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基層醫(yī)院，品牌打造的時代邏輯,！
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藍哥智洋國際行銷顧問機構(gòu) 于斐
當前,，基層醫(yī)院需要新的應(yīng)對戰(zhàn)略和策略。
綜合實力弱，醫(yī)療特色不明顯,，醫(yī)療技術(shù)水平偏低……二級公立綜合醫(yī)院與三級醫(yī)院相比較,，無論怎么看，各項醫(yī)療資源都是較差的,。
公立醫(yī)院總數(shù)持續(xù)減少
據(jù)國家衛(wèi)健委最新統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示,，截至2018年11月底，全國醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)數(shù)達100.0萬個,。從統(tǒng)計數(shù)據(jù)看,，有一個大趨勢在繼續(xù)堅持,，那就是十多年來，公立醫(yī)院總數(shù)繼續(xù)在減少,。
統(tǒng)計顯示,，醫(yī)院總數(shù)盡管與上年同期相比，增加2182個,，但實際情況是公立醫(yī)院由2017年同期的12181個減少到12072個,，減少了109個，而民營醫(yī)院由18113個增加到20404個,，增加了2291個,。減少的這部分公立醫(yī)院可能有相當一部分是城市二級醫(yī)院。
如果二級醫(yī)院再不尋求“突圍之路”,，照此繼續(xù)下去,，也許再過5-10年，完全可能不復(fù)存在,，這并不是危言聳聽,。
二級醫(yī)院面臨四大生存困境
城市二級醫(yī)院，目前面臨諸多生存困境,。
一是地理位置很尷尬,。雖然身居鬧市，與社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心比,，仍屬于距離老百姓比較遠的那一個醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)機構(gòu),。
二是功能定位很尷尬。與社區(qū)醫(yī)院比,，它沒有“簽約服務(wù)”等可以走近（進）老百姓家里面的貼心服務(wù),。也缺乏諸如此類的基本公共衛(wèi)生服務(wù)項目支持，因此,，如果不轉(zhuǎn)型,，必將成為雞肋。
三是服務(wù)能力很尷尬,。與周邊星羅棋布的大三甲醫(yī)院相比,，城市二級醫(yī)院技術(shù)服務(wù)能力得不到群眾的肯定和認可。
四是運營體制很尷尬,。與經(jīng)營管理比較自由的民營醫(yī)院比,，缺乏靈活的體制機制。因此,，不說吸引優(yōu)秀的人才了,，留住都難。
面對上述局面,，本來該管的政府,，也無心對城市二級醫(yī)院更多投入,，很多醫(yī)院處在半死不活的地步，其日子也過得并不好,。
二級醫(yī)院轉(zhuǎn)型潮來襲
實際上,，不少過得并不好的二級醫(yī)院也正在積極尋求轉(zhuǎn)型突破之道,。
轉(zhuǎn)向哪里,？
一是根據(jù)醫(yī)院特點與底子厚薄，揚長避短,，突出特色,，轉(zhuǎn)為專科醫(yī)院,；
二是按照分級診療制度建設(shè)“城市二級醫(yī)院主要接收三級醫(yī)院轉(zhuǎn)診的急性病恢復(fù)期患者,、術(shù)后恢復(fù)期患者及危重癥穩(wěn)定期患者”的要求，轉(zhuǎn)向康復(fù)醫(yī)院或康復(fù)醫(yī)療中心,；
三是轉(zhuǎn)向新型醫(yī)療機構(gòu),，這些機構(gòu)包括：醫(yī)學(xué)檢驗實驗室、病理診斷中心,、醫(yī)學(xué)影像診斷中心,、血液透析中心、安寧療護中心,、護理中心,、消毒供應(yīng)中心、健康體檢中心等,。
而洶涌而來的人口老齡化態(tài)勢,，也是二級醫(yī)院轉(zhuǎn)型醫(yī)養(yǎng)結(jié)合機構(gòu)的一大機遇。
因此,，基層醫(yī)院要明確自身的優(yōu)勢和發(fā)展?jié)摿�,，進行詳實的調(diào)研和論證，在廣泛征求各方面意見的基礎(chǔ)上,，避開三級醫(yī)院,，找到自己的特長項目，從向綜合性大醫(yī)院方向發(fā)展還是向?qū),？菩蕴厣t(yī)院發(fā)展中做出明確選擇和定位,。目前，有許多基層醫(yī)院運行困難,，在養(yǎng)老劃歸國家衛(wèi)健委的背景下,，如果把它們轉(zhuǎn)成養(yǎng)老機構(gòu)可能是一條不錯的出路。這方面,，作為二級醫(yī)院的太原某院,，是個很好的例子,。
太原某院原本發(fā)展艱難，但困難往往與機遇并存,，2013年,，太原某院增掛“太原市老年醫(yī)院”，這為醫(yī)院贏得了更多的市場機會,。院領(lǐng)導(dǎo)的思路也愈發(fā)清晰：要寫好太原某院發(fā)展這篇文章,，要需從“老”字落筆。
“老年醫(yī)院”的牌子,，讓太原某院在老年醫(yī)學(xué)領(lǐng)域積累了寶貴的經(jīng)驗,。為此，他們盤活現(xiàn)有資源,，把老年醫(yī)學(xué)確定為醫(yī)院發(fā)展方向,，開展一系列變革。通過醫(yī)養(yǎng)結(jié)合模式,，醫(yī)院開始多學(xué)科綜合治療,，開展了老年人簡易營養(yǎng)評估、認知功能評估,、老年人抑郁量表,、跌倒評估、老年譫妄評估,、失能評估,、老年心血管病評估等服務(wù)；與德國專家合作開展動覺護理,，對老年患者多器官功能衰竭,、高血壓、糖尿病,、骨質(zhì)疏松,、前列腺疾病、甲狀腺功能異常,、老年腫瘤等疾病有較好療效,，有效改善了老年人的生命質(zhì)量和生活質(zhì)量。
如今,，醫(yī)院老年病科已發(fā)展成太原市市級重點�,？疲轻t(yī)院最大科室,，主要對60歲以上多病共存的老年人提供各種就醫(yī)服務(wù),，開設(shè)有老年病門診、老年病專家門診、老年方便門診,、老年心理和睡眠門診,、老年骨質(zhì)疏松門診、老年問題免費咨詢門診,。同時,，還依據(jù)患者的不同需求，開設(shè)有臨終關(guān)懷病房,、重癥監(jiān)護病房,、VIP病房。
這個事例充分說明,，一個具有中國特色的優(yōu)秀基層醫(yī)院應(yīng)包含兩方面：第一,，以比較低廉的費用實現(xiàn)比較優(yōu)質(zhì)的醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù),，解決當前醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)存在的過度醫(yī)療,、重復(fù)配置等資源浪費問題；第二,，必須走中西醫(yī)結(jié)合的發(fā)展模式和發(fā)展方向,。只有把這兩個特點結(jié)合起來，才真正具有競爭力,。
眾所周知,，患者是醫(yī)療服務(wù)市場的“終極投票者”，決定了醫(yī)院創(chuàng)造的價值,、品牌資產(chǎn)能否得現(xiàn),。當前，我國醫(yī)療行業(yè)最大的短板是服務(wù)質(zhì)量跟不上,，“軟件”與“硬件”不相匹配,。醫(yī)療行業(yè)應(yīng)當從數(shù)量擴張轉(zhuǎn)向品質(zhì)提升，醫(yī)療供給側(cè)改革必須以患者需求為導(dǎo)向,，努力提升患者的就醫(yī)體驗感,。
臺灣模式一直為亞洲的樣板之一。從整體上來看,，其中最具競爭特色的,，就是對生態(tài)圈的構(gòu)建極為成功。臺灣的醫(yī)院生態(tài)圈運作模式,，在以下三方面做得最為成功,，值得中國國內(nèi)的基層醫(yī)院借鑒：
1、以醫(yī)護人員及職工為核心,，構(gòu)建了員工生態(tài)圈,。臺灣的醫(yī)院管理，在人本文化上很注重員工的需求及成長，通過正面價值觀及人本文化,，倡導(dǎo)團隊力,，形成了良好的員工群體生態(tài)圈，使每一位醫(yī)院員工都有很強的歸宿感,、榮譽感,，對醫(yī)院的忠誠度極高，我們會發(fā)現(xiàn),，臺灣的很多醫(yī)院員工都是工作10年以上,，并實現(xiàn)以老育新，形成了穩(wěn)定,、和諧的員工生態(tài)圈,。
2、以患者及家屬為核心,，構(gòu)建了客戶生態(tài)圈,。臺灣的所有醫(yī)院，均很注重患者及家屬的在院就診及陪診體驗,，一些中大型醫(yī)院,，甚至把醫(yī)院打造成一個便利綜合體，吃喝玩樂樣樣齊全,，在醫(yī)院里看到電影院,、咖啡廳、商場等等,，一點也不奇怪,，體驗式就診陪診設(shè)計，大大提升了客戶的滿意度及粘性,，使很多患者及家屬均會把體驗性強的醫(yī)院列為長期甚至終身就診醫(yī)院,。
3、以小區(qū)及街道為核心,，構(gòu)建了社區(qū)生態(tài)圈,。臺灣的很多醫(yī)院，鑒于政策原因,，在營銷上都是以社區(qū)經(jīng)營為主導(dǎo),，每家醫(yī)院都設(shè)立了健康促進中心，重點就是對區(qū)域內(nèi)社區(qū)進行整體健康管理及指引,，并立體化,、系統(tǒng)化滲透到小區(qū)居民的日常生活中，使健康主題,，成為市民吃,、穿,、住、行外的第五大生活主題,，共同構(gòu)建了社區(qū)生態(tài)圈,，這種蓄水池式的社區(qū)經(jīng)營模式，保證了區(qū)域內(nèi)的居民會最大程度選擇該醫(yī)院就診,。在提升客戶滿意度的同時,，增強客戶對醫(yī)院平臺的整體依賴性，從而達到對客戶閉環(huán),、終身管理的經(jīng)營目的,。
進農(nóng)村、下社區(qū),、做問卷,、做游戲，一場場健康講座送到最基層,；院前,、院中、院后,，全周期管理患者健康……河南省人民醫(yī)院組建的健康管理小分隊已經(jīng)悄然深入基層,。
那么,，真正意義上的基層醫(yī)院又要做些什么呢,？
很顯然，現(xiàn)在許多基層醫(yī)院正在遭遇后危機時代,，必須建立戰(zhàn)略性思考平臺,，是進行量的擴張還是質(zhì)的提升，需要從可持續(xù)發(fā)展方面進行協(xié)調(diào),，如果找不準定位,、理不清思路、選不好模式,，不能從需求結(jié)構(gòu)變化的趨勢上進行價值鏈的創(chuàng)新,，僅僅憑著一股主觀經(jīng)驗式的盲目激情，是支撐不了可持續(xù)發(fā)展的命運的,。因此,，基層醫(yī)院經(jīng)營中要采用品牌戰(zhàn)略，那就是要創(chuàng)造出自己醫(yī)院特有的服務(wù)模式,，形成口碑,，即符合市場，又適合病人,，才能保證醫(yī)院競爭力的持久發(fā)展,。
眾所周知，患者是醫(yī)療服務(wù)市場的“終極投票者”，決定了醫(yī)院創(chuàng)造的價值,、品牌資產(chǎn)能否得現(xiàn),。當前，我國醫(yī)療行業(yè)最大的短板是服務(wù)質(zhì)量跟不上,，“軟件”與“硬件”不相匹配,。醫(yī)療行業(yè)應(yīng)當從數(shù)量擴張轉(zhuǎn)向品質(zhì)提升，醫(yī)療供給側(cè)改革必須以患者需求為導(dǎo)向,，努力提升患者的就醫(yī)體驗感,。
現(xiàn)實中，醫(yī)療服務(wù)品牌已經(jīng)不再是個陌生的話題,�,；颊咝枨笃放疲t(yī)院重視品牌,。醫(yī)院總是通過自己的經(jīng)營行為,、創(chuàng)新活動試圖建立起品牌親和力，患者則依據(jù)個人偏好,，選擇自己了解,、信任和喜愛的醫(yī)療品牌，這兩者行為的有機統(tǒng)一,，預(yù)示著醫(yī)院開始進入品牌經(jīng)營時代,。
著名品牌營銷專家、藍哥智洋國際行銷顧問機構(gòu)創(chuàng)始人于斐老師指出指出,，現(xiàn)階段可以把基層醫(yī)院的整體經(jīng)營分為三個時代：
一個是提供醫(yī)療設(shè)備,，技術(shù)優(yōu)勢、專業(yè)能力為患者服務(wù)的運營1.0時代,，這主要是通過醫(yī)院多年的經(jīng)驗積累和豐富資源針對患者醫(yī)療需求提供專業(yè)化服務(wù),。如今，我們已進入信息化時代,，患者的精神滿足與情感需求日益強烈,，而且他們掌握著五花八門的大量信息，對服務(wù)價值的認知和對品牌形象的認同提高到一個新的層次,，因此,，追求獨特的市場定位，以患者為中心,，與他們建立一對一的緊密互動關(guān)系,，不僅提供診療服務(wù)的技術(shù)功能，更為患者提供人性化層面的情感價值,，在每一個環(huán)節(jié)力爭創(chuàng)造更多個性化尚未被滿足的需求,，把其文化基因不斷的培植,，從而在患者心智中建立一種情感共鳴，打上情感愉悅的烙印,，以獲得整個社會體系的普遍好感和口碑,。因而，這也就是基層醫(yī)院運營2.0時代鮮明的特征,。
隨著中國經(jīng)濟的持續(xù)發(fā)展和患者需求的多元化結(jié)構(gòu),，我們迎來了基層醫(yī)院運營3.0時代，也就是品牌經(jīng)營時代,。
這是一個充分強調(diào)價值,，主客觀相互融合，強化服務(wù)量的積累和質(zhì)的提升過程中進行資源重構(gòu)的價值創(chuàng)新,，它需要不斷引領(lǐng)創(chuàng)造患者個性化消費需求,，并強調(diào)以醫(yī)院之間共同的價值體系和社會責任，企業(yè)公民,、個人參與等融為一體的深層次情感價值的再造,，其具體形態(tài)上往往從醫(yī)院的愿景與價值觀入手，著眼于與患者的滿意度,，不斷挖掘市場需求的亮點和社會道德價值層面的熱點,，關(guān)注社會，關(guān)愛民生,，并通過新的經(jīng)營手段和營銷方式推動社會和諧進步,。
一般來說，基層醫(yī)院經(jīng)營工作的出發(fā)點,，就是要把著眼點聚焦在患者身上,，關(guān)鍵是如何避免消費者的“FUD”心理（fear 害怕，uncerfainty 不可靠,，doubt懷疑）。因此,，通過建立在美譽度和良性溝通上的面對面宣傳,、口碑效應(yīng)、上門回訪等多種手段在細分化原則下能強化他們對醫(yī)院和服務(wù)的認識,，從而在醫(yī)院和患者中形成親和力,，用無形的溝通聚攏起心靈上的互動，從而形成認識感受上的一致性,，避免對醫(yī)院功利性的排斥形成的逆反心理,，穩(wěn)定并拓展消費群，延長醫(yī)院由品牌美譽度積淀帶來的生命周期,。
事實上,，醫(yī)院品牌因本身沒有物質(zhì)實體,，所以醫(yī)院品牌是多因素的相互組合，是整體與細節(jié)的雙重表達,。醫(yī)院品牌資產(chǎn)的有無,、高低取決于患者，而不是醫(yī)院,，以患者為導(dǎo)向的品牌資產(chǎn)是醫(yī)院持續(xù)發(fā)展的前提條件,。品牌資產(chǎn)實際上是醫(yī)院的無形資產(chǎn)，品牌資產(chǎn)歸根結(jié)底是由品牌形象所驅(qū)動的,，品牌形象是構(gòu)建品牌資產(chǎn)的基石,。具體來說，包括品牌知名度,、品牌美譽度,、品牌忠誠度、品牌聯(lián)想和市場影響五個方面,，前四個方面代表了患者對醫(yī)院品牌的認知,，后一個方面代表了醫(yī)療服務(wù)市場對于醫(yī)院品牌的反饋。
當前,，基層醫(yī)院要打造服務(wù)品牌,，很重要的任務(wù)是如何處理好醫(yī)患關(guān)系，為患者創(chuàng)造生存的價值,。不難發(fā)現(xiàn),，生活中發(fā)生的絕大部分醫(yī)患糾紛其實不是醫(yī)院醫(yī)療技術(shù)水平、醫(yī)療質(zhì)量方面的問題,，而是醫(yī)患溝通不夠,，醫(yī)院服務(wù)不到位引起的。醫(yī)院應(yīng)該摒棄傳統(tǒng)等人上門的被動,，創(chuàng)造積極開放的現(xiàn)代服務(wù)理念,，主動出擊，有意識的整合自身資源針對性的開展公關(guān)宣傳活動,，走個性化,、精細化服務(wù)路線，同時運用差異化手段,，結(jié)合自身�,？铺攸c和現(xiàn)有人力、設(shè)備,、環(huán)境等因素,，抓好全程服務(wù)管理。做好特色經(jīng)營,，形成口碑,。因為齊全的設(shè)備,、舒適的環(huán)境及周到的服務(wù)，除了彰顯醫(yī)院的形象外,，如何讓患者在解除生理疾病的同時給予心理上的充分滿足,。讓他們強烈感受到被別人需要時的理念支撐，接受診療的同時更能體驗到來自內(nèi)在精神的強大動力,。而后者恰恰需要醫(yī)院不光光給患者救死扶傷,，有時更需要醫(yī)院以人為本創(chuàng)造一種價值。
想必這應(yīng)該是現(xiàn)今我們所要掌握的人性化技能,。
看看日本龜田綜合醫(yī)院是怎么做的：
2013年10月一天,，日本一位70多歲的老人，一個癌癥晚期患者被家人用輪椅推著來到一家醫(yī)院,，他要看看這家醫(yī)院的太平間,。
醫(yī)院里的一位護士在得知老人的來意后，隨即將其和家人一起帶到住院部的最高層,，也是整間醫(yī)院的最高層——第13層,。
結(jié)果，老人的家人既驚訝又有些不滿地問道：“帶我們來這么高的地方干什么,？我們可不是來看風景的,！”護士先是一愣，然后笑著回應(yīng)道：“我知道呀,，但我們醫(yī)院的太平間就在這第13層上呀,！因為這里的視野和陽光都是最好的�,！�
接著,，護士把老人和他的家人領(lǐng)到了一個帶有窗戶的小太平間里，里面布置相當溫馨和精致,。老人最后看著窗外的景色,，沉默了一會，然后對身邊的家人說：“我想死在這家醫(yī)院,，火化前被安放在這里……”家人頓時淚如泉涌,，頻頻點頭答應(yīng)了，之后便辦了入院手續(xù),。
這家醫(yī)院為什么要把太平間放在最高層，而不是像其他的醫(yī)院,，放在陰暗潮濕的地下室或其他少人涉足的某個偏僻角落里呢,，醫(yī)院的負責人給出這樣的答復(fù)：“因為這里離天堂最近，而且有陽光,，有風景,，不冷寂,！”這家醫(yī)院名為龜田綜合醫(yī)院，位于東京近郊的千葉縣鴨川市內(nèi),，鴨川市的常住人口只有不到4萬人,，但龜田綜合醫(yī)院的規(guī)模卻相當大，醫(yī)院里的醫(yī)師達400多人,，護士等相關(guān)人員也近900人,，而且常年“患者盈門”，效益非常好,，因為有許多患者都是慕名從別處趕來的,，這在日本全國上下醫(yī)院經(jīng)營狀況普遍慘淡的大環(huán)境下可謂是一枝獨秀了。
“如果你在那里治療過的話,，我保證你一定還想再回去住一次,。”這是許多曾在該院接受過治療的人的共同心聲,。
龜田綜合醫(yī)院的成功秘訣是什么,？
答案是尊重患者，一切以患者為先為大,，即便他們無藥可救了,，也要給他們最后的尊嚴和關(guān)懷。這正如美國腫瘤社會學(xué)家霍蘭教授曾提到,，醫(yī)者有四個“救生圈”：1,、技術(shù)魅力與呈現(xiàn)；2,、愛心與人格魅力的表達,；3、溫暖陪伴,；4,、信仰與生命哲學(xué)的感悟與支撐。
著名品牌營銷專家于斐老師指出,，如今,，基層醫(yī)院的口碑應(yīng)怎么建立？滿意員工是基礎(chǔ),，醫(yī)院文化是保障,，患者滿意是導(dǎo)向，全方位服務(wù)是方式,。在互聯(lián)網(wǎng)時代,，基層醫(yī)院品牌打造的8大邏輯為：
1、分析市場,，找準定位
市場定位是一切醫(yī)院和產(chǎn)品首先要解決的關(guān)鍵問題,。
所謂定位就是尋求醫(yī)院或產(chǎn)品在行業(yè)和市場的位置,，找準自身的目標消費群和發(fā)展方向。定位不準或者定位模糊,，不但難以與市場競爭者形成明顯區(qū)隔,，搶占理想的市場占有率，而且隨著競爭的日益激烈以及醫(yī)院自身的成長而失去擴張的能量和動力,，到一定階段將被淘汰出局,。這是市場定位理論的核心。
在三甲醫(yī)院強大的壓力下,，一些基層醫(yī)院企圖利用多個媒體的整合與優(yōu)化通過傳播達到市場量的增加,。但是，現(xiàn)在許多醫(yī)院都犯了一個同樣的錯誤,，那就是定位相同或者定位模糊,，沒有一個鮮明而獨特有效區(qū)隔其他醫(yī)院的“市場點”。
中國衛(wèi)生事業(yè)發(fā)展的最大,、最基本的國情就是“人口眾多”和“正在步入老齡化社會”這兩個特征,。因此，加強基層衛(wèi)生醫(yī)療機構(gòu)建設(shè),，不只是在基建,、設(shè)備上的投入，更重要的是在人事和功能上的建設(shè),，讓鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院和社區(qū)醫(yī)院成為以預(yù)防保健功能為主要功能,、能處理一般常見病的基層醫(yī)療機構(gòu)，把工作著重點放到讓人民群眾“不生病,、少生病,、晚生病”上, 努力提高覆蓋面和可及性。
如果所有的醫(yī)院都可以同一種方式同一個面目面對患者,，患者怎么能夠首先想到你呢,？又憑什么一定要到你這里來治療呢？也就是說,，市場定位,，引發(fā)關(guān)注要“準”，區(qū)隔點明明白白,，就是要一針見血,，直接道出醫(yī)院的優(yōu)越性，別人沒有的服務(wù)職能,，讓他門時刻不忘,，當有了病就會首當其沖地想到你的醫(yī)療設(shè)備、器械,、醫(yī)療護理,、醫(yī)療人員、醫(yī)療服務(wù),，那就成功了,！
如今患者就醫(yī)的免疫力增強，知道什么能治,，什么不能治,。就基層醫(yī)院來講，如何把自身的優(yōu)勢資源,、業(yè)務(wù)項目,、服務(wù)手段等盡快傳播出去，快速占領(lǐng)患者的心智空間,，離開服務(wù)品牌是萬萬不行的,。因此，可以把自身的優(yōu)勢資源,、業(yè)務(wù)項目,、服務(wù)手段等盡快傳播出去，以現(xiàn)代商業(yè)管理知識和服務(wù)整合傳播手段快速占領(lǐng)患者的心智空間,，主動出擊,，把服務(wù)的內(nèi)容進行細化，有意識的整合自身資源針對性的開展公關(guān)宣傳活動,，走個性化,、精細化服務(wù)路線，同時運用差異化手段,，結(jié)合自身�,？铺攸c和現(xiàn)有人力、設(shè)備,、環(huán)境等因素,，抓好全程服務(wù)管理，進一步把價值鏈進行延伸,。
提升就醫(yī)體驗感,，醫(yī)生是主力軍。金杯銀杯不如口碑,，誰能贏得患者的口碑,，誰就能立于不敗之地。然而,，部分醫(yī)生缺乏危機意識和品牌意識,。目前，醫(yī)生多點執(zhí)業(yè)和自由執(zhí)業(yè)正在推進，醫(yī)生個人品牌的價值將日益凸顯,。誰的技術(shù)水平高,、服務(wù)態(tài)度好，誰的口碑就好,、上門求醫(yī)的患者就多,。基層醫(yī)院要發(fā)展，要壯大,，要盈利,，關(guān)鍵要從“以治療為本”轉(zhuǎn)型到“以病人為本”上來，對此,，醫(yī)院上下應(yīng)迅速轉(zhuǎn)變觀念,，面向社會，面向街道,，面向社區(qū),，樹立人本意識。
孫子說：知己知彼,，百戰(zhàn)不殆,。
沒有對當?shù)蒯t(yī)療市場的深入調(diào)查和科學(xué)分析，妄談醫(yī)院經(jīng)營方略必定是盲目的和低效的,。對于醫(yī)療市場的調(diào)查分析可以從以下五個方面著手：
一是調(diào)查分析當?shù)丶膊∽V的構(gòu)成,重點查清常見病,、多發(fā)病的病種及發(fā)病率;
二是調(diào)查分析當?shù)噩F(xiàn)有醫(yī)療機構(gòu)的學(xué)科情況,重點查清哪些學(xué)科已經(jīng)發(fā)育成熟且地位穩(wěn)固，哪些學(xué)科還很幼稚或者還是空白,；
三是調(diào)查分析當?shù)亟?jīng)濟狀況與人群構(gòu)成,重點查清當?shù)厝罕姷闹Ц赌芰�,，進入醫(yī)保人口的比例；
四是調(diào)查分析當?shù)蒯t(yī)療市場總量和發(fā)育程度,重點查清有無發(fā)掘的潛力,；
五是調(diào)查分析醫(yī)療投資的環(huán)境,，重點查清當?shù)攸h委、政府及有關(guān)部門對待民營醫(yī)療機構(gòu)的政策取向和基本態(tài)度,。
通過以上五個方面的調(diào)查研究,，可以初步?jīng)Q定醫(yī)院的市場經(jīng)營定位。
首先,，確定是辦成綜合醫(yī)院還是�,？漆t(yī)院。然后,，確定面向什么群體,，服務(wù)的主要對象是誰。最后,，確定采取什么樣的措施,，從何種途徑,，迅速占領(lǐng)鎖定的市場。
一般來說,，初創(chuàng)的基層醫(yī)院規(guī)模都不大,，根據(jù)當前全國的情況來分析，中小型規(guī)模的基層醫(yī)院只要不是辦在小城鎮(zhèn),，最好不要選擇綜合醫(yī)院的辦院思路,，而應(yīng)當走專科醫(yī)院的路子,，避開公立大醫(yī)院的鋒芒，瞄準其空檔和薄弱環(huán)節(jié),，從一個或數(shù)個�,？浦郑�在基礎(chǔ)環(huán)節(jié),、內(nèi)部機制和患者互動三個方面大幅度改善患者體驗,，迅速把品牌打響，然后乘勢而上,，做大做強,。當前經(jīng)營得比較好的基層醫(yī)院多半走的都是這條路子。
概括起來說：在經(jīng)營方向上,，走�,？啤２〉陌l(fā)展道路,；在經(jīng)營戰(zhàn)略上,，選擇差異化的戰(zhàn)略方術(shù)，做別人沒有的,，做比別人更好的,；在經(jīng)營步驟上，先做“強”,，再做“大”,。
在互聯(lián)網(wǎng)背景下，服務(wù)價值的創(chuàng)造日益走向社會化和公眾參與,，醫(yī)院與患者間的關(guān)系趨向平等,、互動和相互影響，互動的目的就是要黏住患者,。只有抓住了患者的興趣點,，才能引起關(guān)注、引發(fā)共鳴和參與,，才能黏住患者,。只有黏住了患者,，才能在患者的參與和互動中傳播經(jīng)營理念、引導(dǎo)市場,。所以,，互動和參與只是黏住患者的手段，目的是要傳播理念,，影響市場和患者,。
因此，基層醫(yī)院應(yīng)該做到主動宣傳自己,，制造話題和開展多種形式的健康主題活動,，并通過網(wǎng)站、海報,、櫥窗,、宣傳欄以及以社交網(wǎng)絡(luò)如微博、微信,、視頻等新型信息與患者一起分享,，醫(yī)院管理者要十分重視醫(yī)患之間相互溝通；應(yīng)該在醫(yī)療或咨詢過程中,，治療方案,、用藥檔次、服務(wù)費用等都與病人進行交流探討,；應(yīng)該做到醫(yī)患雙方處于信任,、透明的環(huán)境中，真正提高社會對基層醫(yī)院的綜合滿意度,。
同樣,，在河北某醫(yī)院，為了更好的服務(wù)患者,，醫(yī)院在不斷改善服務(wù)和就醫(yī)流程時,，主動引人志愿者和醫(yī)務(wù)社工，率先在全省成立了醫(yī)院社會工作部,，專門負責招募管理醫(yī)務(wù)社工和志愿者,，醫(yī)務(wù)社工和志愿者幫助在醫(yī)院就醫(yī)的患者解決疾病治療之外的困難和問題，使基層百姓就診更快捷,、更溫暖,、更貼心。而江蘇淮安某醫(yī)院則把“手術(shù)切口縫合美觀性,、術(shù)后疼痛管理”作為2018年改善患者體驗的重要內(nèi)容,，在全院各病區(qū)開展手術(shù)切口縫合美容和無痛病房建設(shè)兩大項目管理，定期進行考核評價,，實現(xiàn)了從滿足技術(shù)效果向追求技術(shù)精細化和完美性轉(zhuǎn)變,。
有一項對住院患者進行的需求問卷調(diào)查表明,，83%的患者希望醫(yī)務(wù)人員能詳細地告知病情狀況、治療方案及其注意事項,，78%的患者希望出院后有追蹤和隨訪服務(wù),，76%的患者希望醫(yī)務(wù)人員能經(jīng)常巡視病房，70%的患者希望醫(yī)務(wù)人員能介紹出院后疾病的自我保健知識,，48%的患者希望曾患有同種疾病的康復(fù)患者能交流抗病經(jīng)驗,。
調(diào)查結(jié)果不但說明了患者的期望和需求，也從另一方面反映出目前我國醫(yī)院人性化服務(wù)的欠缺之處,，即在與患者溝通,、全程健康維護和心理照護等方面尚亟需加強。
比如無錫某醫(yī)院曾提出的的“五個不放過”就值得借鑒：1,、病人死亡原因不明不放過,；2、手術(shù)失敗原因不明不放過,；3、病人不滿意原因不明不放過,；4,、病人出現(xiàn)并發(fā)癥原因不明不放過；5,、糾紛當事人認識不到位不放過,。山東某醫(yī)院的“同樣的醫(yī)德比醫(yī)風，同樣的技術(shù)比效率,，同樣的質(zhì)量比信譽,，同樣的效果比費用，同樣的條件比便捷,，同樣的優(yōu)質(zhì)比滿意”為主要內(nèi)容的“六比”活動,，就對同行很有啟發(fā)。他們還對每月前來就診住院的患者實行免費接送,，加強醫(yī)后,、術(shù)后跟蹤回訪服務(wù)，將對病人的關(guān)心延伸到院外,，從而在全院制造了“關(guān)愛關(guān)心病人,，全心全意為病人服務(wù)”的氛圍，有效的改善了醫(yī)患關(guān)系,，使病人滿意率直線上升,。同樣，還有象南京某醫(yī)院創(chuàng)造性的提出魅力“5S”服務(wù)標準,，即smile(微笑),、speed（速率）,、sincerity（誠信）、security（安全）,、sostenuto（跟蹤）,，簡稱“5S”，自推廣以來,，也得到了患者的普遍好評,。
2、確定目標,，制定計劃
當前,，醫(yī)院正經(jīng)歷一個從機會導(dǎo)向轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略導(dǎo)向的系統(tǒng)變革期，醫(yī)院創(chuàng)新不能再簡單基于領(lǐng)導(dǎo)的“經(jīng)驗”和“資歷”,，而更多需要領(lǐng)導(dǎo)在“價值觀構(gòu)建”和“儒性”基礎(chǔ)上的系統(tǒng)思考能力,，對醫(yī)院使命、愿景,、戰(zhàn)略選擇,、核心能力、資源配置原則等基本哲學(xué)命題達成共識,。
因此,，醫(yī)院要想在市場中立于不敗之地，就要塑造出自己強有力的品牌形象,，制定出今后一定時期內(nèi)的發(fā)展目標,，實施品牌服務(wù)戰(zhàn)略。
在定位時,，醫(yī)院要明確自身的優(yōu)勢和發(fā)展?jié)摿�,，進行詳實的調(diào)研和論證，在廣泛征求各方面意見的基礎(chǔ)上,，從向綜合性大醫(yī)院方向發(fā)展還是向?qū),？菩蕴厣t(yī)院發(fā)展中做出明確選擇和定位。確定發(fā)展戰(zhàn)略后,，醫(yī)院應(yīng)圍繞如何實現(xiàn)目標,，制定出詳細的實施方案，以便給今后的執(zhí)行帶來方便易行的支持,。在實施過程中,，醫(yī)院要始終尋求能夠成為品牌服務(wù)的“大旗”，并大力切入,。
這是一個有溫度有情感的時代,，以醫(yī)院為中心的價值創(chuàng)造思維應(yīng)轉(zhuǎn)向醫(yī)院與消費者共同創(chuàng)造價值的思維。
現(xiàn)實中,，有些醫(yī)院把知名度提高等同于品牌建設(shè),，知名度在一定程度是醫(yī)院的首要追求,，但這只是表面，真正提升醫(yī)院品牌的是良好的口碑及鮮活的品牌形象,，但良好的美譽度一定有著相當高的知名度及消費者基礎(chǔ),，患者對醫(yī)院的認可程度是建立在對其醫(yī)療水平、對口科室,、收費標準,、服務(wù)態(tài)度等的整體認同之上。
品牌服務(wù)能否成功的心理因素主要來自三個方面,。第一,，對消費者的價值觀與信念的認知，因為消費者的價值觀與信念反映了他們的生活觀念,。第二,，消費者的興趣與情懷，因為它能為消費者帶來額外的情感性利益或價值,。第三,，消費者期望為擁有此物所表現(xiàn)的行為。真正把握好這三個方面,，就要去了解當今的消費者,，他們在面對商品時想要什么，他們想成為什么,，他們要做什么等等。然而最關(guān)鍵的是他們體驗到什么,。這里蘊涵著消費動機,、個性、價值取向,、生活觀念等理論問題,，也展現(xiàn)著如何有效地制定營銷策略實現(xiàn)滿足情感與價值消費的實踐問題。
一旦消費者在你提供的醫(yī)療服務(wù)中形成“消費滿意”,，其往往會與醫(yī)院建立起長久的良好的醫(yī)療供需合作的關(guān)系,。醫(yī)院的品牌，除了產(chǎn)品固有的技術(shù)含量,，產(chǎn)品質(zhì)量和價格三大要素外,，還應(yīng)有專家知名度、�,？铺厣�,、高精尖儀器及技術(shù)水平等要素形成的無形資產(chǎn)，包括醫(yī)院的社會信譽度高,、專家知名度高,、人群中口碑好等等,。
現(xiàn)代醫(yī)療市場的發(fā)展可以說是瞬息萬變，其未來不僅涉及面廣,，而且往往是不確定的,，醫(yī)院經(jīng)營管理者在設(shè)計新目標和承擔組織各種新任務(wù)時，應(yīng)在科學(xué)分析的基礎(chǔ)上,，審慎地權(quán)衡醫(yī)院內(nèi)外各種有利與不利條件,，論證能否成功。
醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)在作出決策時要改變以往按步就班,，缺乏計劃性和靈活性的做法,。
醫(yī)院的管理者應(yīng)具備一定的戰(zhàn)略管理意識，在現(xiàn)代管理理論和技術(shù)發(fā)展,、以及所在地域競爭態(tài)勢的指引下,，有預(yù)見地解決醫(yī)院經(jīng)營管理工作中出現(xiàn)的一些新情況、新現(xiàn)象,、新問題,。比如如調(diào)整醫(yī)院服務(wù)功能規(guī)劃科室設(shè)置、確定醫(yī)院發(fā)展規(guī)模,，進行人力資源預(yù)測和匹配規(guī)劃,，引入內(nèi)部績效競爭機制和考核機制等，有策略地處理社會效益與經(jīng)濟效益的矛盾問題,，醫(yī)院在區(qū)域橫向發(fā)展關(guān)系建設(shè)的聯(lián)合問題,，縱向渠道發(fā)展分銷的市場占有策略決策，以及醫(yī)院品牌建設(shè),、規(guī)劃,、管理的持續(xù)市場資產(chǎn)積累的決策。
為此,，從醫(yī)院“領(lǐng)頭羊”身上尋找管理切口,，醫(yī)院可以采用成立活動領(lǐng)導(dǎo)小組的方法，實行領(lǐng)導(dǎo)分工負責和責任追究制,。對因工作不力而影響整個醫(yī)院形象或發(fā)生差錯事故的事件,、人員，特別是領(lǐng)導(dǎo)人員,，醫(yī)院應(yīng)根據(jù)“劃分責任,、責任輕重、責任到人”的原則,，追究有關(guān)領(lǐng)導(dǎo),、科室負責人、分管領(lǐng)導(dǎo)乃至院長、副院長等領(lǐng)導(dǎo)的責任,。
沒有明確的發(fā)展目標,，就沒有方向和動力。當然,，沒有切實可行的計劃,，再大再好的目標也不過是空中樓閣，墻上畫餅,。
因此,，必須對戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體的行動和目標，并對戰(zhàn)略如何被實施進行評估,。醫(yī)院發(fā)展目標應(yīng)當包括近期目標和遠期目標,。
近期目標一般在五年以內(nèi)，要包含：準確迅速的市場切入,，叫得響的�,？破放疲懈偁幜Φ姆⻊�(wù)質(zhì)量,，不斷壯大的人才隊伍,，日益完善的醫(yī)療設(shè)施。
遠期目標則還包含：忠實可靠的客戶群體,，穩(wěn)定可觀的投資回報等內(nèi)容,。在認真測算的基礎(chǔ)上，還可以對上述目標進行量化,。
為了如期實現(xiàn)發(fā)展目標,，必須制定下列計劃：基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)計劃、醫(yī)療設(shè)備裝備計劃,、人才培養(yǎng)與學(xué)科建設(shè)計劃,、醫(yī)院文化與制度建設(shè)計劃、醫(yī)院營銷與策劃計劃,、財務(wù)管理與經(jīng)濟收支計劃等等。
3,、整合人才,，健全學(xué)科
醫(yī)院要把戰(zhàn)略重點放在對人才的培養(yǎng)、引進和使用上,，盡快建立一支知識結(jié)構(gòu),、年齡結(jié)構(gòu)合理、科學(xué),，有一定學(xué)術(shù)水平和影響力的醫(yī)療隊伍,，造就一批 “名人名醫(yī)”，提高他們的經(jīng)營意識,、業(yè)務(wù)水準和職業(yè)操守，通過他們給患者提供的專業(yè)化、國際化的優(yōu)質(zhì)服務(wù)擴大醫(yī)院品牌力,，成為高舉品牌服務(wù)大旗的中堅力量,。
衛(wèi)生部原副部長黃潔夫說過：要激勵醫(yī)務(wù)人員在醫(yī)療市場中創(chuàng)新醫(yī)療服務(wù)模式。
總所周知,，醫(yī)院競爭力的核心是醫(yī)療質(zhì)量，醫(yī)療質(zhì)量的核心是學(xué)科建設(shè)，學(xué)科建設(shè)的核心是技術(shù)人才,。
因此，能否建立一支優(yōu)秀的人才隊伍,，從而健全相應(yīng)的學(xué)科,，關(guān)系到醫(yī)院經(jīng)營的成敗。人才隊伍的建設(shè)一靠吸納,，二靠培養(yǎng),。吸引人才并留住人才，需要合理的待遇,、事業(yè)的平臺和融洽的氛圍,，三者有機的統(tǒng)一，光靠待遇留人是遠遠不夠的,。而培養(yǎng)人才既要有戰(zhàn)略眼光,，也還要舍得投入，從長遠來看,，基層醫(yī)院的人才隊伍建設(shè)應(yīng)當主要依靠自己培養(yǎng),，而不是主要依靠挖別人墻腳。
基層醫(yī)院當前在人才方面存在不少問題,，退休醫(yī)生占了相當大的比例,，中年技術(shù)骨干奇缺。這里有市場供給方面的原因,，也有人才觀不當?shù)脑�,，需要引起我們的注意�?/span>
4、確定制度,，完善機制
對一家基層醫(yī)院來說,，計劃趕不上變化不可怕，怕的是以過去的經(jīng)驗拒絕今天的變化,，以今天的情況推斷未來的發(fā)展,，以戰(zhàn)術(shù)的方法代替戰(zhàn)略的謀劃。
現(xiàn)在基層醫(yī)院在人才和設(shè)備上與大型公立醫(yī)院是無法競爭的,。即使在規(guī)模,、設(shè)備相若的情況下，就只能比服務(wù)。只要有了真正為患者提供良好服務(wù)的觀念和服務(wù)態(tài)度,，才能逐步樹立良好的信譽度,。信譽度樹立起來了，誠信危機的問題就能迎刃而解,，人才瓶頸也能逐步得到改善,。但服務(wù)觀念的轉(zhuǎn)變只是基層醫(yī)院正規(guī)化運作的第一步，在積極加強服務(wù)進社區(qū)活動的同時,，更要重視對廣大醫(yī)務(wù)人員的宣傳發(fā)動,，幫助醫(yī)務(wù)人員轉(zhuǎn)變觀念，適應(yīng)醫(yī)者即是服務(wù)者角色的轉(zhuǎn)換,，注重培養(yǎng)醫(yī)師與患者溝通的能力,。
諾貝爾醫(yī)學(xué)獎獲得者S.E.Luria曾說過：醫(yī)學(xué)在本質(zhì)上具有二重性，它既是一門科學(xué),，又是一門人學(xué),，需要人文滋養(yǎng)。
醫(yī)院人文營銷是個極具發(fā)展?jié)摿Φ拇笫袌�,，當前也正處于覺醒期,，如何在眾多的醫(yī)院中獨樹一幟，吸引眼球,，除了傳統(tǒng)的媒體手段外,，營銷方式的創(chuàng)新和服務(wù)手段的提升構(gòu)成了人性化的資源整合平臺。
伴隨技術(shù)創(chuàng)新與運用,，微信,、微博、微電影,、社交APP,、論壇平臺等新媒體不斷崛起，品牌體驗有了更多參與渠道,、連接渠道,；同時，技術(shù)創(chuàng)新與運用,，讓連接一切成為可能,，線上線下打通，多場景聯(lián)動的實現(xiàn),，使得品牌體驗可以突破時間與空間的限制，實現(xiàn)快速,、聯(lián)動,、即時完成體驗與口碑傳遞，從而在眾多競爭者中脫穎而出，高效促成消費,。
在現(xiàn)階段,，醫(yī)院的發(fā)展基因里應(yīng)融入互聯(lián)網(wǎng)文化，適應(yīng)時代發(fā)展,。一個時代的醫(yī)院,，一定不是以競爭為出發(fā)點，而是以消費者需求為出發(fā)點設(shè)計品牌戰(zhàn)略,，本質(zhì)上是為消費者提供更多價值,。為此，這些醫(yī)院往往具備下列軟實力：一是品牌,；二是價值觀,，適合自身的愿景和價值觀通過文化與制度的結(jié)合讓競爭對手難以模仿；三是服務(wù)：服務(wù)創(chuàng)造價值,。
基層醫(yī)院的管理者就要充分意識到互聯(lián)網(wǎng)時代下營銷就是要更多地關(guān)注人,，關(guān)注顧客的溝通方式、興趣,、個性,、生活方式及其變化趨勢，順勢而為之,。
如果說基層醫(yī)院的服務(wù)理念可以為醫(yī)院自身的發(fā)展保駕的話,，那么區(qū)別于競爭醫(yī)院的服務(wù)推廣方式則可以為基層醫(yī)院的發(fā)展起到護航的作用。
事實上,，絕大部分醫(yī)患糾紛不是醫(yī)療技術(shù)水平,、醫(yī)療質(zhì)量方面的問題，而是醫(yī)患溝通不夠,，醫(yī)者服務(wù)不到位引起的,。醫(yī)院要對醫(yī)務(wù)人員進行社交禮儀、行為儀表,、禮節(jié)性語言的使用等方面的教育,，以保持醫(yī)者良好的自身形象；要反復(fù)教育醫(yī)生適應(yīng)現(xiàn)代醫(yī)學(xué)模式,，對病人充滿愛心,、同情心，必須有足夠的耐心專心地傾聽病人的訴述,，善于根據(jù)患者知識水平,、理解能力、性格特征,、心情處境,，以及不同時間,、場合的具體情況，選擇患者易于接受的語言形式和內(nèi)容進行交流溝通,；特別在工作中出現(xiàn)和服務(wù)口碑,，讓基層醫(yī)院在往服務(wù)型醫(yī)院發(fā)展的道路上越走越寬。
在這一點上,，有好多醫(yī)院已經(jīng)走在了前面,，舉個簡單的例子：
在醫(yī)療費用居高不下的今天，為了降低就醫(yī)門檻,，河南一家醫(yī)院決定實行“手術(shù)按揭付費”,，對120多種常見外科手術(shù)，推行分期付款,。在此之前,，該家醫(yī)院已經(jīng)為一些手術(shù)實行了最高限價。
針對這家基層醫(yī)院的做法,，我們姑且不來關(guān)心：“醫(yī)療按揭”前景幾何,？“手術(shù)費用按揭”到底具有多大的推廣價值？是誠心減輕患者負擔,，還是純粹的炒作行為,？“手術(shù)按揭”能否成為一些患者的救生圈？這一系列問題,，僅僅就其提出的這一服務(wù)方式來看,，就是典型的“差異化服務(wù)推廣”，至于“誠信能否為分期付款擔保,、分期能否產(chǎn)生示范性效應(yīng)”這些都要看該醫(yī)院在以后的經(jīng)營中是否得當,，這一差異化服務(wù)推廣是否能堅持，這些都是后話了,。
也許僅從這個例子上我們看不到基層醫(yī)院的服務(wù)推廣差異化是否能夠真正的為醫(yī)院護航,，那我們就舉個已成功實施推廣的例子：
幾年前，天津市某醫(yī)院推出了“病人包餐制”,，這是該院繼在全國率先推出“病人選醫(yī)生”改革舉措之后的又一項重大改革措施,。與此同時，該院又率先在部分病區(qū)取消了家屬陪伴,，改進了護理工作,，提高了生活護理質(zhì)量，為創(chuàng)造良好的療養(yǎng)環(huán)境進行了新的有益探索,。
“病人包餐制”是指住院病人只需向醫(yī)院每日付15元錢,，就可以解決一日三餐。為了能讓患者得到較好的配膳,，10元錢以外的成本費用由醫(yī)院負擔,。營養(yǎng)醫(yī)師根據(jù)患者的不同病情,，一對一的給予科學(xué)配膳。這樣,，可通過科學(xué)合理的膳食，達到更好的治療效果,。同時,，也在一定程度上減輕了患者的經(jīng)濟負擔和家屬備飯、送飯的負擔,。
取消家屬陪伴,，是該院在工作難度最大的神經(jīng)科病房推出的無陪伴制度。即患者在住院期間每天支付幾十元陪護費,，其治療護理和生活護理均由護理人員承擔,，以創(chuàng)造良好的醫(yī)療環(huán)境，解除家屬的后顧之憂,。
那么該醫(yī)院推出這兩種服務(wù)方式后結(jié)果如何呢,？
據(jù)調(diào)查：“病人包餐制”病人定餐率達100%，滿意度達99%以上,，為患者提供了科學(xué)的膳食,，創(chuàng)造了滿意的環(huán)境，減輕了家屬的負擔,，為取消家屬陪伴創(chuàng)造了條件,。同時，該院的業(yè)務(wù)收入比同期增加了一個多億,。
在這一理念下最為典型的還有就是上海某醫(yī)院,。
早在2004年，上海某醫(yī)院在醫(yī)療界道先提出了“白加黑”服務(wù)模式,。也就是開設(shè)夜間門診服務(wù),，這種服務(wù)區(qū)別于以往的夜間醫(yī)生值班的簡單模式，而是晚上也和白天一樣,，請來著名專家正常坐診,。
事實上，這種情況正是由于民營和外國資本對醫(yī)療產(chǎn)業(yè)的滲透,，使醫(yī)療競爭加劇,，夜間門診事實上也是錯位競爭的一大體現(xiàn)，誰能在經(jīng)營手段上領(lǐng)先一步,，則很可能帶來長時間的領(lǐng)先,，并取得相當?shù)纳鐣徒?jīng)濟效益。這種差異化的服務(wù)定位,，使得某醫(yī)院在同行中處于優(yōu)勢地位,，并搶先搶占了夜間醫(yī)療市場,。
鐵一般的事實證明：基層醫(yī)院只有尋求差異化的服務(wù)方式，才能為其發(fā)展護航,。在中國市場經(jīng)濟發(fā)展的過程中,，面對醫(yī)療服務(wù)市場的逐漸開放，外資和民營醫(yī)院的逐漸建立,，醫(yī)療機構(gòu)的分類界定,，以及我國醫(yī)療改革以來對醫(yī)院現(xiàn)行服務(wù)模式的影響等新形式，基層醫(yī)院只有通過更新服務(wù)理念,，調(diào)整管理策略,，尋求適應(yīng)其自身發(fā)展的的最佳管理方式，才能在變革中發(fā)展,，在競爭中取勝,。
醫(yī)院核心競爭力的另一個重要方面是服務(wù)質(zhì)量，提高服務(wù)質(zhì)量的主要途徑是調(diào)動員工的積極性,，調(diào)動積極性的主要措施是崗位激勵,，崗位激勵的主要手段是薪酬制度。
合理的薪酬制度有兩個要點,，一是對外要有競爭力,，也就是說員工的報酬與其他同類醫(yī)院比，與相似的其他行業(yè)比,，要有成就感和自豪感,。二是對內(nèi)要有公平性，也就是說醫(yī)院內(nèi)部各崗位員工報酬要與他們所作的貢獻一致,，要有自尊和公平感,。
在收費上，可以采用加強財務(wù)管理,，完善經(jīng)濟核算與分配以及控制醫(yī)療成本的方法來降低醫(yī)藥費用,，杜絕不合理收費現(xiàn)象，做到“一日清單制”正確,、清楚,，實行檢查和檢驗結(jié)果互通互認制，實施信息公示制,，及時向社會公示醫(yī)療機構(gòu)服務(wù)信息和數(shù)據(jù),。
另外，每月實行動態(tài)考核,，以此做為醫(yī)務(wù)人員目標管理和考評的重要依據(jù),，考核成績與當月獎懲直接掛鉤。不僅限于當月獎懲,，職工每月的業(yè)績累積,，還形成了全年的考核匯總,，此成績也成為了職工每年工資變動、崗位調(diào)整,、職稱晉升,、干部任用的直接依據(jù)。實行這一嚴格的約束機制,，激勵和培育了職工腳踏實地的做好每天,、每項工作的崗位責任感。
隨著醫(yī)院的不斷發(fā)展和進步,，那些普遍尚處在粗放管理階段的醫(yī)院更加應(yīng)該注重對職工人性化的投入。醫(yī)院在盡力創(chuàng)造良好的工作環(huán)境的同時,，更加關(guān)心職工的身心健康,，加大福利經(jīng)費的投入。
當前,，隨著宏觀經(jīng)濟的增長,，醫(yī)療保健制度的改善，醫(yī)療行業(yè)管理日趨規(guī)范化,，作為醫(yī)院,，更多的是提供服務(wù)的窗口和醫(yī)療專業(yè)分工的保證，醫(yī)院的環(huán)境,、風貌,、人員的素質(zhì)等會給病人產(chǎn)生直接印象。其中,，醫(yī)患關(guān)系應(yīng)該是最和諧的關(guān)系,，因為雙方有個共同的目標——戰(zhàn)勝疾病,；而且診療過程也是一個充滿人性化的過程,。
5、營造文化,，凝聚人心
對醫(yī)院經(jīng)營來說,，醫(yī)院的文化格局決定結(jié)局。
從當前醫(yī)院所存在的問題來考慮,，醫(yī)院文化建設(shè)應(yīng)當著重從以下四個方面著手,，再根據(jù)主要領(lǐng)導(dǎo)的個人氣質(zhì)和文化背景，逐步形成不同于他人的“個性”,。
一是創(chuàng)新,，就是超前的理念、遠見的謀略和成功的實踐,；二是進取,，就是不懈地追求,、不斷地探索和持續(xù)地發(fā)展；三是誠信,，就是對事業(yè)的忠誠,、對客戶的守信和對社會的奉獻；四是務(wù)實,，就是負責的態(tài)度,、扎實的作風和完美的效果。
現(xiàn)代醫(yī)療服務(wù)已遠遠超出對疾病診斷和治療的傳統(tǒng)病種質(zhì)量范疇,。
一家醫(yī)院如果沒有自己的文化理念就沒有“靈魂”,，醫(yī)院文化理念塑造應(yīng)當從以下幾個方面努力，即以人本管理為中心,，以誠信經(jīng)營為基石,，以學(xué)習(xí)創(chuàng)新為動力，以競爭激勵為平臺,，以優(yōu)質(zhì)服務(wù)為根本,，以制度建設(shè)為保障，以低耗高效為目標,。
醫(yī)院可以不定期舉行諸如“患者滿意是天大的事”,、“沒有患者就沒有存在的價值”等警示性的主題活動，激發(fā)廣大從醫(yī)人員的“醫(yī)德”,，經(jīng)常性的在全院開展象“關(guān)愛患者,，熱愛本職”等專業(yè)化的教育，切實加強職業(yè)道德,、職業(yè)紀律,、職業(yè)素質(zhì)、職業(yè)技能教育,，增強職業(yè)使命感和榮譽感,。比如，與各科室負責人簽訂《患者滿意工程工作責任書》,、《抵制和拒收“回扣”,、“紅包”責任書》，加強源頭防范與治理管理工作,，糾正不正之風,，提高醫(yī)院的品牌度、知名度和美譽度,。
醫(yī)院不能用競爭對手的方式超越競爭對手,，而是要跳出行業(yè)找對標。要明白，一個沒有自己文化理念的醫(yī)院是沒有“靈魂”的醫(yī)院,，沒有凝聚力的集體是烏合之眾,，是沒有戰(zhàn)斗力的。
從當前基層醫(yī)院所存在的問題來考慮,，醫(yī)院文化建設(shè)應(yīng)當著重從以下四個方面著手,，再根據(jù)主要領(lǐng)導(dǎo)的個人氣質(zhì)和文化背景，逐步形成不同于他人的“個性”,。
一是創(chuàng)新,，就是超前的理念、遠見的謀略和成功的實踐,；二是進取,，就是不懈地追求、不斷地探索和持續(xù)地發(fā)展,；三是誠信,，就是對事業(yè)的忠誠、對客戶的守信和對社會的奉獻,；四是務(wù)實，就是負責的態(tài)度,、扎實的作風和完美的效果,。
醫(yī)院理念塑造應(yīng)當從以下幾個方面努力，即以人本管理為中心,，以誠信經(jīng)營為基石,， 以學(xué)習(xí)創(chuàng)新為動力，以競爭激勵為平臺,，以優(yōu)質(zhì)服務(wù)為根本,，以制度建設(shè)為保障，以低耗高效為目標,。
通過努力達到這樣一個理想的境界：精干高效的領(lǐng)導(dǎo),，團結(jié)協(xié)作的部門，競爭合作的員工,，上下齊心的醫(yī)院,，醫(yī)患和諧的局面。
6,、精心策劃,，加強客情
世界醫(yī)學(xué)教育聯(lián)合會《福崗宣言》：所有醫(yī)務(wù)人員必須學(xué)會交流和處理人際關(guān)系的技能，缺少共鳴（同情）應(yīng)該看作與技術(shù)不夠一樣,，是無能力的表現(xiàn),。
因此，醫(yī)院可以通過認知并回應(yīng)不斷改變的顧客需求和價值持續(xù)為顧客尋找并創(chuàng)造新的價值，視顧客為親人,、朋友,，用真情締造和諧、互信,、實行全程親情化跟蹤服務(wù),。
美國克利夫蘭診所的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，患者最大的三個需求點是：尊重,、醫(yī)務(wù)人員有效的溝通,、開朗歡快的醫(yī)生。
美國管理學(xué)者斯萊沃斯基在《需求：締造偉大商業(yè)傳奇的根本力量》中提到成功創(chuàng)造需求的6大關(guān)鍵,，對民營醫(yī)院來說有不少借鑒意義：
1,、魔力：創(chuàng)造無法割舍的情感共鳴；
2,、麻煩：解決顧客沒開口告訴你的困擾,；
3、背景因素：看似無關(guān)的因素左右產(chǎn)品成�,�,；
4、激發(fā)力：讓“潛在”需求變成真正需求,；
5,、45度精進曲線：緩慢的改進就等于平庸；
6,、去平均化：一次增加一類顧客,。
著名品牌營銷專家于斐老師強調(diào)，醫(yī)院必須知道這樣一個道理,，互聯(lián)網(wǎng)時代是一個快速迭代的時代,，沒有所謂的好產(chǎn)品，只有不斷創(chuàng)新的產(chǎn)品,。只有以更加開放的姿態(tài),，以顧客為中心，洞察需求,，重塑營銷,，才能在這條營銷變革之路中走得更遠。所以,，要通過患者的體驗來打通發(fā)展的“任督二脈”,。
首先，要建立醫(yī)院營銷機構(gòu),，配備專業(yè)營銷策劃人員,，組建營銷隊伍，以醫(yī)院特有的營銷戰(zhàn)略和營銷方法進行培訓(xùn)，并制定有效的營銷績效考核獎勵辦法,。
其次,，要制訂醫(yī)院營銷計劃，明確營銷的重點,、主要的途徑與方式,、投入的經(jīng)費預(yù)算、所要達到的目的等,。
第三,，精心組織實施。
需要強調(diào)的是,，要高度重視病人客戶關(guān)系的管理,，病人到醫(yī)院來了，這僅僅是營銷工作的第一步,，如何做到讓病人再來,，并把沒有來過的人帶來，這才是營銷的最高境界,。
從產(chǎn)品到顧客,，再到人文精神，這將是營銷在時代變革中遵守的發(fā)展準則,。
為了激勵所有部門的團隊精神,，如果醫(yī)院的員工不滿意，那么員工就很難讓患者滿意,。患者的滿意程度取決于醫(yī)院提供服務(wù)的價值,，醫(yī)院提供服務(wù)的價值取決于員工對醫(yī)院的忠誠度,，忠誠度取決于員工的滿意度，滿意度取決于醫(yī)院為員工提供的價值,，而醫(yī)院為員工提供的價值取決于內(nèi)部管理,、機制、體制等一系列深層次的問題,。因此,，下列有代表性的做法應(yīng)成為我們今后工作中的具體實踐行為，比如：
建立重點客戶檔案,，加強大客戶的營銷關(guān)系管理,，對患者滿意度和員工滿意度進行分析；
利用各種傳播媒介,、健康講座,、巡診、舉辦聯(lián)合活動，做好醫(yī)療服務(wù)項目的推廣與宣傳工作,；
抓好客戶服務(wù)中心的管理工作,，為患者提供診前、診中,、診后的一體化服務(wù),；
通過拜訪客戶、走訪市場等多種形式積極拓展市場,；加強與政府衛(wèi)生行政部門,、社保局、保險公司,、各類公益組織,、社會團體以及周邊社區(qū)各單位的關(guān)系營銷；
利用醫(yī)院的優(yōu)勢廣泛開展醫(yī)療技術(shù)項目合作或其他相關(guān)項目的合作,；
利用數(shù)據(jù)庫搜集和積累客戶信息,，并進行信息整理、匯總與分析,，根據(jù)醫(yī)院定位選擇目標顧客群,，有針對性地為相關(guān)部門和科室提供營銷資訊；做好醫(yī)護人員和其他人員的營銷培訓(xùn),，指導(dǎo)科室開展營銷技能訓(xùn)練,，提高全員、全程營銷水平,。
營銷手段多種多樣,，前期主要從如何吸引眼球、活動造勢,、開發(fā)特色項目,、引發(fā)關(guān)注入手，放大自身的特色和利益點,，讓患者產(chǎn)生認同心理,。
后期則從如何積累數(shù)據(jù)、跟蹤回訪,、形成口碑等方面入手,。
作為一家醫(yī)院，或多或少總有吸引人的地方,，我們想要做的就是想盡辦法,，千方百計要讓更多的人盡快知曉，盡快熟悉,，盡快就診,。如果沒有全員市場意識,，缺乏基本營銷手段，不僅凝聚不了人心,，還有可能失掉原本擁有的良好資源和基礎(chǔ)患者,。
醫(yī)院營銷的重要作用其實質(zhì)就是吸引病人，擴大業(yè)務(wù),；在短期內(nèi)快速擴大醫(yī)院影響,，迅速打開局面；長期穩(wěn)定地吸引一大批忠實客戶,。
互聯(lián)網(wǎng)時代,，醫(yī)院關(guān)注的重點必須從內(nèi)部流程質(zhì)量和效率轉(zhuǎn)向與消費者互動的質(zhì)量上。目前從總體上來看,，市場營銷的理念已經(jīng)逐漸被眾多醫(yī)院所接受,，傳統(tǒng)的推廣理念正在被新的營銷理念如體驗、內(nèi)容,、交互,、場景、感知所代替,，一些基層醫(yī)院采用先進的營銷方式比如內(nèi)容營銷來武裝自己,。最近，在江蘇某醫(yī)院,，宣傳辦公室就在醫(yī)院網(wǎng)站和醫(yī)院微信上策劃了“生命的朗讀”欄目,，讓醫(yī)務(wù)人員走進錄音間，回憶親身從醫(yī)經(jīng)歷,，講述崗位搶救過程,，傳遞醫(yī)患真情，抒發(fā)人生感悟……起到了不錯的效果,。
醫(yī)院選擇內(nèi)容營銷的理由主要是：
降低風險,、發(fā)掘潛在客戶、培養(yǎng)潛在需求和評估銷售機會,。
醫(yī)院使用最多的內(nèi)容營銷手段,，排名前十的為：
社會化媒體 79%,；
軟文 78%,；
真人體驗 62%；
電子新聞稿 61%,；
案例分析 51%,；
博客 55%；
白皮書 43%,；
網(wǎng)絡(luò)研討 42%,；
紙質(zhì)雜志 42%,；
視頻 41%；
而電臺,、短信,、電子書等傳統(tǒng)內(nèi)容渠道工具也稍有應(yīng)用。
調(diào)查表明：大醫(yī)院平均使用9種內(nèi)容營銷手段,，中小醫(yī)院平均使用6種內(nèi)容營銷手段,。
近幾年在醫(yī)療過度市場化觀念的引導(dǎo)下，對醫(yī)療質(zhì)量和人文服務(wù)的關(guān)注及對整體組織成長的關(guān)注逐漸淡漠,。因此,，作為集臨床診療、護理,、醫(yī)技檢查,、后勤保障、設(shè)備管理,、行政職能,、科學(xué)研究、人才培養(yǎng)(教學(xué)),、信息技術(shù),、財務(wù)運營等多行業(yè)、多功能于一體的醫(yī)院,，要引進應(yīng)用具有良好質(zhì)量改善和質(zhì)量促進作用的科學(xué)的現(xiàn)代管理方法,，通過倡導(dǎo)全方位的醫(yī)院質(zhì)量意識，強調(diào)全面質(zhì)量改進的人人參與性,，依靠全體員工的共同所為,，逐漸在員工中建立共同的精神觀念和行為方式。
醫(yī)院品牌塑造和營銷是一對互為依附又互為作用的孿生姊妹,，直接關(guān)系到醫(yī)院的生存空間和醫(yī)院的興衰,。沒有行之有效的營銷，醫(yī)院的品牌無從談起,，沒有品牌的醫(yī)院,，醫(yī)院的營銷必定滯塞。醫(yī)院的成功必定是醫(yī)院品牌塑造和營銷策略的統(tǒng)一成功,。
7,、暢通渠道，爭取支持
現(xiàn)階段,，在社會生活的許多方面,，法制不健全，管理不規(guī)范,，法律意識不強,，辦事找熟人拉關(guān)系,，明規(guī)則無效而潛規(guī)則盛行，仍然是當今中國的一大特色,。
因此,，區(qū)域性醫(yī)院必須利用各種渠道，需要重點溝通四個方面的關(guān)系,，這就是企業(yè)界通常說的“公關(guān)”,。
一是溝通與政府有關(guān)職能部門的關(guān)系。溝通與衛(wèi)生行政部門的關(guān)系,，確保在行業(yè)準入與執(zhí)業(yè)監(jiān)管方面得到公平對待,；溝通與藥品監(jiān)督部門的關(guān)系，這涉及藥品和醫(yī)療器械質(zhì)量監(jiān)管,；溝通與醫(yī)療保險部門的關(guān)系,，這關(guān)系到醫(yī)院能否納入醫(yī)保定點范圍，這一點非常重要,，應(yīng)當作為區(qū)域性醫(yī)院公關(guān)的一個重點,；溝通與工商管理部門的關(guān)系，這關(guān)系到醫(yī)院廣告宣傳與營銷競爭手段,；溝通與稅務(wù)部門的關(guān)系,，以期獲得稅收優(yōu)惠政策等。
二是溝通與新聞媒體的關(guān)系,。盡可能增加醫(yī)院正面宣傳,，在醫(yī)院輻射區(qū)域樹立“誠信”、“正統(tǒng)”形象,。同時,，盡可能減少甚至杜絕負面報道，避免跟媒體成為冤家對頭,。
三是溝通與政法部門的關(guān)系,。當前，醫(yī)療糾紛是困擾醫(yī)院的最頭痛的問題之一,，醫(yī)院正常秩序和工作人員人身受到威脅的現(xiàn)象時有發(fā)生,，處理好與當?shù)卣ú块T尤其是當?shù)毓矙C關(guān)的關(guān)系，有利于得到及時援助和公正處理,。
四是溝通與當?shù)厣鐓^(qū)的關(guān)系,。積極參加社區(qū)的活動，支持社區(qū)的工作,，通過社區(qū)回報社會,，可以使醫(yī)院被當?shù)厣鐓^(qū)居民順利接納,，從而迅速站穩(wěn)腳跟,這對醫(yī)院也很重要,。
8,、沉著應(yīng)變，防范風險
醫(yī)療行業(yè)是高風險行業(yè),，特別是處于我國當前社會激劇變革的時期,，說每個醫(yī)院都危機四伏也不算是危言聳聽。
一場突如其來的經(jīng)營風險,，輕則可能使醫(yī)院遭受重創(chuàng),，重則可能導(dǎo)致醫(yī)院倒閉。因此,，有效地規(guī)避風險,，妥善地化解危機，達到減少負面影響,，降低損失,，直至變害為利，是現(xiàn)代醫(yī)院管理者必備的重要素質(zhì),。
歸納起來區(qū)域性醫(yī)院最有可能遇到的風險與危機有五大來源：一是突發(fā)的重大醫(yī)療事故或醫(yī)療糾紛,；二是媒體惡意炒作的負面報道；三是社會不良人員設(shè)置的醫(yī)療陷阱,；四是個別執(zhí)法人員的故意刁難,；五是意外的火災(zāi)、盜竊和重大傷亡事件,。
規(guī)避風險,，化解危機，需要構(gòu)建有效的風險管理機制,，這牽涉到四個重要方面：
一要有制度化,、系統(tǒng)化的危機管理組織和作業(yè)流程；
二要有高層領(lǐng)導(dǎo)的重視和直接領(lǐng)導(dǎo),；
三要有良好的內(nèi)部信息系統(tǒng)支持,；
四要有善于處置危機的管理人員。
于斐老師,，著名品牌營銷專家,，藍哥智洋國際行銷顧問機構(gòu)創(chuàng)始人，中國十大杰出營銷人,，中國養(yǎng)生品牌策劃第一人,。微信：yufei-1966
