零售終端生意好，業(yè)務(wù)模式與結(jié)構(gòu)重組少不了

文/李政權(quán)

 

    因為房租與人工成本的連年上漲,、激進(jìn)擴張后的“償債式”埋單,、電商崛起客源分流等一系列眾所周知的原因，包括藥店,、家用醫(yī)療器械店等在類的多數(shù)傳統(tǒng)零售行業(yè)，都來到了一個糟糕但事實上又充滿機會的時代，都在坪效和單店營業(yè)能力提升等方面,，來到了和過去的美好時代說“拜拜”但同時又面臨轉(zhuǎn)型破局、剩者為王的轉(zhuǎn)角處,。

當(dāng)然,，每一家實體零售企業(yè)都希望自己能成為破局成長的剩者與王者，而要實現(xiàn)這個愿望,，在我看來,，重組終端門店的業(yè)務(wù)模式與業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu),，是少不了的一步棋。

接下來,，李政權(quán)試著以家用醫(yī)療器械專營店為例,，與業(yè)界朋友討論如何重組門店的業(yè)務(wù)模式及結(jié)構(gòu)。

 

傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)模式與結(jié)構(gòu)

 

    家用醫(yī)療器械無論是廠家還是連鎖零售系統(tǒng),，市場集中度都還處于非常低的水平,，以零售流通領(lǐng)域的領(lǐng)頭羊康復(fù)之家為例，行業(yè)零售市場占有率也不過在1%左右,。在過去的一年,，我和我的團隊對該市場做過專題的研究，走訪過超過100家的家用醫(yī)療器械專賣店,、專營店,，涉及康復(fù)之家、康林仁和,、康伴一生,、杏一、佳康時代,、紐康等各地具備一定規(guī)模的主流連鎖機構(gòu),，也包括一些單體店，以及魚躍醫(yī)療的專賣店,。在這個過程中,，除了前面提到過的糟糕的市場營運背景之外，還有幾個非常明顯的感受：

    其一,，體系化的盈利能力普遍不好,，盡管有的單店盈利不錯，但就一個系統(tǒng)來講,，一不注意就虧損,，所以更多的依賴進(jìn)場費、促銷費等營業(yè)外收入保住盈利可能,。

    其二,，從終端零售業(yè)態(tài)來講，大家都進(jìn)入了一個規(guī)�,；瘮U張與成長的瓶頸,。就醫(yī)療器械店來講，普遍的業(yè)態(tài)都是圍繞醫(yī)院的院邊店或院內(nèi)店,，但醫(yī)院店的店址異常稀缺,、房東坐地漲價可能性強，在一二線城市幾乎沒有了擴張的空間�,；�于��,，行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)康復(fù)之家，對西北區(qū)域的眾友連鎖藥店的器械進(jìn)行了托管式合作,，并謀劃主要市場——北京市場,，在布點的薄弱區(qū)域，嘗試在醫(yī)院店之外開店,。而個別后起的企業(yè)則在發(fā)力商場店等業(yè)態(tài),。

    其三，門店業(yè)務(wù)模式相對單一,，急待根據(jù)新的市場情況重新調(diào)整和優(yōu)化門店業(yè)務(wù)模式和業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu),。

    如下圖所示，幾乎所有的家用醫(yī)療器械連鎖零售系統(tǒng),，門店的業(yè)務(wù)模式主要還停留在傳統(tǒng)坐商的階段,，在店外銷售及門店電商等方面存在嚴(yán)重不足——大家業(yè)務(wù)構(gòu)成，以回頭客與會員銷售,、門店零售為主,，另外輔以面對其他小連鎖或單體店的批發(fā)業(yè)務(wù)、及其針對醫(yī)院,、殘聯(lián),、老年服務(wù)等機構(gòu)的少量團購。而就會員業(yè)務(wù)這一塊,，存在假會員營銷以及對會員價值營銷挖掘不足的普遍問題,。

    以上事實，在房租,、人工等成本增加、電商分流等背景下,，嚴(yán)重影響了門店的營收與盈利能力,。我認(rèn)為，要活得長,、活得好,，必須結(jié)合新的技術(shù)條件、新的形式重組,、優(yōu)化,、豐富自身的業(yè)務(wù)模式與業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，這將牽涉到實體零售商一系列的轉(zhuǎn)變,。

 

未來業(yè)務(wù)模式的結(jié)構(gòu)性重組

 

到底應(yīng)該怎樣重組與豐富門店的業(yè)務(wù)模式與業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)呢,？

    如上圖所示意，零售終端的業(yè)務(wù)模式與業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)需要痛定思痛過去與現(xiàn)在，面向未來進(jìn)行優(yōu)化重組,。

具體來講,，在業(yè)務(wù)模式上需要將每一家門店平臺化，依托這個平臺,，以線上線下一體化的O2O模式,、店外銷售模式、傳統(tǒng)坐商模式進(jìn)行三角支撐,。對O2O模式來講,，要實質(zhì)大于概念，進(jìn)行落地坐實,，就需要切實實現(xiàn)線上對線下的客源及訂單導(dǎo)流,，而要做到這點，需要權(quán)衡分配電商及線上推廣銷售部門與線下門店的利益分配機制,，需要將線上線下所銷售產(chǎn)品進(jìn)行區(qū)隔化或價格趨同化,；需要總部輔以一定的CALL CENTER功能支持，實現(xiàn)線上線下的相互促進(jìn),，而非爭搶客流,。

對店外銷售（包括傳統(tǒng)的外向型小批發(fā)業(yè)務(wù)、可能的電視購物業(yè)務(wù)等）模式來講,，將意味著總部或區(qū)域市場依托當(dāng)?shù)亻T店平臺,，成立專門的店外銷售隊伍，跑機構(gòu),、跑社區(qū),，實現(xiàn)大客式銷售或社區(qū)式銷售；再或者是調(diào)整門店人員人型,，縮減原來的導(dǎo)購式人型,，增加具備店外銷售能力的店外銷售業(yè)務(wù)人員。在這個過程中,，總部或區(qū)域市場不應(yīng)該既要求門店到社區(qū)或企業(yè)去派單做活動,，或開展會議營銷，又不讓門店享受實在的店外銷售好處,，而應(yīng)該以門店為依托,，并以門店利益捆綁在一起。

對傳統(tǒng)坐商模式來講,，李政權(quán)認(rèn)為一個非常重要的方面就是,，發(fā)展好、激活好,、挖掘好會員及老顧客的價值,。其中需要注意的幾點是：其一，會員營銷不是簡單的折扣優(yōu)惠、要把專屬,、尊享的價值感做出來,。其二，要對會員進(jìn)行分級分類,，不同等級的會員設(shè)計不同的維護和服務(wù)方式,，不同類型的會員考慮按細(xì)分族群設(shè)計營銷專案，提升針對性,。如針對三高人群,、肢體功能障礙人群、老年使用人群,、子女購買人群……等進(jìn)行精細(xì)化營銷,。其三，擴大會員的服務(wù)方式,，從傳統(tǒng)點對點的服務(wù)轉(zhuǎn)變?yōu)辄c對多的方式,，如利用線上的會員服務(wù)平臺事先對所有會員的維護、服務(wù),、積分折扣等,。

業(yè)務(wù)模式的轉(zhuǎn)變，自然會帶來門店業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的重組,。如果傳統(tǒng)的老顧客與會員業(yè)務(wù),、門店零售業(yè)務(wù)能夠?qū)崿F(xiàn)門店的盈虧平衡與有所盈余，那么店外銷售業(yè)務(wù),、團購業(yè)務(wù),、電商導(dǎo)流業(yè)務(wù)，就是在幫助與增加門店的盈利賺錢水平,。在這個過程中,，并需要輔助DM或EDM目錄式行銷、門店的會議及服務(wù)營銷等手段,，擴大門店的可達(dá)零售半徑與多顧客的粘性,。當(dāng)然，等等這些將會牽涉到零售企業(yè)系統(tǒng)的調(diào)整與支撐,，也難免增加相應(yīng)的運營投入。

傳統(tǒng)實體零售已經(jīng)來到了轉(zhuǎn)角處,，是轉(zhuǎn)角錯失幸福,，還是轉(zhuǎn)角遇到愛，就要看大家對門店未來業(yè)務(wù)模式與業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)優(yōu)化趨勢的把握了,。

 

路過

雞蛋

鮮花

握手

雷人