藍(lán)哥智洋國際行銷顧問機構(gòu)  于斐

隨著醫(yī)療改革的一步步進行，醫(yī)療機構(gòu)之間的競爭愈演愈烈,，尤其是醫(yī)生集團,，如何抓住時機不斷提升自己的品牌形象，并以此為發(fā)展契機,，對醫(yī)生集團的未來進行重新規(guī)劃定位,，樹立良好的醫(yī)生集團口碑,，及時向社會公眾推廣醫(yī)生集團的服務(wù)精神、發(fā)展理念和品牌意識,，越來越顯得尤為重要,。

三、找好商業(yè)模式

不懂市場和商業(yè)模式,，這是醫(yī)生創(chuàng)業(yè)普遍的毛病,。

許多醫(yī)生創(chuàng)業(yè)，盡管技術(shù)高超,，但并不了解中國的國情和市場,。他們往往過高的估計了自己的影響力。事實上,，在中國,，醫(yī)生的品牌主要還是依附于醫(yī)院的。

醫(yī)生辦醫(yī)的客源從哪來,？

醫(yī)生辦醫(yī)客源的第一個增量,，來自公立醫(yī)院轉(zhuǎn)移出來的客源。

醫(yī)生辦醫(yī)客源的第二個增量,，來自于醫(yī)療服務(wù)可及性提升后,，更好、更快,、解決居民的常見病需求,。醫(yī)生辦醫(yī)的市場增量的第三個來源，是針對中高端人群的個性化醫(yī)療服務(wù),。

有不少醫(yī)生辦醫(yī),，運營以后花費了大量人力、物力,、財力卻沒有找到自身的商業(yè)模式,，說明格局和思路上尚有不足部分。

現(xiàn)階段,，醫(yī)生辦醫(yī)商業(yè)模式有9大模塊：

1,、核心資源（我是誰，擁有啥）,；

2,、關(guān)鍵業(yè)務(wù)（要做啥）；

3,、客戶群體（我能幫助誰）,；

4、價值服務(wù)（我怎樣幫助他人）；
    5,、渠道通路（怎樣宣傳自己）,；
    6、客戶關(guān)系（怎樣和對方打交道）,；
    7,、重要合作（誰可以幫我）；
    8,、收入來源（我能得到啥）,；
    9、成本結(jié)構(gòu)（我要付出啥）,。

顯然,，醫(yī)生辦醫(yī)要積極應(yīng)對時代的變化，要有嶄新的格局和思路,，盤活資源,，在改良、改革,、改善上多下功夫,，強化自身的系統(tǒng)自我造血機制，因為一套完整的醫(yī)院經(jīng)營模式體系應(yīng)該包括形象定位,、業(yè)務(wù)系統(tǒng),、資源整合能力、新盈利模式,、自由現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)和醫(yī)院價值觀六個方面,。

目前，有不少醫(yī)院引進了產(chǎn)業(yè)資本,，有不少資本是瘋狂的,，但更多的時候資本是理性又審慎的。醫(yī)生創(chuàng)業(yè)者若想順利獲得投資人的資金支持,，有兩樣?xùn)|西必不可少,，一是商業(yè)戰(zhàn)略，一是盈利模式,。商業(yè)戰(zhàn)略體現(xiàn)了創(chuàng)業(yè)者的格局與創(chuàng)業(yè)醫(yī)院的發(fā)展前景,，盈利模式則決定了這家醫(yī)院能走多遠(yuǎn),。

記得斯萊沃斯基于1998在《發(fā)現(xiàn)利潤區(qū)》中提出：盈利模式主要關(guān)注客戶選擇,、價值獲取、戰(zhàn)略控制和業(yè)務(wù)范圍等四緯度等四個戰(zhàn)略要素,，這四個戰(zhàn)略要素相互聯(lián)系,，共同支撐起一個醫(yī)院的盈利模式。

其中,，價值獲取決定了對客戶的選擇,，業(yè)務(wù)范圍又決定了價值獲取,，戰(zhàn)略控制是如何把業(yè)務(wù)范圍鎖定在利潤區(qū)內(nèi)�,？傮w來說,，醫(yī)院的盈利水平首先與業(yè)務(wù)活動有關(guān)，其次才是與行業(yè)相關(guān),。因此,，盈利模式既是一個戰(zhàn)略管理問題，還是一種商業(yè)模式的一支,。

值得一提的是,，目前仍有創(chuàng)業(yè)者會將商業(yè)模式與戰(zhàn)略混淆。事實上,，兩者是有所區(qū)別的,。戰(zhàn)略首先是選行業(yè)，但商業(yè)模式不是選行業(yè),，同一個行業(yè)可以有很多很不一樣的商業(yè)模式,，同一個商業(yè)模式也可以用于不同的行業(yè)。商業(yè)模式創(chuàng)新的一個很重要的來源,，正是把同一個模式用于不同的行業(yè),，。

比如,，人們常說的B2B還是B2C,，其實這只是戰(zhàn)略的差異，不是商業(yè)模式的差異,。如何區(qū)分商業(yè)模式與戰(zhàn)略,？還是要從交易結(jié)構(gòu)來看它們的異同。

總體來說,，戰(zhàn)略強調(diào)的是圍繞客戶需要,、與競爭對手的差異以及提升運營效率，而商業(yè)模式則通過交易結(jié)構(gòu)來創(chuàng)造價值,。

而盈利模式,，則是串起商業(yè)模式和戰(zhàn)略的重要一環(huán)。

盈利模式的六大利潤構(gòu)成

盈利模式關(guān)注的核心問題主要有這幾個：

一是目標(biāo)客戶是誰,，

二是向目標(biāo)客戶提供什么價值,；

三是通過什么樣的商業(yè)模式提供這些價值；

四是如何保持這些優(yōu)勢,。

這四個問題也可以被分解為六大利潤構(gòu)成,。

第一是目標(biāo)客戶，也稱利潤源。

指的是醫(yī)院的目標(biāo)市場,，即醫(yī)院產(chǎn)品或服務(wù)的消費群體,，他們是醫(yī)院利潤的源泉。不管醫(yī)院的實力有多么的強,，都不可能滿足所有用戶的所有需求,。

因此，醫(yī)院需要根據(jù)消費者需求差異,，把消費者劃分為若干個范圍,，然后決定向哪些客戶提供價值服務(wù)。確定目標(biāo)市場的目的是鎖定那些能為醫(yī)院帶來盈利的特定客戶,。

目標(biāo)市場確定之后,，醫(yī)院還需要確定：為了滿足目標(biāo)客戶的價值需求，醫(yī)院應(yīng)該提供哪些產(chǎn)品或服務(wù),。

第二是客戶價值,，即利潤點。

是醫(yī)院向目標(biāo)客戶提供的可以獲得利潤的產(chǎn)品和服務(wù),，它是客戶價值最大化與醫(yī)院價值最大化的載體,。

事實上，客戶價值是一個商業(yè)交換概念,，意思是醫(yī)院的價值是由客戶決定的,，而不是由醫(yī)院決定的。也就是說,，醫(yī)院價值是站在用戶角度上而言的,，即客戶價值是用戶對醫(yī)院提供的產(chǎn)品或服務(wù)認(rèn)同并愿意支付的價值。如果用戶愿意支付的價值超過醫(yī)院提供產(chǎn)品或服務(wù)所花費的成本,，那么客戶便為醫(yī)院創(chuàng)造了盈利,。

實現(xiàn)客戶價值的手段有兩個：

一是產(chǎn)品或服務(wù)的差別化，即通過產(chǎn)品或服務(wù)的差異化,，滿足客戶的價值需求,；

二是實施低成本策略，即在不降低客戶價值的情況下,，降低客戶對產(chǎn)品或服務(wù)的使用成本,。

第三是價值鏈活動，亦稱利潤杠桿,。

是指醫(yī)院生產(chǎn)產(chǎn)品或服務(wù)以及吸引客戶購買和使用醫(yī)院產(chǎn)品或服務(wù)的一系列業(yè)務(wù)活動,，利潤杠桿反映的是醫(yī)院的一部分投入。

根據(jù)波特的價值鏈管理理論,，價值鏈上的相關(guān)活動可以分為基本活動和輔助活動,。

基本活動包括進貨后勤、專業(yè)經(jīng)營,、發(fā)貨后勤,、市場營銷和服務(wù)，這五種活動與產(chǎn)品或服務(wù)從投入到產(chǎn)出的整個過程的聯(lián)系最為緊密,，并且直接面對客戶,，可以實現(xiàn)價值的增值，屬于增值性活動,。

輔助活動包括醫(yī)院的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè),、采購、人力資源管理和技術(shù)開發(fā)等,，這四項輔助不直接面向客戶,，不創(chuàng)造價值增值，然而卻又是基本活動所必不可少的,。

價值鏈管理的目的是盡可能地削減輔助活動,，以降低成本，增加客戶價值,。需要注意的是,，價值鏈不僅僅只指上述活動，它還指醫(yī)院還必須與供應(yīng)商,、客戶的協(xié)作,，才能構(gòu)成出一個關(guān)于價值鏈的系統(tǒng)。

第四是醫(yī)院的核心競爭力,，也可稱利潤屏障,。

是指醫(yī)院為防止競爭者掠奪本醫(yī)院的利潤而采取的防范措施，它與利潤杠桿同樣表現(xiàn)為醫(yī)院投入,，但利潤杠桿是撬動“奶酪”為我所有,，利潤屏障是保護“奶酪”不為他人所動。

第五是獲得利潤的方式,，也就是利潤通道,。

它是指醫(yī)院獲得利潤的方式和途徑，即是對利潤源,、利潤點,、利潤杠桿、利潤屏蔽等獲取要素整合的方式,。利潤通道在醫(yī)院價值鏈中起著節(jié)點的作用,，它反映了信息、產(chǎn)品,、服務(wù),、資金的配合及其流向,。

第六是商業(yè)活動，即利潤組織,。

是醫(yī)院商務(wù)活動的組織形式,，醫(yī)院通過特定的組織形式將有價值的商務(wù)結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)加以固化，在組織內(nèi)部確認(rèn)利潤,，這也是醫(yī)院贏利模式穩(wěn)定性的保證,。

這六大利潤構(gòu)成，是構(gòu)建一個合格的盈利模式所必不可少的幾個環(huán)節(jié),，同時也是醫(yī)院構(gòu)想接下來3至5年,，乃至10至20年發(fā)展布局，所必須完成的任務(wù)點,。

醫(yī)生集團要發(fā)展,，要壯大，要盈利,，關(guān)鍵要從“以治療為本”轉(zhuǎn)型到“以病人為本”上來,。

在現(xiàn)階段消費升級驅(qū)使下，長期以來形成的消費模式將得到糾正,，良好的消費體驗成為商業(yè)模式構(gòu)建的核心要素,，消費定制化的趨勢日益明顯。

有不少醫(yī)生集團,，運營以后花費了大量人力,、物力、財力卻沒有找到自身的商業(yè)模式,，說明格局和思路上尚有不足部分,。

互聯(lián)網(wǎng)時代下的醫(yī)生集團商業(yè)模式，內(nèi)容生產(chǎn)能力將成為醫(yī)生集團安身立命的根本,，而建立以內(nèi)容為核心的營銷模式,，將是醫(yī)生集團邁向成功的最佳選擇。因此,，不僅要對消費者需求的了解,，進行服務(wù)功能的設(shè)計，更重要的是商業(yè)模式的核心要有精神內(nèi)涵,，即營銷要反映或迎合客戶的生活觀念,、生活方式、價值觀,、藝術(shù),、美、善和愛等,。

于斐老師,，著名品牌營銷專家,，藍(lán)哥智洋國際行銷顧問機構(gòu)創(chuàng)始人，中國十大杰出營銷人,，中國養(yǎng)生品牌策劃第一人,。

于斐老師微信：yufei-1966