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弱勢(shì)品牌如何做營銷(1)
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弱勢(shì)品牌如何做營銷(1)
-以A-MCR營銷全溝通為核心談起
文/李政權(quán)
《弱勢(shì)品牌營銷》近日已再版面市（再版書名《弱勢(shì)品牌如何做營銷》）,，大家即將看到的是該書原型或者說精簡(jiǎn)版——《銷售與市場(chǎng)》雜志的一輯封面文章（該書是以這輯文章為原型擴(kuò)展開的）
全國性強(qiáng)勢(shì)品牌乃至區(qū)域性強(qiáng)勢(shì)品牌始終都是少數(shù),，除此之外的絕大多數(shù)都是相對(duì)的弱勢(shì)品牌,。
弱勢(shì)品牌因其弱勢(shì),，在絕大多數(shù)情況下,，就意味著其擁有的優(yōu)勢(shì)資金,、人才及人力、銷售渠道,、媒體關(guān)注,、消費(fèi)者擁有量等資源的欠缺與稀少（強(qiáng)勢(shì)企業(yè)的新品牌上市，在相應(yīng)資源擁有的優(yōu)勢(shì)上有所不同）,。
這也意味著,，弱勢(shì)品牌通常都不可能也沒有能力如強(qiáng)勢(shì)品牌般一擲萬金大搞宣傳攻堅(jiān)戰(zhàn)，通常都難找到心儀的,、好的,、大的區(qū)域總分銷商，更難以上好的貨架位置,，得不到重點(diǎn)商家與終端營業(yè)人員的重點(diǎn)推薦,，及其得不到消費(fèi)者的指定購買，等等等等,。既然弱勢(shì)品牌就處在這般相對(duì)的弱勢(shì)之下,，我們?yōu)槭裁捶且筚M(fèi)周折，不顧自己能力所及的去“打腫臉充胖子”-強(qiáng)勢(shì)品牌在通路使用,、廣告,、促銷等方面做什么我就跟進(jìn)什么，或正面沖突強(qiáng)勢(shì)品牌,，而使自己弱上加弱呢,？我們?yōu)槭裁床欢鄰摹叭酢弊稚戏此寂c開展自己的營銷呢？
其實(shí),，當(dāng)我們把自己與強(qiáng)勢(shì)品牌進(jìn)行對(duì)比時(shí),，我們就不難發(fā)現(xiàn)：強(qiáng)勢(shì)品牌不但自視甚高,，搞得自己有些過度的忽視眼皮底下的潛在危機(jī)；而且出于維護(hù)自己“老大”的品牌形象,，還大都中規(guī)中矩得過于呆板與遲鈍,。
這些都是弱勢(shì)品牌可以利用的地方。
還不止這些,，因?yàn)槲覀兊漠a(chǎn)品質(zhì)能通常都不弱于強(qiáng)勢(shì)品牌,，我們的產(chǎn)品利潤(rùn)體系甚至還可能比強(qiáng)勢(shì)品牌更合理，我們的其它營銷行為也可能迫于資源稀缺的壓力而更加相對(duì)有效,。這些都是因?yàn)槲覀兊娜鮿?shì)而偏向而迫使我們的,。弱勢(shì)品牌的弱勢(shì)營銷也就是以自己相對(duì)靈活與有效的營銷行為，從強(qiáng)勢(shì)品牌及其它對(duì)手的軟肋處開打攻城掠地的市場(chǎng)攻堅(jiān)戰(zhàn),。
當(dāng)我們對(duì)A-MCR營銷全溝通進(jìn)行解析時(shí),，我們的弱勢(shì)營銷思路就會(huì)更加清晰了。
A-MCR營銷全溝通解構(gòu)弱勢(shì)品牌營銷
A-MCR是在傳統(tǒng)重物流渠道與信息傳播渠道的基礎(chǔ)上,，發(fā)展起來的一種新型實(shí)效營銷方法論,。
在傳統(tǒng)的物流渠道、信息傳播渠道這雙管道中,，多數(shù)運(yùn)做過于強(qiáng)調(diào)自我,，使?fàn)I銷缺乏整合，使?fàn)I銷缺乏合力,、使?fàn)I銷行為過于粗放與缺乏競(jìng)爭(zhēng)力,。
造成這個(gè)問題的關(guān)鍵就是缺乏使物流與信息傳播雙管道真正鏈接與互動(dòng)起來的東西（營銷管道缺乏互動(dòng)，既意味著弱勢(shì)品牌對(duì)自己本就希缺的資源的浪費(fèi),，還意味著自己無法與消費(fèi)市場(chǎng)形成更良好的實(shí)效互動(dòng)）,。
它就是被平行運(yùn)行于物流、信息傳播雙管道之間,，實(shí)際上卻游離于營銷整合之外的促銷,。另外，服務(wù)也早就成為了營銷的一個(gè)異乎尋常的重要手段,，可是在這個(gè)講究服務(wù)營銷的時(shí)代,，廣大受傳統(tǒng)雙管道影響與指導(dǎo)的企業(yè)卻對(duì)服務(wù)營銷發(fā)生了致命的忽視。
消費(fèi)市場(chǎng)的變化,、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇等這些營銷時(shí)代的變革造就了A-MCR,�,？梢哉f,，只要解決了A-MCR營銷全溝通中之物流渠道、信息傳播渠道,、服務(wù)渠道,、促銷互動(dòng)渠道等營銷四管道問題,，就等于解決了市場(chǎng)營銷中的所有問題。
基于競(jìng)爭(zhēng)的需要,、消費(fèi)者的需要而針對(duì)性制定的每一項(xiàng)管道策略,，正是一個(gè)企業(yè)、一個(gè)產(chǎn)品品牌的物流競(jìng)爭(zhēng)力,、信息傳播競(jìng)爭(zhēng)力,、服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)力、促銷競(jìng)爭(zhēng)力的具體表現(xiàn),。這些基于營銷四管道構(gòu)筑起來的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)合力,，正是一個(gè)企業(yè)、一個(gè)產(chǎn)品品牌市場(chǎng)主體競(jìng)爭(zhēng)力的具體構(gòu)成和體現(xiàn),。
A-MCR營銷全溝通的優(yōu)點(diǎn)在于：能從目標(biāo)客戶群的消費(fèi)心理及消費(fèi)習(xí)慣出發(fā),，將市場(chǎng)營銷中的關(guān)鍵問題條理化、清晰化,，并一針見血的直擊消費(fèi)心理與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)際,，根據(jù)問題起源找出極具針對(duì)性的實(shí)效解決方案。
A-MCR營銷全溝通的使用要點(diǎn)在于：調(diào)動(dòng),、整合并經(jīng)濟(jì)利用所有有利于完成銷售預(yù)期目標(biāo),、提升品牌價(jià)值的營銷道具，以全方位與目標(biāo)客戶形成時(shí)刻溝通的不同有用形式,，向目標(biāo)消費(fèi)群及合作伙伴等利益關(guān)系人,，自始至終地傳達(dá)促成消費(fèi)認(rèn)購的同一強(qiáng)極信息。A-MCR幾乎適用于任何產(chǎn)行業(yè),，它同樣也為弱勢(shì)品牌的弱勢(shì)營銷提供了清晰的解決思路與方案,。
弱勢(shì)營銷中A-MCR之物流渠道策略
物流渠道包含了：從廠家到總分銷商，到二,、三級(jí)分銷商,，到終端商，再到目標(biāo)消費(fèi)者等各個(gè)環(huán)節(jié)的物流鏈,，換句話說就是涵括了鋪貨,、理貨、撲貨,、陳列,，涵括了對(duì)銷售人員的激勵(lì)與監(jiān)管、對(duì)各級(jí)分銷商的激勵(lì)與監(jiān)管等所有營銷主體與眾多營銷要素,。
在物流渠道中,，強(qiáng)勢(shì)品牌通常都掌握著最有實(shí)力的分銷商（最有實(shí)力不意味著最能推廣某個(gè)品牌的產(chǎn)品）、最有利的貨架位置（最有利的不止一處,，也不意味著再?zèng)]有其它較具銷售力的貨架位置）,、最大多數(shù)化的目標(biāo)消費(fèi)者（消費(fèi)者大多有見異思遷和嘗試新事物的本性）,；施行著最能保證回款率的政策（匯款率不等于商家的積極性和擁有不錯(cuò)的利潤(rùn)）等等等等，都為弱勢(shì)品牌換個(gè)思維進(jìn)行弱勢(shì)營銷指明了方向,。
一,、選擇最合適的招商模式
最合適的招商模式主要指的是對(duì)省級(jí)總分銷商與地州級(jí)總分銷商的選擇，及其事先對(duì)合作政策的界定,。
1,、對(duì)省級(jí)分銷商與地州級(jí)分銷商的選擇
如上所述，最有實(shí)力的分銷商通常都是被最強(qiáng)勢(shì)的品牌把持著,，而且這些分銷商不但由于“坐大”而索要條件過多與難以控制,，同時(shí)，它們通常都存在分銷其它品牌產(chǎn)品過多,，在對(duì)某個(gè)品牌的市場(chǎng)推廣中精力過于分散的情況,。因此，對(duì)弱勢(shì)品牌而言選擇省級(jí),、地州級(jí)的中小型分銷商較為合適,。
某小食品品牌是個(gè)年銷售額不到2000萬元的弱勢(shì)品牌，因?yàn)樵趯?duì)四川市場(chǎng)總分銷商上的選擇不當(dāng),，就栽過不小的跟斗,。該品牌在四川市場(chǎng)選擇的是一家：在整個(gè)西南的食品流通領(lǐng)域都具備一定影響力的大經(jīng)銷商。就在該品牌坐等四川市場(chǎng)捷報(bào),，準(zhǔn)備大把收錢的時(shí)候,，卻悲哀地發(fā)現(xiàn)：自己產(chǎn)品根本就未被分銷商認(rèn)同與重視，根本就未得到較大力度的推廣,。
在啟動(dòng)四川市場(chǎng)近三個(gè)月后,，自己產(chǎn)品的市場(chǎng)鋪貨率竟還未達(dá)到目標(biāo)網(wǎng)點(diǎn)中的15%。后來歷經(jīng)多番談判,，該小食品品牌在其分銷商處的地位仍未得到改觀,；而由于和約所限，該品牌又不能轉(zhuǎn)換合作伙伴或自設(shè)銷售處,。在耽誤了將近一年的時(shí)間及浪費(fèi)了20余萬元的投入后,，該品牌最終慘敗出了四川市場(chǎng)。
可見,，選擇一個(gè)分銷商的對(duì)錯(cuò),，直接關(guān)乎著一個(gè)產(chǎn)品品牌在某區(qū)域市場(chǎng)的成敗。因此,，在對(duì)分銷商的選擇上需要慎之又慎,。落實(shí)在具體的選擇依據(jù)上，要求弱勢(shì)品牌能從傳統(tǒng)的考察商家資質(zhì)、經(jīng)驗(yàn)等相關(guān)條件上升到量化相應(yīng)指標(biāo)（而非條理化相關(guān)條件）,，《弱勢(shì)品牌如何做營銷》一書中建議導(dǎo)入“（李）政權(quán)分銷商選擇系數(shù)”,。公式如下：
政權(quán)分銷商選擇系數(shù)=增長(zhǎng)率+網(wǎng)點(diǎn)比+差距比+資信比+竄貨比+分銷比
注：①增長(zhǎng)率,，指待選分銷商在前三年中年銷售額的平均增長(zhǎng)率,。這可以看出待選分銷商的市場(chǎng)拓展能力，市場(chǎng)運(yùn)做的綜合素質(zhì),。
②網(wǎng)點(diǎn)比：指待選分銷商所擁有的終端網(wǎng)點(diǎn),，在其所處區(qū)域市場(chǎng)的所有目標(biāo)終端網(wǎng)點(diǎn)（含大中型賣場(chǎng)）中所占有的比例。這可以看出待選分銷商的渠道拓展能力與控制能力,。
③差距比,，指待選分銷商在上年度中，賣得最差的產(chǎn)品品牌相對(duì)賣得最好的產(chǎn)品品牌的銷售額之比,。這可以看出待選分銷商的品牌認(rèn)同方向與價(jià)值取舍方向,，如此，可以幫助弱勢(shì)品牌更好的認(rèn)清楚待選分銷商,。
④資信比,，指待選分銷商在上游廠商中發(fā)生過較大資信問題與沒有發(fā)生過較大資信問題之比。這可以看出待選分銷商的回款信用等資信程度,。
⑤竄貨比,，指待選分銷商上年度沒有發(fā)生過竄貨的產(chǎn)品品牌相對(duì)其所有分銷的產(chǎn)品品牌之比。這可以看出待選分銷商的規(guī)范運(yùn)做能力與市場(chǎng)控制能力,。
⑥分銷比,，指待選分銷商不是區(qū)域總分銷的產(chǎn)品品牌相對(duì)其所有分銷的產(chǎn)品品牌之比。分銷比越大,，就寓意當(dāng)其接到一個(gè)總分銷產(chǎn)品品牌時(shí)市場(chǎng)推廣就可能更努力,。這是為地州級(jí)待選分銷商專門增設(shè)的子系數(shù)。
在運(yùn)用“政權(quán)分銷商選擇系數(shù)”對(duì)待選分銷商進(jìn)行選擇的過程中,，某待選分銷商系數(shù)分值越高,，就說明條件越好，越能適合做某目標(biāo)市場(chǎng)的區(qū)域總分銷商,。在選擇系數(shù)總分值的構(gòu)成中,，哪個(gè)子系數(shù)越低，就說明在今后的運(yùn)做中,，應(yīng)該對(duì)該分銷商與此子系數(shù)對(duì)應(yīng)的相關(guān)要素重點(diǎn)把握與防范,。
同時(shí)，我們從注重對(duì)待選分銷商市場(chǎng)規(guī)范運(yùn)做能力調(diào)研與了解的“政權(quán)分銷商選擇系數(shù)“中,，可以對(duì)應(yīng)看出待選分銷商在企業(yè)內(nèi)部管理,、在人才與送貨等資源配置方面的水平。
2,、對(duì)省級(jí),、地州級(jí)分銷商的招商順序
為了防止單招省級(jí)總分銷商,，而省級(jí)總分銷商在向地州級(jí)市場(chǎng)推進(jìn)又不力的情形；為了盡量避免今后因自己與省級(jí)總分銷商合作的決裂,，而失去對(duì)目標(biāo)省份市場(chǎng)的控制,；為了使產(chǎn)品在最短時(shí)間內(nèi)鋪向最大多數(shù)化的目標(biāo)區(qū)域市場(chǎng)，應(yīng)將對(duì)地州級(jí)分銷商的招商盡量納入自己的招商工作范圍內(nèi),。
但,，若同時(shí)對(duì)省級(jí)、地州級(jí)分銷商進(jìn)行招募,，勢(shì)必又會(huì)意味著巨額招商費(fèi)用的增加和招商周期的延長(zhǎng),。因此，對(duì)弱勢(shì)品牌比較合適的做法是先確定省級(jí)分銷商,，然后聯(lián)合省級(jí)分銷商進(jìn)行地州級(jí)分銷商的招商,，最后再將這些納入自己分銷體系的商家交由省級(jí)分銷商管理。但,，上游廠商要注意協(xié)助管理并應(yīng)掌握好各地州級(jí)分銷商的相應(yīng)情況,，以防自己今后與省級(jí)分銷商的合作變異帶來市場(chǎng)變異。
3,、與分銷商合作政策的事先界定
這實(shí)際上是對(duì)游戲規(guī)則的界定,。在廠商的合作中，其中難免會(huì)產(chǎn)生一些影響雙方在市場(chǎng)推廣及持續(xù)合作下去等方面上的多種糾紛,。這其中的一個(gè)重要原因就是因?yàn)楫?dāng)初責(zé)權(quán)利不清,，就是因?yàn)榧?lì)與處罰等監(jiān)管政策的不明及執(zhí)行不力。
其實(shí),，廠商達(dá)成合作的過程就是雙方互相妥協(xié)尋找最佳結(jié)合點(diǎn)的過程,。關(guān)鍵是，上游廠商要在事先招商政策的制定中,，依照弱勢(shì)品牌行銷中的普遍游戲規(guī)則界定好進(jìn)貨政策,、回款政策、價(jià)格體系政策,、退換貨政策,、贈(zèng)品政策、市場(chǎng)支持政策,、考核與監(jiān)管政策,，等等等等�,？傊�,，不要因?yàn)榧扰洛e(cuò)過某些具有不錯(cuò)條件的分銷商，又想使和約條件更便利于自己，而使和約中的某些內(nèi)容模棱兩可,。
二,、對(duì)貨的運(yùn)做
對(duì)貨的運(yùn)做主要包括鋪貨、補(bǔ)貨,、理貨,、陳列等。本文重點(diǎn)從鋪貨,、理貨說起,。
1,、鋪貨
鋪貨行為主要發(fā)生在弱勢(shì)品牌的自做市場(chǎng),；或是在某區(qū)域市場(chǎng)采用渠道倒著做的方式，將市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)構(gòu)筑到一定程度的時(shí)候,，再交由區(qū)域分銷商管理的過程中,；或與區(qū)域分銷商共組市場(chǎng)部進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)建中；或發(fā)生在弱勢(shì)品牌對(duì)區(qū)域分銷商的協(xié)銷之中,。
但總的說來,，即使將區(qū)域市場(chǎng)直接交由分銷商打理，分銷商也同樣存在鋪貨的問題,。
在傳統(tǒng)的鋪貨行為中,，廠商通常將市場(chǎng)部分為普通賣場(chǎng)直銷組，二,、三級(jí)分銷商組,，大中型賣場(chǎng)超級(jí)終端組，特殊賣場(chǎng)組等,。
采用的普遍方式是劃分出若干小片區(qū)進(jìn)行地毯式推進(jìn),。
強(qiáng)勢(shì)品牌如此，弱勢(shì)品牌也是如此,。但當(dāng)我們對(duì)這種鋪貨方式進(jìn)行研析的時(shí)候,，不難發(fā)現(xiàn)我們的銷售量并沒有隨著鋪貨點(diǎn)的日益增加而有顯著的增長(zhǎng)。
對(duì)鋪貨而言,，這里面的主要問題就是①未對(duì)重點(diǎn)發(fā)生消費(fèi)行為的網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)行鋪貨前的定級(jí)與細(xì)分,。如：對(duì)主要針對(duì)青少年的薯類食品來說，其主要發(fā)生消費(fèi)行為的網(wǎng)點(diǎn)是學(xué)校,、對(duì)應(yīng)運(yùn)動(dòng)場(chǎng)所,、娛樂休閑場(chǎng)所等附近的網(wǎng)點(diǎn)。這些就是重要的網(wǎng)點(diǎn),。這些網(wǎng)點(diǎn)也極可能就是20/80原則中的那20%最重要的網(wǎng)點(diǎn),。
②未從最大多數(shù)目標(biāo)消費(fèi)群發(fā)生消費(fèi)行為的網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)行優(yōu)先與重點(diǎn)鋪貨，影響了消費(fèi)行為的最大化、最快化發(fā)生,。
既然如此,，弱勢(shì)品牌為什么不對(duì)重點(diǎn)鋪貨場(chǎng)所進(jìn)行預(yù)先的調(diào)研、細(xì)分,、定級(jí)呢,？為什么不在那些重要的網(wǎng)點(diǎn)區(qū)域，以能盡快,、能充分輻射與包圍目標(biāo)區(qū)域市場(chǎng)之類似三角形的方式開始鋪貨呢,？
例如，某小區(qū)是某弱勢(shì)品牌必進(jìn)的片區(qū)市場(chǎng),，在進(jìn)入這個(gè)社區(qū)之前,，在該社區(qū)三角形支點(diǎn)部分找出重點(diǎn)網(wǎng)點(diǎn)，然后就從這集中了最大多數(shù)化目標(biāo)消費(fèi)者,，最快化發(fā)生重要消費(fèi)行為的支點(diǎn)部位開始鋪貨,。
當(dāng)然，為了防止類似于不同銷售人員重復(fù)鋪貨拜訪同一網(wǎng)點(diǎn)的混亂情況出現(xiàn),，同樣應(yīng)嚴(yán)格界定各個(gè)銷售人員（或小組）的鋪貨片區(qū),。此鋪貨方式可與傳統(tǒng)鋪貨方式結(jié)合使用，只是需要成立區(qū)域鋪貨網(wǎng)點(diǎn)小組,。
2,、補(bǔ)貨
由于銷售人員的惰性或企業(yè)本身的管理問題等原因，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)：以前一天能有效拜訪五個(gè)網(wǎng)點(diǎn)的銷售人員,，慢慢變?yōu)橐惶熘荒馨菰L三,、兩個(gè)網(wǎng)點(diǎn)的情況。這種漠視已有網(wǎng)點(diǎn)又沒有新網(wǎng)點(diǎn)增加的行為,，不但給了對(duì)手打時(shí)間差,、空間差的可乘機(jī)會(huì)，還成為了許多企業(yè)銷售業(yè)績(jī)跌蕩下滑的一個(gè)重要原因,。
在筆者曾提供過營銷顧問服務(wù)的企業(yè)中就有這么幾例,。其中一例是：某休閑食品企業(yè)于昆明市場(chǎng)的月銷售額，在兩個(gè)月內(nèi)從70余萬元急劇跌到了40余萬元,。經(jīng)過調(diào)研及診斷后發(fā)現(xiàn),，銷售部門口中的60%以上的鋪貨率實(shí)際早已下降到了36%，所謂的30%以上的市場(chǎng)占有率實(shí)際也已降到了18.7%的份額上,。如此,，銷售額豈能不大跌？
透過這種“猴子搬包谷”的現(xiàn)象看本質(zhì),，銷售額從70余萬元到40余萬元之大跌的主要原因,，正如前述,，就是該休閑食品企業(yè)未能對(duì)銷售人員制定或執(zhí)行一套有效的激勵(lì)與監(jiān)管機(jī)制；未能始終保持銷售人員腿勤,、嘴勤等市場(chǎng)主動(dòng)性與積極性,。
總之，弱勢(shì)品牌要想保持一定的鋪貨上架率和市場(chǎng)份額,，就不應(yīng)該被動(dòng)的坐等面對(duì)著太多選擇的商家主動(dòng)進(jìn)貨,；就更應(yīng)該在促使銷售人員始終心勤、眼勤,、口勤,、耳勤、腿勤,、手勤上下功夫,；就更應(yīng)該樹立鋪貨、補(bǔ)貨就是擠競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之貨的積極營銷思想,。當(dāng)然,，這得建立健全完善的賣場(chǎng)進(jìn)貨,、銷售及庫存檔案,，以避免轉(zhuǎn)移庫存的情況發(fā)生。
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