于斐

    互聯(lián)網(wǎng)時代，為什么要迭代,？

    因為用戶不再是一個購買者，而是變成一個參與者,，也就是交互用戶,，企業(yè)要為用戶創(chuàng)造全流程的最佳體驗。

    很顯然,，互聯(lián)網(wǎng)時代的企業(yè)，已不再是某一個生產(chǎn)或服務(wù)的管控型組織體,，而是一個交互型價值體,。

    德魯克說過：如果企業(yè)不為未來做準備，就要為出局做準備,。

如今,，互聯(lián)網(wǎng)對傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的影響，已經(jīng)從“信息鏈”到“供應(yīng)鏈”進而發(fā)展到“產(chǎn)業(yè)鏈”,；以物聯(lián)網(wǎng),、人工智能、互聯(lián)工廠等為代表的新事物正在改造或重塑著傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的價值鏈,。

中小企業(yè)必須從現(xiàn)在起,，進行深化市場化取向的改革，這主要在兩個方面：

一是外部市場化,，激活用戶,，以用戶為中心經(jīng)營企業(yè)，為用戶創(chuàng)造最好的價值,，特別是解決用戶的“痛點”,；

二是內(nèi)部市場化，激活員工,，以員工為主體經(jīng)營企業(yè),，建立大公司小團隊的經(jīng)營機制，以最小的經(jīng)營單元直接面向市場,。顯然,，未來企業(yè)發(fā)展會出現(xiàn)以下幾大趨勢：

1、過去靠員工體力，未來靠員工腦力,；

2,、過去靠員工加班，未來靠員工創(chuàng)新,；

3,、過去靠老板魄力，未來靠團隊魅力,；

4,、過去靠金錢驅(qū)動，未來靠使命凝聚,；

5,、過去靠經(jīng)驗管理，未來靠流程復(fù)制,；

6,、過去靠產(chǎn)品獨步，未來靠服務(wù)橫行,；

7,、過去靠關(guān)系人脈，未來靠資源互聯(lián),。

過去,，按照波特的觀點，企業(yè)的競爭優(yōu)勢獲取在于整合一條價值鏈展開競爭,，抑或通過在既有價值鏈上的“精準定位”來獲取差異化優(yōu)勢,；但是互聯(lián)網(wǎng)時代的來臨，已經(jīng)打破了這種傳統(tǒng)的線性價值鏈,，而是要借助互聯(lián)網(wǎng)進行端到端的重塑,，整合企業(yè)的研發(fā)、設(shè)計,、采購,、生產(chǎn)以及營銷等各個環(huán)節(jié)形成網(wǎng)絡(luò)化的平臺，最大限度地打破信息壁壘,，進而實現(xiàn)對客戶需求的即時響應(yīng),。

2019年5月10日至12日，著名品牌營銷專家,、藍哥智洋國際行銷顧問機構(gòu)創(chuàng)始人于斐老師應(yīng)邀為北京大學(xué)MBA運城班學(xué)員專門講授了《企業(yè)管理創(chuàng)新與轉(zhuǎn)型升級》精彩實戰(zhàn)課程,，因其內(nèi)容獨到貼切、生動形象,、案例豐富,、實用性強而受到廣大學(xué)員歡迎。其中提到，

現(xiàn)在許多企業(yè)正在遭遇后危機時代,，必須建立戰(zhàn)略性思考平臺,，是進行量的擴張還是質(zhì)的提升，需要從可持續(xù)發(fā)展方面進行協(xié)調(diào),，如果找不準定位,、理不清思路、選不好模式,，不能從需求結(jié)構(gòu)變化的趨勢上進行價值鏈的創(chuàng)新,，僅僅憑著一股主觀經(jīng)驗式的盲目激情，是支撐不了可持續(xù)發(fā)展的命運的,。

2000年4月,，張瑞敏在《海爾人》上發(fā)表了文章《新經(jīng)濟之我見》，不無感慨地把參加達沃斯論壇的心得匯總成文,。也是在這篇文章里,，張瑞敏明確提出了海 爾的新經(jīng)濟之路，而這條路必定始于企業(yè)信息化,�,！笆紫染W(wǎng)絡(luò)使你無法自滿，它使距離消亡到零,，傳統(tǒng)的連續(xù)性被打破及傳統(tǒng)結(jié)構(gòu)消亡。不能更新觀念,，無異于自我 拋棄,。其次是運行模式的創(chuàng)新，包括制度,、組織結(jié)構(gòu)等,。我們的組織應(yīng)成為有序的非平衡結(jié)構(gòu)，內(nèi)部流程應(yīng)適應(yīng)外部瞬息萬變的市場,。再次是新技術(shù)的創(chuàng)新,，利用網(wǎng) 絡(luò)優(yōu)勢整合全球科技資源為我所用，以創(chuàng)新技術(shù)來創(chuàng)造新需求進而創(chuàng)造新市場,�,！�
　　張瑞敏在考察完沃爾瑪和戴爾后說，“僅僅停留在市場競爭,、產(chǎn)品競 爭已經(jīng)遠遠不行了”,。取代它們的是用戶資源的競爭。隨著“互聯(lián)網(wǎng)思維”一詞成為熱門,，張瑞敏對之也提出了自己的見解,。他從系統(tǒng)的角度出發(fā)，將“互聯(lián)網(wǎng)思 維”總結(jié)為：零距離，去中心化,，分布式,。所謂的零距離，是要真正從過去的企業(yè)主導(dǎo)市場變成用戶主導(dǎo),，企業(yè)和用戶之間是零距離的,。去中心化是針對組織結(jié)構(gòu)而 言，從中心化的正三角組織系統(tǒng)變成扁平化平臺,，讓員工直接去面對市場,。分布式針對資源整合，“世界是我的研發(fā)部,，也是我的人力資源部”,，從而形成一個完備 的生態(tài)系統(tǒng)。
　　千變?nèi)f化,，其核心還是在于“用戶”,。用戶是海爾的《圣經(jīng)》，可以說自海爾創(chuàng)業(yè)始,，張瑞敏就一直在強調(diào)用戶的力量,。組織變革也好， 戰(zhàn)略演進也好,，一切都要圍繞用戶進行,。這是張瑞敏對互聯(lián)網(wǎng)新經(jīng)濟的首要理解。而他的焦慮,，正是因為傳統(tǒng)的工業(yè)流程和價值體系,，并不能夠真正地滿足用戶的個 性化需求。而這,，是靠事后的五星級服務(wù)無法根本解決的,。工業(yè)時代的用戶對于互聯(lián)網(wǎng)時代來說，是“死”的,，海爾此前依靠賣產(chǎn)品積累的“顧客”資源并不是今天 所說的“用戶”資源,。用戶的情感在一個功能性產(chǎn)品中無法得到延伸，沒有人會用“尖叫”來表示對流水線上下來的海爾洗衣機或者冰箱的喜愛,，更不會有成千上萬 的人像對待小米和蘋果那樣翹首以盼海爾的某款新家電的上市,。海爾面臨著一個巨大的難題：如何跨越“用戶鴻溝”。這是一個時代結(jié)束,、另一個時代開始的必然現(xiàn) 象,，曾經(jīng)的霸主要么斷臂求生，要么轟然倒閉,，要么垂死掙扎,。海爾能全身而躍嗎,？

 現(xiàn)在海爾只有三種人：平臺主、小微主,、小微成員,。小微成員不是過去指定式的，而是變成一個完全社會化的過程,，有一些人流動很大,。海爾在實踐“官兵互 選”：“官”覺得“兵”不行，可以找更好的人進來,；“兵”覺得“官”不好,，也可以把“官”趕走�,！肮佟焙汀氨�”都必須提升自己的個人知識,，否則在海爾就不 會有出路。
　　小微主,，就是一個個創(chuàng)業(yè)團隊長,，可以利用社會化的資源、社會化的資金來進行創(chuàng)業(yè),。有關(guān)創(chuàng)業(yè)的知識不同于在企業(yè)里從事固定職位所需的 知識,，比如創(chuàng)業(yè)者不僅要有創(chuàng)業(yè)所在領(lǐng)域的專門知識，即創(chuàng)業(yè)發(fā)展的方向以及對創(chuàng)業(yè)機遇的把握,；還要有相關(guān)的商業(yè)知識：營銷知識,、財務(wù)會計基本知識、外匯知 識,、資本知識等,；相關(guān)的企業(yè)管理知識：運營管理、人力資源管理,、企業(yè)危機管理等；最后還要有社會知識,。對他們的考核就如同創(chuàng)業(yè)企業(yè)一樣,。
　　平臺主負責(zé)搭建平臺，主要做兩件事：①把原來的組織結(jié)構(gòu),、流程破除掉之后,，變成互聯(lián)網(wǎng)式的；②確保這個平臺的開放性,。如果某個人無論怎么考核都不行,，能不能有 新的人進來？新人進來奉行的原則有二,，分別是“一流資源無障礙進入”以及“各方利益的最大化”,，因為只有各方利益最大化,，才可能吸引更好的人進來。
　　 有了平臺主這一層大的架構(gòu),，可以防止秩序打亂之后,，流程不會亂；開放之后,，也不會封閉,。然而平臺主如果不能努力轉(zhuǎn)換為“知識工程師”，懂得建立知識型員 工的驅(qū)動機制,，則可能跟不上海爾向平臺型公司轉(zhuǎn)變的步伐,，因為這種轉(zhuǎn)變的根本目的是讓所有員工都聽命于市場而不是聽命于傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)。平臺主如果不能夠提供 好資源和設(shè)立好機制,，那么也存在極大的可能性從組織的“漏斗”里被漏掉,。
　　海爾現(xiàn)在有“兩解”的說法，即小微不行就解散,，個人不行就解約,，而平臺主顯然也不是高枕無憂的。這樣做的目的不是減人,，是要把企業(yè)打造成一個完全開放的平臺,。
　　 對于一個有著嚴密生產(chǎn)線和供應(yīng)鏈的大型制造業(yè)企業(yè)來說，打造小微的第一步是讓員工擁有創(chuàng)業(yè)者思維和市場意識,。和之前海爾探索多年的自主經(jīng)營體,、利益共同 體不同，小微更加強調(diào)員工的市場主體意識,，尤其是資本意識,。張瑞敏借用了《連線》雜志前主編克里斯·安德森（Chris Anderson）的概念，將小微的成員稱之為“創(chuàng)客”,。當(dāng)然,，此“創(chuàng)客”非彼“創(chuàng)客”，在海爾,，創(chuàng)客是像黑客那樣具有顛覆精神的知識工作者,。

縱觀國內(nèi)外市場上的公司，不乏壽命在百年以上的優(yōu)秀范例,，如瑞典的斯托拉造紙和化學(xué)公司創(chuàng)于13世紀,，日本的住友集團已有100余年的光輝歷史，美國的杜幫公司已近200歲,，英國的皮爾·金頓已領(lǐng)風(fēng)騷171年,，中國的百年老店同仁堂依舊生機勃勃……可是對于大多數(shù)現(xiàn)代企業(yè)，它們的壽命是相當(dāng)短的,，美國大約有62%的企業(yè)壽命不超過5年,，只有2%的企業(yè)能存活50年,；中小企業(yè)平均壽命不到7年，大企業(yè)平均壽命不足40年,，一般的跨國公司平均壽命10-12年,。

 在我國，有資料顯示,，企業(yè)的平均壽命7-8年,，小企業(yè)的平均壽命2.9年，每年有近100萬家企業(yè)倒閉,。

 這些企業(yè)倒閉的原因固然是多方面的,，但這些沒落企業(yè)都有一個相同的特點，即管理混亂,。管理不善的企業(yè),，其決策機制、執(zhí)行機制,、溝通機制,、員工職業(yè)化素質(zhì)培養(yǎng)機制等方面存在著致命缺陷，以致在突如其來的巨變面前應(yīng)對乏術(shù),，最終只能黯然退出,。

著名品牌營銷專家、藍哥智洋國際行銷顧問機構(gòu)創(chuàng)始人于斐老師指出,，現(xiàn)階段可以把企業(yè)的整體營銷分為三個時代：

一個是以提供相關(guān)產(chǎn)品,、功能優(yōu)勢、專業(yè)推廣能力為消費者提供基本服務(wù)的營銷1.0時代,，這主要是通過企業(yè)多年的經(jīng)驗積累和豐富資源針對消費者需求提供專業(yè)化服務(wù),。如今，我們已進入信息化時代,，消費者的精神滿足與情感需求日益強烈,，而且他們掌握著五花八門的大量信息，對服務(wù)價值的認知和對品牌形象的認同提高到一個新的層次,，因此,，追求獨特的市場定位，以消費者為中心,，與他們建立一對一的緊密互動關(guān)系,，不僅提供促銷推廣服務(wù)的基本功能,，更為消費者提供人性化層面的情感價值,，在每一個環(huán)節(jié)力爭創(chuàng)造更多個性化尚未被滿足的需求，把其文化基因不斷的培植,，從而在消費者心智中建立一種情感共鳴,，打上情感愉悅的烙印,，以獲得整個社會體系的普遍好感和口碑。

因而,，這也就是企業(yè)營銷2.0時代鮮明的特征,。

著名品牌營銷專家于斐老師認為，自大眾媒體出現(xiàn)之后,，企業(yè)行銷的主流觀念即從早期的專業(yè)計劃導(dǎo)向,，到八十年代的技術(shù)和競爭導(dǎo)向，再到21世紀的消費者導(dǎo)向,。時至今日,，從“如何的得到銷售”到“顧客的終身價值”的轉(zhuǎn)變，更是社會各界最致力研究的話題,，即從強調(diào)不計代價全力爭取新客戶的傳統(tǒng)目標,，轉(zhuǎn)變?yōu)榱糇】蛻舻男模瑥膿尮ナ袌稣加新兽D(zhuǎn)變?yōu)闋幦〉娇蛻粜母是樵柑统鲥X包付錢,。

隨著中國經(jīng)濟的持續(xù)發(fā)展和患者需求的多元化結(jié)構(gòu),，我們將很快迎來企業(yè)營銷3.0時代。

這是一個充分強調(diào)價值,，主客觀相互融合,，強化個性定制量的積累和質(zhì)的提升過程中進行資源重構(gòu)的價值創(chuàng)新，它需要不斷引領(lǐng)創(chuàng)造消費者個性化消費需求,，并強調(diào)以企業(yè)之間共同的價值體系和社會責(zé)任,，企業(yè)公民、個人參與等融為一體的深層次情感價值的再造,，其具體形態(tài)上往往從企業(yè)的愿景與價值觀入手,，著眼于與消費者的滿意度，不斷挖掘市場需求的亮點和社會道德價值層面的熱點,，關(guān)注社會,，關(guān)愛民生，并通過新的經(jīng)營手段和營銷方式推動社會和諧進步,。

錢德勒說過,，企業(yè)的成長取決于兩個變量，第一是戰(zhàn)略,，第二是組織結(jié)構(gòu),。

隨著知識經(jīng)濟、分享經(jīng)濟及互聯(lián)網(wǎng)時代的到來,，隨著知識型員工日益成為企業(yè)價值創(chuàng)造的主導(dǎo)要素,，以外部價值為目的，以嚴格分工為基礎(chǔ)的組織與人的強結(jié)構(gòu)關(guān)系正面臨挑戰(zhàn)——基于嚴格分工的科層制組織將人附著在組織之上,，人是組織實現(xiàn)目標的工具,，人在組織中是一顆螺絲釘,、一個部件，人沒有被當(dāng)做價值創(chuàng)造的主體,，沒有被視為組織持續(xù)經(jīng)營的動力源泉,。

因此，通過深化市場化改革提高企業(yè)創(chuàng)造用戶價值的能力,，提高員工自主創(chuàng)造價值的能力,，也就是想方設(shè)法建立一個平臺化企業(yè)。平臺化企業(yè)的本質(zhì)其實就是營造一個產(chǎn)業(yè)生態(tài)系統(tǒng),，平臺的職責(zé)是打造一個產(chǎn)業(yè)發(fā)展環(huán)境,，使產(chǎn)業(yè)生態(tài)中的各種要素積聚在平臺上，通過相互作用創(chuàng)造社會價值,。而平臺本身主要提供各種服務(wù),，將環(huán)境與系統(tǒng)融為一體，從而使產(chǎn)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)得到良性發(fā)展,。

科特勒認為,，構(gòu)建企業(yè)的文化實際上就是把共享價值觀和員工共同行為這二者整合起來。而共同價值觀,，顧名思義,，就是引導(dǎo)員工認同并踐行企業(yè)的核心價值觀。企業(yè)價值觀是企業(yè)全體成員的一種思維方式,、行為方式和信念的綜合,，它是企業(yè)的生命力，對企業(yè)的現(xiàn)在和未來都有著巨大的影響,，是企業(yè)應(yīng)對挑戰(zhàn)的力量源泉,。

讓員工成為企業(yè)的價值觀大使，其意義在于：

第一,，增強企業(yè)的吸引力與向心力,。

在以互聯(lián)網(wǎng)和知識經(jīng)濟為核心的后工業(yè)文明時代，組織逐漸從科層制走向扁平化的網(wǎng)狀結(jié)構(gòu),、平臺型組織與自組織,，人也真正成為價值創(chuàng)造主體，人在組織中除了尊嚴,，還要有自由,，自主管理、自己決定如何創(chuàng)造價值和創(chuàng)造什么樣的價值,。人變成組織的真正參與者,、共創(chuàng)價值者。人與組織是一個以共創(chuàng)共贏為運行準則的價值共享體。因此, 在后工業(yè)文明時代,，要激勵人，激勵知識型員工,，要從外向性激勵（薪酬與約束）轉(zhuǎn)向內(nèi)向性激勵（自主與成就感）,。更關(guān)注員工作為人的屬性，即關(guān)注人心,、人性的激勵與開發(fā),。

企業(yè)價值觀最大的作用便是構(gòu)建起企業(yè)目標和企業(yè)成員個人目標的一致性，使得這二者之間的信念,、價值觀趨同,。企業(yè)價值觀可以長期引導(dǎo)員工為實現(xiàn)企業(yè)目標而自覺努力，使之向著對企業(yè)有利的方向進行,。

第二,，能發(fā)揮巨大的整體效應(yīng)。

隨著互聯(lián)網(wǎng)時代的到來,，員工日益成為企業(yè)價值創(chuàng)造的主導(dǎo)要素,，以外部價值為目的，以嚴格分工為基礎(chǔ)的組織與人的強結(jié)構(gòu)關(guān)系正面臨挑戰(zhàn)——基于嚴格分工的科層制組織將人附著在組織之上,，人是組織實現(xiàn)目標的工具,，人在組織中是一顆螺絲釘、一個部件,，人沒有被當(dāng)做價值創(chuàng)造的主體,，沒有被視為組織持續(xù)經(jīng)營的動力源泉。

當(dāng)今,，在互聯(lián)網(wǎng),、大數(shù)據(jù)等已經(jīng)成為社會通用基礎(chǔ)設(shè)施的背景下，中小企業(yè)需要用互聯(lián)網(wǎng)思維對市場,、消費者,、技術(shù)、企業(yè)價值鏈乃至整個商業(yè)生態(tài)進行重新審視,，因為許多中小企業(yè)尚未具有真正意義上的核心競爭力,，主要體現(xiàn)在5個方面：1、核心價值觀能力,；2,、營銷變革力；3,、戰(zhàn)略洞察力,；4、計劃控制力；5,、組織適應(yīng)力,。

在互聯(lián)網(wǎng)時代，人因為自身的價值創(chuàng)造性,，逐漸成為可以和貨幣資本匹敵的企業(yè)價值創(chuàng)造的主導(dǎo)要素,，其重要性與日俱增，由此引發(fā)組織與人關(guān)系的強烈碰撞,。今天企業(yè)管理中出現(xiàn)的種種問題,，如認為員工能力、意愿,、態(tài)度與組織發(fā)展需求不匹配,，價值創(chuàng)造活力不足，激勵效果下降,，價值觀難以統(tǒng)一,，員工忠誠度低等等，究其根源在于工業(yè)文明時代形成的組織與人的關(guān)系已經(jīng)不適應(yīng)這個時代了,。可以預(yù)見,，在移動互聯(lián)時代，凡是按章程辦事的工種,， 都有可能被科技手段取代或部分取代,，創(chuàng)造性工作將成為主流。管理重心將不再是規(guī)范流程,，而是喚醒個體的創(chuàng)新力量,。

由此可見，人因為自身的價值創(chuàng)造性,，逐漸成為可以和貨幣資本匹敵的企業(yè)價值創(chuàng)造的主導(dǎo)要素,，其重要性與日俱增，由此引發(fā)組織與人關(guān)系的強烈碰撞,。今天企業(yè)管理中出現(xiàn)的種種問題,，如認為員工能力、意愿,、態(tài)度與組織發(fā)展需求不匹配,，價值創(chuàng)造活力不足，激勵效果下降,，價值觀難以統(tǒng)一,，員工忠誠度低等等，究其根源在于工業(yè)文明時代形成的組織與人的關(guān)系已經(jīng)不適應(yīng)這個時代了,。

而共享價值觀能加深員工之間思想感情的交流,，融合員工的理想,、信念、作風(fēng),，培養(yǎng)和激發(fā)員工的團隊意識,。在特定的信念氛圍之下，員工們通過自己的切身感受,，會產(chǎn)生一種對工作的自豪感和使命感以及對企業(yè)的認同感和歸屬感,。有了這樣一股思想理論，對內(nèi),，員工之間更能互幫互助共同提升。對外,，能為消費者提供更優(yōu)質(zhì),、更一致的服務(wù)。共享的企業(yè)價值觀不僅可以指導(dǎo)員工工作的方式,，還能使他們團結(jié)一致,，實現(xiàn)共同的目標。

第三,，能向消費者營銷品牌使命,。

只有把自己和企業(yè)的價值融為一體、從企業(yè)的角度來考慮問題的員工,，才能將這種價值觀傳遞給消費者,，讓消費者更了解企業(yè)，更了解品牌,，從而創(chuàng)造出更卓越的業(yè)績,。所以，培養(yǎng)員工對企業(yè)價值觀的認同感是相當(dāng)重要和必要的,。

如今,，新產(chǎn)品、新業(yè)務(wù)與新模式會層出不窮,，彼此交融,，最終呈現(xiàn)出一個“連接一切”以及一個互惠互利、互聯(lián)互通,、共生共治,、共創(chuàng)共享的生態(tài)圈。一方面,，正在崛起的80后,、90后、00后等消費者對品牌的認知與理解可能是顛覆性,。他們憑著自己的感覺,、情趣及氣氛來消費商品及服務(wù)；他們選擇產(chǎn)品或品牌的準則不再基于“好”與“不好”，“需要”與“不需要”,，而是基于“喜歡”與“不喜歡”,，“想要”與“不想要”；他們愿意僅僅是為了擁護與支持而買單,，他們追求態(tài)度表達比使用功能更重要,，他們更傾向選擇能夠契合他們生活觀念、生活方式,、價值觀,、藝術(shù)審美、情緒表達的有獨特核心價值的品牌,。另一方面,，中國高端消費群體形成，并且不斷壯大,，人們消費理念在不斷提升,，越來越多地要求時尚、休閑,，注重情感消費,，對健康、綠色,、快捷,、便利有更高的期望，同時還希望要求能與商家互動體驗,。

消費者對品牌的期望有了新的要求,，不僅對商品功能,、便捷性及服務(wù)質(zhì)量等要求越來越高,，而且對品牌的情感,、文化,、象征性意義的要求也越來越高,。

2005年4月28日,，任正非應(yīng)中共廣東省委理論學(xué)習(xí)中心組之邀,，做了：“華為公司的核心價值觀”的專題報告,，其中就有這樣一段話：

“管理像長江一樣,，我們修好堤壩讓水在里面自由流淌,，管它晚上流，白天流,。晚上我睡覺,，但水還自動流。水流到海里,，蒸發(fā)成空氣,，雪落在喜馬拉雅山,，又化成水，流到長江,，長江又流到海,，海水又蒸發(fā)。這樣的循環(huán)多了以后,，它就忘了一個還在岸上喊“逝者如斯夫”的人,，一個‘圣者�,！�它忘了這個‘圣者’,，只管自己流。這個‘圣者’是誰,？就是企業(yè)家,。企業(yè)家在這個企業(yè)沒有太大作用的時候就是這個企業(yè)最有生命力的時候。所以企業(yè)家還具有很高威望,，大家都崇拜他的時候,，就是企業(yè)最沒有希望,、最危險的時候,。”

任正非又為一個沒有他的華為做了哪些準備,？

這些年,，他一直跟公司高管傳達一種思想----“任何一個希望自己在流程中貢獻最大、青史留名的人,，一定會成為流程的阻力,。”

2018年,，改革開放40周年之際,，黨中央、國務(wù)院授予100名同志改革先鋒稱號,，其中沒有任正非,。后來，他承認自己主動向深圳市委,、市政府申請放棄這個稱號,。他不希望華為的領(lǐng)導(dǎo)者有當(dāng)英雄的想法：“一個沒有英雄的公司是一個最好的公司，過去是靠英雄打下這份基業(yè),，現(xiàn)在是靠流程,、靠平臺，不再是靠一個能人”,。

早在1997年,，華為就開始做一系列的管理制度改革,。任正非說：“哪一天把華為燒沒了，你們‘帶著嫁妝,，帶著你們的妹妹’都走了,，但只要制度和流程在，我們就可以再造一個華為…”

在CEO人選上,，他也做了準備,。2011年，任正非在《一江春水向東流》一文中專門談交接班問題,。他說：“文化的交接班,，制度的交接班，這些年一直在進行著,，從沒有停歇過,。”那時華為已經(jīng)開始執(zhí)行輪值主席制度,，由8名領(lǐng)導(dǎo)輪值,，每人半年，最后又演變到輪值CEO制度,。任正非仔細斟酌過輪值CEO制度的好處：“每個輪值者,，在一段時間里，擔(dān)負了公司COO（首席運營宮）的職責(zé),，不僅要處理日常事務(wù),，而且要為高層會議準備、起草文件,，大大地鍛煉了他們,。同時，他們還不得不削小屁股,，否則就達不到別人對他的決議的擁護,。這樣他就將他管轄的部門，帶入了全局利益的平衡,，公司的山頭無意中在這幾年削平了,。”

當(dāng)這一切都做好了,，有記者間任正非：下一個倒下的會不會是華為,？他的回答卻是：“一定�,！焙芏喙�司都在宣誓做“百年老店��,，任正非意識到這其中的艱難。

他說：“曾經(jīng)有首長說要總結(jié)一下華為公司的機制,，我說首長您別總結(jié),，前20年是積極進步的,，這10年是退步的，為什么,？就是人們有錢就開始惰怠了,，派他去艱苦地方就不愿意去了，艱苦工作也不愿意干了,。如何能夠祛除惰怠,，對我們來說是挑戰(zhàn)。所以我們強調(diào)自我批判別,，就是通過自我批判來逐漸祛除自我惰怠,，但我認為并不容易。革自己的命比革別人的命要難得多得多,�,！�

任正非已經(jīng)帶領(lǐng)華為埋頭苦干了32年，完成一次次的突圍和飛躍,。毫無疑問,，兩個月前的“至暗時刻”華為也一定能走過。但終有一日,，任正非會離開華為,，彼時誰會成為華為的精神領(lǐng)袖，他會把華為和華為精神交給什么樣的人,？這是等待任正非的最后一場突圍,，也是難度更大的突圍,，而我們對穩(wěn)健又嚴厲,、平和又執(zhí)著的任正非報以信心。

于斐老師,，著名品牌營銷專家,，藍哥智洋國際行銷顧問機構(gòu)創(chuàng)始人，中國十大杰出營銷人,。微信：yufei-1966