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不是執(zhí)行結(jié)果而是執(zhí)行過(guò)程
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不是執(zhí)行結(jié)果而是執(zhí)行過(guò)程
文/李政權(quán)
要的是結(jié)果,，管的是過(guò)程
要讓辦事處主任,、城市經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理及其銷售經(jīng)理等銷售管理者自我反省,、檢討自己,，并不容易。是故,，他們?cè)阡N售不佳高管責(zé)問(wèn)的時(shí)候,，所說(shuō)的一些話通常都是：“公司的市場(chǎng)支持承諾沒(méi)有兌現(xiàn)，經(jīng)銷商的意見(jiàn)和抵觸情緒很大”,；“消費(fèi)者反映我們產(chǎn)品的口味不好,，比競(jìng)品XX的要差”；“產(chǎn)品缺乏知名度,，廣告、促銷力度也不夠,，造成商家的接納力度和推介積極性都不高”等等,。總之一句話：責(zé)任主要在于公司,，這跟自己的管理,、銷售隊(duì)伍的執(zhí)行能力不存在多大關(guān)系。
但是,，在所謂“公司責(zé)任”的背后,，所隱藏的真實(shí)情況又是什么呢？問(wèn)題很多,，但有這么兩個(gè)普遍問(wèn)題非常值得我們注意：
一是把銷量目標(biāo)當(dāng)作執(zhí)行的內(nèi)容分解到人頭上,，如果再細(xì)致一點(diǎn)，頂多再讓每一個(gè)責(zé)任人拿出一份分解到各類型渠道成員或各片區(qū)生意伙伴上的銷量分解計(jì)劃,，除了在要政策上促銷上動(dòng)腦筋之外,，里面缺乏實(shí)實(shí)在在的在工作上想辦法的內(nèi)容,。
而對(duì)一些執(zhí)行力比較好的企業(yè)而言，它們的銷售管理者通常都會(huì)教給自己的下屬四種確保銷量的基本辦法：其一,，自己動(dòng)手搶好的貨架位置,，爭(zhēng)取好的陳列面，而不是把賣場(chǎng),、售點(diǎn)的安排當(dāng)著宿命,；
其二，如何確保終端生動(dòng)化陳列的高質(zhì)一貫化,；
其三,，開發(fā)市場(chǎng)空白點(diǎn)，增加二批及終端網(wǎng)絡(luò)成員,，提高產(chǎn)品的市場(chǎng)能見(jiàn)度,，及其如何維系有效網(wǎng)點(diǎn)；
其四,，嘗試新開渠道,，尋求新的銷量增長(zhǎng)點(diǎn)。之后,，才是考慮廣告,、促銷支持，并用活用好這些支持,。
二是經(jīng)常把“我要的是結(jié)果,，不是過(guò)程”和“沒(méi)有任何借口”掛在嘴邊，對(duì)下屬的銷售執(zhí)行過(guò)程缺乏必要的,、有力的監(jiān)督和檢查,。
下面，單獨(dú)談?wù)勥@個(gè)問(wèn)題,。
督察到執(zhí)行的過(guò)程
銷售管理者的結(jié)果導(dǎo)向管理,，是非常要命的陋習(xí)。因?yàn)殇N售管理者本身就是管理過(guò)程的管理者,，因?yàn)檫@種陋習(xí)將直接導(dǎo)致兩種結(jié)果：一是不清楚下屬們?cè)谕饷婷κ裁�,；二是錯(cuò)把下屬們瞞天過(guò)海的信息與借口，錯(cuò)當(dāng)真實(shí)與主要的市場(chǎng)問(wèn)題,，最后連營(yíng)銷作業(yè)的方向都出現(xiàn)了偏差,。
我以前做業(yè)代的時(shí)候，也會(huì)收到諸如銷售日?qǐng)?bào)表,、終端拜訪表,、競(jìng)品競(jìng)爭(zhēng)信息匯總表等各種各樣的表格。當(dāng)初，我對(duì)這樣的表格也很抵觸,，因?yàn)樽约嚎傆X(jué)得：每天在外面風(fēng)里來(lái)雨里去的跑,，本來(lái)就夠辛苦的了，可是回到辦公室竟然也得不到片刻安寧,！除此之外,，心里面也很懷疑公司——這不就是在為一波又一波的“換血”做準(zhǔn)備嗎？現(xiàn)在,，我們身邊的眾多企業(yè)的眾多銷售人員,，同樣也都有這樣的心理。
不過(guò),，銷售經(jīng)理們后來(lái)的表現(xiàn)往往會(huì)讓業(yè)務(wù)員們變得很從容,，因?yàn)樗麄冮_始還能催大家交表，幾天過(guò)去,，似乎對(duì)那些表格也失去了興趣,，即使業(yè)務(wù)員在上面弄虛作假，也辯不了真?zhèn)�,，也就是說(shuō)除了業(yè)代們?cè)缟系目陬^計(jì)劃和下班前的表上信息之外,，根本就不知道業(yè)代們到底在外面忙什么。再到后來(lái),，本來(lái)是因?yàn)樽约旱南聦偃宄扇旱脑诓桊^喝茶,、打牌再或者是跑私單……所導(dǎo)致的網(wǎng)點(diǎn)流失與陳列質(zhì)量下降、銷量下滑,，問(wèn)題的焦點(diǎn)卻被引導(dǎo)向了廣告,、促銷太少。
顯然,，這樣的銷售管理者是非常不稱職的,。不過(guò)，他們或許就是你眼皮底下的人物,，從現(xiàn)在開始去發(fā)現(xiàn)他們,，而后要嗎將他們降職與開除，要嗎促使他們發(fā)生改變：不再僅憑幾張表格搞管理和執(zhí)行,；跟隨下屬們一起跑經(jīng)銷商、二批商和終端,，獲得更多的銷售及其執(zhí)行的真實(shí)癥結(jié)所在,；對(duì)下屬的工作進(jìn)行跟蹤抽查與核實(shí)。
當(dāng)然,，你還要要求他們?cè)谏饣仡櫤拖乱粫r(shí)段的工作計(jì)劃中,，體現(xiàn)出更多在工作上想辦法的實(shí)在內(nèi)容，而非經(jīng)常就將焦點(diǎn)集中在如何抱怨“公司責(zé)任”之上。事實(shí)上,，如果在你的案頭上就有這樣的工作計(jì)劃,，那基本上就可以判定，該份計(jì)劃的提供者就是一個(gè)在銷售隊(duì)伍的執(zhí)行力上存在很大問(wèn)題的非稱職管理者,。
打通阻隔,，強(qiáng)化控制到過(guò)程
信息反饋的緩慢和失真，一直都是眾多企業(yè)執(zhí)行力不佳的一個(gè)重要原因,。在許多情況下,，這個(gè)因素往往都會(huì)讓我們非常頭疼。因?yàn)�,，要改變它,，就可能牽涉到組織架構(gòu)、管理流程甚至是渠道層次的調(diào)整,。
咱們以曾連續(xù)七年位居市場(chǎng)占有率第一的杉杉西服為例,。從2000年至今，擁有四十幾個(gè)主加盟商和一千五百多家次加盟商的杉杉一直都落在了同城對(duì)手雅戈?duì)柕暮竺�,，屈居第二,。�?wèn)題何在？其中一個(gè)非常重要的原因就是：杉杉的主加盟商就象一堵墻一樣擋在了杉杉和次加盟商及其市場(chǎng)之間,，杉杉難以了解到市場(chǎng)的真實(shí)情況和有效管理終端,。比如杉杉的主加盟商采取的都是買斷制，為了自己的利益,，它們往往會(huì)將滯留在庫(kù)存中的老貨推到下面,，少定或者是干脆就不定新品，下面的加盟商也看不到杉杉推出的新品,。
杉杉為了改變這種情況,，最后不得不推出：市場(chǎng)管理部直接跟單店加盟的終端客戶進(jìn)行直接溝通，售后服務(wù)也跟著走,；通過(guò)自設(shè)管理公司,，擴(kuò)大加盟的單店方便自己直銷直供，與次加盟商形成更直接的聯(lián)系等措施,。但無(wú)可置疑的是,，利益受到威脅的渠道成員的障礙和抗力也肯定不會(huì)小。
不過(guò),，障礙和抗力太大,，我們也都需要在減少信息阻隔上進(jìn)行努力。減少渠道管理層級(jí),；和更下級(jí)的成員建立起信息溝通的紐帶等等,，都是這樣的措施,。
不過(guò)，如果要提高自有銷售隊(duì)伍的執(zhí)行力,，還需要在其他的方面做更多努力：
首先,，要在直接向自己匯報(bào)銷售執(zhí)行信息的管理者之外，讓更多的人加入自己的信息網(wǎng),。他們可以是銷售部門的后勤,、業(yè)務(wù)員，也可以是終端小店的店主,、二批商,。不過(guò)，你需要注意兩點(diǎn)：一是人要選對(duì),，信息提供者不能恃寵而驕,，最好就是不顯山露水；二是不要讓銷售管理者感受不到你的信任和尊重,。
其二,，增加信息作假的過(guò)失成本，提高威懾性,。
其三,，要將不規(guī)矩的信息反饋條目更加細(xì)致化，自己也要有不斷更新的經(jīng)銷商及終端的檔案,，通過(guò)信息核查及時(shí)辯知真?zhèn)巍?/SPAN>
其四,，加強(qiáng)市場(chǎng)巡視，讓自己或能制約銷售隊(duì)伍的部門離市場(chǎng)一線更近,。
讓更多人具備過(guò)程執(zhí)行技能
要強(qiáng)化營(yíng)銷執(zhí)行力,，就必須讓自己的銷售人員及其管理人員具備三個(gè)條件：其一，他們要有執(zhí)行的意識(shí),，知道如果不執(zhí)行將會(huì)對(duì)自己的工作績(jī)效帶來(lái)怎樣的影響,；其二，他們要愿意執(zhí)行,，這個(gè)因素往往受前面所講的意識(shí)及其對(duì)所執(zhí)行內(nèi)容的認(rèn)可程度的影響,；其三，他們要有執(zhí)行的技能,，比如,，銷售管理者知道如何才能確保執(zhí)行效果，銷售人員知道怎樣執(zhí)行,。我們?cè)谶@里重點(diǎn)談?wù)勥@一點(diǎn),。
前面，我們講過(guò),，現(xiàn)在的許多企業(yè)都有各種各樣的市場(chǎng)操作手冊(cè),，但這些技巧并不一定已經(jīng)轉(zhuǎn)變?yōu)榱似滗N售人員的執(zhí)行技能。事實(shí)上,，這里面存在這么四個(gè)比較普遍的問(wèn)題：一是一相情愿的相信所謂的以工代培,，忽視了銷售人員學(xué)習(xí)積極性和學(xué)習(xí)能力的差異；二是明知道悟性有高低,、閱歷有深淺,、資歷有差異、勤奮有不同,，具體做的時(shí)候,，仍然習(xí)慣將所有的銷售人員都放在一個(gè)相同而積極的層面上來(lái)看待；三是習(xí)慣性的將銷售人員當(dāng)作全才,、通才,，以為他們既能夠?qū)Ω督?jīng)銷商、又能夠?qū)Ω抖�,，還能夠?qū)Ω陡魇礁鳂拥拇筚u場(chǎng),、超市及終端小店；四是以為銷售人員在每一個(gè)階段都有發(fā)揮執(zhí)行技能的積極性,。
可以肯定的說(shuō),，如果你存在以上的任何一點(diǎn)問(wèn)題，你銷售隊(duì)伍的執(zhí)行力就是存在問(wèn)題的,�,？墒俏覀冇衷撛鯓幼瞿兀�
我有這么幾個(gè)建議：
一,、要重視系統(tǒng)的培訓(xùn)和傳,、幫、帶,，因?yàn)橐怨ご嗳〈涣怂鼈儭?/SPAN>
二,、要隨時(shí)提醒自己：發(fā)揮銷售人員的長(zhǎng)處，比臨時(shí)給他們補(bǔ)短更重要,。比如,，我們不能把擅長(zhǎng)做土雜店的銷售人員，抽出去做他并不擅長(zhǎng)的K/A,。
三,、要將業(yè)務(wù)員固定在更小的圈子里更細(xì)的工作。比如,，要讓他們知道執(zhí)行就是他們的使命,，什么廣告、促銷應(yīng)該怎么樣之類的問(wèn)題,，那是另外的人干的事情,，以促使他們更棒的耕耘好自己的一畝三分地,。
四、增加過(guò)程考核的權(quán)重,，而不是過(guò)多的依靠銷量和回款來(lái)考評(píng)銷售人員,。比如，網(wǎng)點(diǎn)的增加,、有效網(wǎng)點(diǎn)的維系,、新品的鋪貨率、陳列質(zhì)量的高低,、終端生動(dòng)化的維護(hù)等等,，都可以作為對(duì)銷售人員的考核內(nèi)容。感興趣的朋友,，還可以參照《弱勢(shì)品牌營(yíng)銷》一書中所提到的“政權(quán)銷售人員考核系數(shù)”,。
五、盡量延長(zhǎng)銷售人員和企業(yè)的“蜜月期”,，讓他們將自己的激情保持至更長(zhǎng)的時(shí)間,。其實(shí)，我們都知道,，剛進(jìn)企業(yè)的銷售人員和那些老業(yè)務(wù)員無(wú)論是在工作積極性和責(zé)任感上都存在很大的差異,，我們要做的就是刺激和讓他們?cè)诟L(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)，都有舉起刺刀上陣殺敵的激情,，而不是隨著時(shí)間逐漸消磨殆盡,。
六、執(zhí)行技能大比拼,、按時(shí)按量?jī)冬F(xiàn)企業(yè)給他們的承諾,、讓銷售人員在職務(wù)或技能職稱上有更多的晉升空間，增加他們對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)同與對(duì)企業(yè)的歸屬感,，都能夠?qū)μ岣咪N售人員的執(zhí)行技能和發(fā)揮執(zhí)行技能的積極性帶來(lái)幫助,。！（作者現(xiàn)系聯(lián)縱智達(dá)營(yíng)銷研究院執(zhí)行院長(zhǎng)）,。
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