服務是勝出競爭能賺錢的經(jīng)營戰(zhàn)略

文/李政權

 

    若干年前，各大城市的街頭都充斥著量體重和身高的磅秤,，后來它們都消失了,。因為各家藥店的門口都擺上了磅秤——免費量身高體重的時代來了,。

    在需求還存在的情況下,，一個行當?shù)南���,，通常意味著另一個替代性行當?shù)尼绕�,，或者是某個行當?shù)纳���,。磅秤之于藥店來講就是如此。

    是的,，藥店及其整個大健康產業(yè)的零售終端都已經(jīng)到了升級,，甚至是需要加快升級轉型步伐的時代。其中的一大典型特征又或者趨勢就是：服務的多元豐富化與特色專業(yè)化,。

 

換掉有關服務的思想

   

    一個眾所周知的事實是,，零售終端的內外交困加速了自身的服務升級與轉型。對藥店,、器械店等零售終端內部來講,，大家都走向了全面競爭的時代，而服務正是重要的競爭力要素,；就與醫(yī)院藥房的競爭來看,，伴隨新醫(yī)改的深入，醫(yī)院藥房“零差價“的推行、電子化處方讓醫(yī)院處方外流率的減少等,，在過去幾年為零售終端形成了不小的壓力,，而藥店要直面壓力，如何抓住醫(yī)院在健康管理,、教育,、免費檢測等特色服務及服務多樣化、靈活化上不足的“七寸”,，進行抽打，予以消費滿足,，同樣是廣大零售終端分流顧客的重要砝碼,。

    這些道理，盡管說起來似乎誰都明白,，但同樣顯著的事實是,，零售終端的服務升級與轉型，在實際實施上仍然進程偏慢,，整體上遠沒達到它本應達到的效果,。而在李政權看來，現(xiàn)在擺在大家面前的事實就是：如果說我們之前靠圈地擴張,、供應鏈整合及品類開發(fā)等贏得競爭,，現(xiàn)在，誰先把服務真正的做出特色,、系統(tǒng),、粘度來，誰就會在未來的競爭中贏得更大的主動,。

    但是,，要想做到這點，李政權認為我們必須先換掉一些有關服務的陳舊思想,。

    一,、服務不只是販賣產品。

    在與一家家用醫(yī)療器械及老年康復用品連鎖企業(yè)的總經(jīng)理交流時,，他說他們就是在為中國的中老年服務和造福祉,，關于自己的企業(yè)愿景和對老年社會的企業(yè)責任講得頭頭是道，再問怎么服務的,，他楞了一下,，回答我“我們就是通過提供高品質、多樣化,、人性化,、科技化、時尚化的產品，為消費者提供服務”,。事實上,，這位總經(jīng)理的助理以及采購總監(jiān)等告訴我，他們甚至連免費測血壓,、充氧氣袋等門店服務都還沒有做起來,。非常顯然的一點，在這位總經(jīng)理的思想里,，開店賣產品就是服務,，當然，并沒有錯,，問題是服務就是開店賣產品嗎,？就是硬件碼？

    二,、服務不是成本是投資,。

    許多零售終端企業(yè)的負責人，一想到服務就想到對有限資源的分散,，就想到投入和成本,，于是不是嘆氣就是搖頭，再往后就不想這個問題了,，到最后,，自然在企業(yè)及其各家門店的顧客服務上缺乏作為。他們應該問自己的是：服務就是就一定要自己投入,，就不能整合供應商的資源和能力嗎,？服務就一定會讓那些工作重心偏離市場和顧客化運作，甚至連工作都不飽滿的后臺支持部門,，乃至門店增加相應的人員和耽誤日常工作嗎,？服務就一定是免費而不能引客留客乃至直接賺錢嗎？

    實際上,，有一句話流傳甚廣“客戶是唯一一種越用越多的資產”,，我們應該看到的是，服務不是成本而是一種投資,，一種吸引與經(jīng)營顧客,、留住顧客、增加顧客奉獻持續(xù)性消費價值的投資,，是零售企業(yè)更高級競爭力的打造,。

    三、服務不應該只是營銷手段,，而應上升到經(jīng)營戰(zhàn)略,。

    相對上面所講的另外一種情況是,，心里想著服務、嘴里念叨著服務,、門店乃至總部實操著服務的企業(yè)也并不是少數(shù),。只不過，對其中的大多數(shù)零售終端企業(yè)來講,，服務就是服務營銷,，服務就是一種營銷的手段。所以,，我們會發(fā)現(xiàn)它們的服務缺乏規(guī)劃持續(xù)性,、缺乏系統(tǒng)性和常態(tài)性。因為,，它們今天請了幾個專家到門店義診,，明天、后天就可能沒了,，與此同時的是只是在繼續(xù)的販賣硬件——產品。

    服務可以不是這樣子的,。它既然是相對價格戰(zhàn),、營銷活動戰(zhàn)……的更高級競爭能力，或者說競爭力,，就應該進入零售終端企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略范疇,，上升到“總經(jīng)理工程”的高度，從更高的層面規(guī)劃,、設施,、糾偏、完善,、提升,。

 

終始結合做“四化”

 

    藥店、器械店等零售終端企業(yè)又該如何運作規(guī)劃與運作服務,，甚至是將服務上升到經(jīng)營及競爭戰(zhàn)略呢,？

    在李政權看來，首先就需要我們終始結合——以終為始的規(guī)劃與確立服務在自己企業(yè)未來的經(jīng)營地位,，然后以始為終的干,。這里講的以終為始，指的是從自己服務的主力消費客群出發(fā),，設身處地的想清楚他們需要什么,，他們有什么不能在醫(yī)院得到滿足，有什么不能在自己的競爭對手哪里得到滿足,，自己又能夠在里面做什么,。所謂以始為終,，就是零售終端企業(yè)的董事長、總經(jīng)理,、股東等決策層,，要真正的轉變觀念重視服務，并將服務融入到自己的經(jīng)營戰(zhàn)略之中,，培育和打造自己的這塊競爭力,，并通過整合漸進的的方式去抓服務落實服務，實現(xiàn)服務戰(zhàn)略,。

    其次,，還需要做到四化——常態(tài)化、業(yè)務化,、整合化,、特色化。

所謂常態(tài)化,，指的是,，服務不是今天做了明天就沒有了，不是這個開展了下個月就不搞了,，我們應該將服務持續(xù)化,、常態(tài)化，讓它成為相應支持部門及門店的日常工作,。這顯然需要相應的機制及制度作為配套,，比如免費測血壓、試吸氧,、充氧氣袋,、稱體重；專業(yè)醫(yī)師不定期“坐堂”,； 為每位在門店檢測,、體驗過相關服務的顧客建立個人健康檔案，提供健康管理,、病歷管理,；異地直郵（如消費金額滿200元）、大件送貨上門（如城市X環(huán)內）,；預約“定采”,、“代購” 等等服務，就應該詳細的規(guī)劃出來,，寫進自己的服務手冊和大家的作業(yè)手冊,，甚至把它們掛上自己每家門店的墻上。與之相配套的考核再進一步跟上,，服務自然就能常態(tài)化,。從某種角度上來說,，那些連自己子女都勸不住的老人親近的會銷商，是零售終端企業(yè)們所需要學習的對象,。

但是,，僅僅做到這些還是不夠的，另外一個將服務做到常態(tài)化的非常好的方式就把服務做到業(yè)務化——讓服務直接成為產品銷售獲利外的營利性業(yè)務,。這方面非常好的一個典范就是美國醫(yī)藥零售巨頭沃爾格林藥店（WAG）,。這家企業(yè)，有兩個郵購服務中心,，盲足顧客通過電話,、傳真等非門店現(xiàn)場采買的下單消費業(yè)務；還有漸進400家開在它藥店里面的診所,，為顧客提供慢病普查,、復診等醫(yī)療服務；它還為自己的客戶提供類似癌癥藥物的藥品預約,、定**務,，并且還通過給患者提供在家或急診處的注射、吸氧等服務,，讓沃爾格林成為了美國灌注業(yè)務的領導者和呼吸應急服務的前三強,。

對我們中間的大多數(shù)零售終端企業(yè)來講，要想憑借一己之力做到是非常困難的,，為此,，我們一定要發(fā)揮自己作為一家零售終端企業(yè)的供應鏈整合優(yōu)勢,，開展服務整合,。其實，從某種角度上說,，服務就是消費者需要,、供應商喜歡與樂于接受的一件事情。作為絕大多數(shù)供應商來講,，他們都需要為自己的產品開展健康教育服務,、顧客增值服務，增強自己與消費人群的粘度以促進消費和提升品牌,，甚至一些供應商還將這些服務作為了一種常態(tài)性項目,。比如湯臣倍健的“健康快車”項目，就將身體成分,、骨質密度,、動脈健康狀況測試，以及營養(yǎng)咨詢等服務作為常態(tài)項目進行了固化,，并帶到了各地的零售終端門店,。只不過,，在用供應商之力做我之事的過程中，作為零售終端企業(yè)來講,，需要為自己系統(tǒng)規(guī)劃好顧客及其我們自身所需要實施的服務,，并做好品牌及特色服務供應商的遴選與行為規(guī)范。

最后,，我們還需要把服務做到特色化,。以藥店、器械店等的特性來講,，我們既需要相對醫(yī)院做到特色化,，也需要相對零售終端對手做到差異化。對前者而言,，就是做醫(yī)院做不到或不愿意做的事,，比如慢病普查、醫(yī)療保健,、社區(qū)義診和健康教育等,；相對自己的直接競爭對手——其他零售終端企業(yè)來講，則要結合自己的定位,、產品經(jīng)營特色,、資源整合能力、服務缺位實情等綜合考慮而定,。事實上,，只要我們前面所探討的或自己服務戰(zhàn)略真正的落實到地做到位，這本身就是一種特色,。因為大多數(shù)企業(yè)在服務上還停留在意識不足,、重視不夠的層面。

是的,，做服務就是一種勝出競爭,，或者說戰(zhàn)現(xiàn)在、贏未來的機會,。

本文為李政權先生《第一藥店.財智》的專欄文章