藍哥智洋國際行銷顧問機構  于斐

近期,，來向我慕名咨詢醫(yī)療健康領域創(chuàng)業(yè)問題的醫(yī)生不少,。

隨著醫(yī)療市場逐步開放,，各種辦醫(yī)形式如雨后春筍般出現,，完全打破了公立醫(yī)院一統(tǒng)天下的局面,。

但隨之而來的一個問題是,，許多醫(yī)生辦醫(yī)，盡管技術高超,，但并不了解中國的國情和市場,。他們往往過高的估計了自己的影響力。

其中不少職稱名醫(yī)，在醫(yī)院很多患者掛不到他的號,，好象在醫(yī)院很牛逼,，但讓他自己開個診所或工作室，我看,，基本上99%都活不下去,，為什么？以前靠醫(yī)院平臺和職稱活得挺滋潤,，每天按部就班等客戶上門,，患者圍繞他們轉，而一旦創(chuàng)業(yè),，你必須全心全意圍繞患者轉,，觀念能否轉變并落實到行動，就要打個問號了,。

事實上,，在中國，醫(yī)生的品牌主要還是依附于醫(yī)院的,。不少醫(yī)生發(fā)現他們在大醫(yī)院坐診時患者應接不暇,，但走出來后卻門可羅雀看不到病人�,？梢哉f,，他們的品牌是醫(yī)院的，而不是自己的,。多點執(zhí)業(yè)已是一種必然，醫(yī)生要到原有平臺之外的地方執(zhí)業(yè),，必須得有患者認你,。再說，醫(yī)院品牌不等于醫(yī)生個人品牌,，離開醫(yī)院平臺搞不好什么都不是,，體制內給你的頭銜，不等于大眾的認可和口碑,。

目前公立醫(yī)院的管理者本身就不是職業(yè)化的醫(yī)院經理人,，更談不上有豐富成熟的醫(yī)療市場經驗，其成長過程在體制內,，考核評價與任命行政都是組織部門決定的,。而中層科主任一級的醫(yī)生手中均無人財物權，沒有參與行政決策的權利,，而一般普通醫(yī)生就只有技術了,。

由此，只會行醫(yī)，不懂經營的醫(yī)生辦醫(yī)現實,，使得絕大多數都遭遇了滑鐵盧,，已至沒落。

就拿不少醫(yī)生創(chuàng)辦的醫(yī)生集團來說吧,，由于被特定的體制內專業(yè)性,、技術性優(yōu)勢所限，實際上嚴重缺乏市場營銷理念和品牌塑造及商業(yè)意識,，他們把融資成功當成創(chuàng)業(yè)成功,，喜歡把情懷和夢想掛在嘴上……于是會常看到媒體在大肆渲染某某醫(yī)生集團融資了幾輪,、融資金額多少多少,，然后伴隨的是創(chuàng)始人豪情滿懷、躊躇滿志的美好設想和宏大的愿景,，好像成功指日可待,，事實上，市面上有些高端技術為主的醫(yī)生集團,，其社會價值大,，不代表商業(yè)價值大；情懷不代表盈利能力,；技術和資源不能變現就是畫餅充饑,；一系列主觀美好假設后的圖景；不代表真正能夠產生回報,。

還有,，市面上有許多醫(yī)生辦醫(yī)都是以“名醫(yī)”為噱頭，將自身推向市場,，實際上這并不能為醫(yī)生集團品牌打造帶來多大益處,。進一步說，醫(yī)生集團的品牌打造如果光靠醫(yī)生團隊,，這也是不夠的,。

醫(yī)生創(chuàng)業(yè)，如何積極應對市場變化,，強化自我造血機制,，需要引起高度重視。

著名品牌營銷專家,、藍哥智洋國際行銷顧問機構創(chuàng)始人于斐老師指出,，就整個市場體系來看，醫(yī)生創(chuàng)辦的各類醫(yī)療機構,，作為特定的組織形式,，如何讓患者的需求得到充分的滿足,，如何使服務理念進一步細分，并最終提供出有別于對手的差異化定位和個性化訴求等等,，應作為戰(zhàn)略明確后戰(zhàn)術上完善的有機合成,。

當今，在互聯(lián)網,、大數據等已經成為社會通用基礎設施的背景下,，醫(yī)生集團需要用互聯(lián)網思維對市場、患者,、技術,、醫(yī)院價值鏈乃至整個商業(yè)生態(tài)進行重新審視，因為中國的許多醫(yī)院尚未具有真正意義上的核心競爭力,，主要體現在5個方面：1,、核心價值觀能力；2,、營銷變革力,；3、戰(zhàn)略洞察力,；4,、計劃控制力；5,、組織適應力,。

很顯然，醫(yī)生集團要積極應對時代的變化,，要有嶄新的格局和思路,，盤活資源，在改良,、改革,、改善上多下功夫，強化自身的系統(tǒng)自我造血機制,，因為一套完整的醫(yī)生集團經營模式體系應該包括形象定位、業(yè)務系統(tǒng),、資源整合能力,、新盈利模式、自由現金流結構和醫(yī)生集團價值觀六個方面,。

著名品牌營銷專家,、藍哥智洋國際行銷顧問機構創(chuàng)始人于斐老師結合自身的服務經驗并經分析總結出以下各級醫(yī)生集團做好營銷的幾種方法。

一,、做好戰(zhàn)略定位

不難預見的是：今后由醫(yī)生主導創(chuàng)辦的醫(yī)院,、醫(yī)生集團,、日間手術中心等醫(yī)療機構將快速涌現，并將在醫(yī)療市場擁有非常重要的地位,。

從現實的視角來看,，追求發(fā)展的醫(yī)生辦醫(yī)或醫(yī)生集團，在市場競爭的激流中,，如何營建專業(yè)個性化服務體系,，探索潛在客戶終身價值的管理，用醫(yī)生集團理念結合文化內涵挖掘消費結構中獨特的心理積淀,，用差異化的推廣凸現功能訴求中的同質化傾向,，已成為明智醫(yī)生集團在宣傳中營銷策略的首選。

市場定位是一切醫(yī)生集團和產品首先要解決的關鍵問題,。

所謂定位就是尋求醫(yī)生集團或產品在行業(yè)和市場的位置,，找準自身的目標消費群和發(fā)展方向。定位不準或者定位模糊,，不但難以與市場競爭者形成明顯區(qū)隔,，搶占理想的市場占有率，而且隨著競爭的日益激烈以及醫(yī)院自身的成長而失去擴張的能量和動力,，到一定階段將被淘汰出局,。這是市場定位理論的核心。

在三甲醫(yī)院強大的壓力下,，一些醫(yī)生集團企圖利用多個媒體的整合與優(yōu)化通過傳播達到市場量的增加,。但是，現在許多醫(yī)生集團都犯了一個同樣的錯誤,，那就是定位相同或者定位模糊,，沒有一個鮮明而獨特有效區(qū)隔其他醫(yī)院的“市場點”。

今天的醫(yī)生集團管理者,，一定是贏在學習,，勝在改變。

如今患者就醫(yī)的免疫力增強,，知道什么能治,，什么不能治。就醫(yī)院來講,，如何把自身的優(yōu)勢資源,、業(yè)務項目、服務手段等盡快傳播出去,，快速占領患者的心智空間,，離開服務品牌是萬萬不行的。因此,，可以把自身的優(yōu)勢資源,、業(yè)務項目,、服務手段等盡快傳播出去，以現代商業(yè)管理知識和服務整合傳播手段快速占領患者的心智空間,，主動出擊,，把服務的內容進行細化，有意識的整合自身資源針對性的開展公關宣傳活動,，走個性化,、精細化服務路線，同時運用差異化手段,，結合自身�,？铺攸c和現有人力、設備,、環(huán)境等因素,，抓好全程服務管理，進一步把價值鏈進行延伸,。

提升就醫(yī)體驗感,，醫(yī)生是主力軍。金杯銀杯不如口碑,，誰能贏得患者的口碑,，誰就能立于不敗之地。然而,，部分醫(yī)生缺乏危機意識和品牌意識,。目前，醫(yī)生多點執(zhí)業(yè)和自由執(zhí)業(yè)正在推進,，醫(yī)生個人品牌的價值將日益凸顯,。誰的技術水平高、服務態(tài)度好,，誰的口碑就好,、上門求醫(yī)的患者就多。醫(yī)院要發(fā)展,，要壯大,，要盈利，關鍵要從“以治療為本”轉型到“以病人為本”上來,，對此,，醫(yī)院上下應迅速轉變觀念，面向社會,，面向街道，面向社區(qū),，樹立人本意識,。

孫子說：知己知彼,，百戰(zhàn)不殆。

沒有對當地醫(yī)療市場的深入調查和科學分析,，妄談醫(yī)生集團經營方略必定是盲目的和低效的,。對于醫(yī)療市場的調查分析可以從以下五個方面著手：

一是調查分析當地疾病譜的構成,重點查清常見病、多發(fā)病的病種及發(fā)病率;

二是調查分析當地現有醫(yī)療機構的學科情況,重點查清哪些學科已經發(fā)育成熟且地位穩(wěn)固,，哪些學科還很幼稚或者還是空白,；

三是調查分析當地經濟狀況與人群構成,重點查清當地群眾的支付能力，進入醫(yī)保人口的比例,；

四是調查分析當地醫(yī)療市場總量和發(fā)育程度,重點查清有無發(fā)掘的潛力,；

五是調查分析醫(yī)療投資的環(huán)境，重點查清當地黨委,、政府及有關部門對待民營醫(yī)療機構的政策取向和基本態(tài)度,。

通過以上五個方面的調查研究，可以初步決定醫(yī)院的市場經營定位,。

首先,，確定是辦成綜合醫(yī)院還是專科醫(yī)院,。然后,，確定面向什么群體，服務的主要對象是誰,。最后,，確定采取什么樣的措施，從何種途徑,，迅速占領鎖定的市場,。

一般來說，初創(chuàng)的醫(yī)生集團規(guī)模都不大,，根據當前全國的情況來分析,，中小型規(guī)模的醫(yī)院只要不是辦在小城鎮(zhèn)，最好不要選擇綜合醫(yī)院的辦院思路,，而應當走�,？漆t(yī)院的路子，避開公立大醫(yī)院的鋒芒,，瞄準其空檔和薄弱環(huán)節(jié),，從一個或數個專科著手,，在基礎環(huán)節(jié),、內部機制和患者互動三個方面大幅度改善患者體驗，迅速把品牌打響,，然后乘勢而上,，做大做強,。當前經營得比較好的醫(yī)生集團多半走的都是這條路子。

于斐老師,，著名品牌營銷專家,，美國《福布斯》重點推薦的營銷實戰(zhàn)專家，藍哥智洋國際行銷顧問機構創(chuàng)始人,，中國十大杰出營銷人,，中國養(yǎng)生品牌策劃第一人。于斐老師微信：yufei-1966