弱勢品牌如何做營銷(2)

文/李政權(quán)（[email protected]）

《弱勢品牌營銷》近日再版面市（再版書名《弱勢品牌如何做營銷》）,，大家即將看到的是該書的原型——我過去為《銷售與市場》雜志寫的一輯封面文章（該書是以這輯文章為原型擴展開的）

三,、對銷售人員的激勵與監(jiān)管

銷售人員既是企業(yè)非常寶貴的人力資源，也是企業(yè)最為珍貴的渠道資源之一,。因為在一個產(chǎn)品的市場鏈中，銷售人員不但在廠家這個環(huán)節(jié)是企業(yè)的形象代表,；而且,，在分銷商、終端商這些環(huán)節(jié),，還得主要靠銷售人員去發(fā)展與疏通,。因此，如何對銷售人員進行激勵與監(jiān)管就顯得尤為重要了,。

在傳統(tǒng)的方法中,，對銷售人員的激勵與監(jiān)管主要采取的是薪酬、晉級與業(yè)績掛鉤,，及提成,、獎金、名譽,、升職等辦法,；具體的監(jiān)管措施則是重德守紀和業(yè)務(wù)指標結(jié)合的量化管理。這無論是對強勢品牌還是對弱勢品牌,，都是長期以來的普遍做法,。但是，就弱勢品牌來講,，其首要的目標是生存和發(fā)展的空間及速度,，如果弱勢品牌一味禁錮在對銷售人員傳統(tǒng)的激勵與監(jiān)管中，就難免不延緩自己的發(fā)展速度與遲誤生存空間,。因此,，弱勢品牌應將納入營銷體系中的業(yè)績作為對銷售人員的首要考核內(nèi)容，其次才是德與紀等其它方面,。

《弱勢品牌如何做營銷》一書中建議引入首重拓市,、守市能力，次重德,、紀,，并兼顧以競爭促成激勵，以可塑性挖掘潛質(zhì)的“（李）政權(quán)銷售人員考核系數(shù)”,。

政權(quán)銷售人員考核系數(shù)=網(wǎng)點完成比+網(wǎng)點增加比+網(wǎng)點維持比+銷量增加比+銷量占有比+回款比+毛利比

說明：1,、網(wǎng)點完成比，指某考核期內(nèi)實際完成的網(wǎng)點數(shù)量在任務(wù)網(wǎng)點數(shù)量中所占的比例,。

2,、網(wǎng)點增加比，指某考核期內(nèi)的實際網(wǎng)點完成數(shù)量相對前度考核期內(nèi)實際完成網(wǎng)點數(shù)量的增加量,，相對前度考核期內(nèi)實際完成網(wǎng)點數(shù)量之比,。網(wǎng)點完成比與網(wǎng)點增加比聯(lián)系起來運用，主要考核的是銷售人員的市場拓展及瞻前顧后的運營能力。這尤其適合市場導入期,、成長期的考核,。

3、網(wǎng)點維持比,，指某考核期內(nèi)實際擁有的網(wǎng)點數(shù)量相對前度考核期內(nèi)的網(wǎng)點擁有量之比,。網(wǎng)點維持比與網(wǎng)點完成比、網(wǎng)點增加比聯(lián)系起來運用,，主要考核的是銷售人員的客情維持,、溝通及其市場綜合運做能力。此子系數(shù)能在市場成熟期與衰退期較好進行銷售預警,。

4,、銷量增加比，指某考核期內(nèi)的實際銷售量,，相對前度考核期內(nèi)銷售量的增加比,。這主要考核的是銷售人員的協(xié)銷與分銷能力，用心做市場的策劃能力等,。這可見受考核人員的綜合能力與潛質(zhì),。

5、銷量占有比,，指受考核銷售人員在某考核期內(nèi)的銷售量,，相對銷售部門總銷售量的比例。由此在所有銷售人員中形成競爭和互動,。

6,、回款比，指某考核期內(nèi)的實際回款相對應收帳款之比,。這主要考核的是銷售人員的“德馨”,，并減少呆壞帳的發(fā)生。

7,、毛利比,，指某考核期內(nèi)的銷售毛利率相對前度考核期內(nèi)的毛利率之比。這主要考核的是銷售人員的實效工作方式,，銷售費用運用的有效率及合理率,。由此亦可更好地控制銷售費用及其考察銷售人員的“德馨”。

承前啟后的“政權(quán)銷售人員考核系數(shù)”由各子系數(shù)組成,。子系數(shù)之和越大，就說明受考核銷售人員的市場拓展,、溝通及營銷綜合能力就越強,。某子系數(shù)分值越小，就說明圍繞該子系數(shù)的問題就越大，受考核銷售人員在此方面的能力就越弱,，就越應針對性防范與改善,。本考核系數(shù)適宜長、中,、短期的量化考核,，減少甚至避免了傳統(tǒng)考核方式中的虛空、粗放及不合理,。對考核后的營銷助力不大等缺陷,，可在不同市場階段做適宜微調(diào)。

四,、對分銷商的激勵與監(jiān)管

如何激勵好分銷商,，使其充分發(fā)揮出市場運營能力的潛質(zhì)；如何監(jiān)管好分銷商,，使其總是保持良性的力量別給自己的市場發(fā)展填亂子,，永遠都是廣大上游廠商們一道越不過的難題。道理很簡單：無論是目前的渠道自營還是渠道他營,，上游廠商都割舍不開分銷商,；而分銷商既要追求最大化贏利又要追逐更好的發(fā)展。上游廠商與分銷商在這些方面的不協(xié)配,、不統(tǒng)一,，正是出現(xiàn)分歧，造成雙方需要互相提防,、互相“拔河”,、互相“套”與“反套”的根本原因所在。在這種背景下,，如何作好激勵與監(jiān)管,，將分銷商的“毛”撫順，就尤具挑戰(zhàn)性,、尤具現(xiàn)實意義,。

（一）、對分銷商的激勵

1,、掌握好分銷商追逐最大化贏利與發(fā)展的內(nèi)心渴求,，做出增加分銷商向心力，促成雙方成為更緊密,、更平穩(wěn),、更具備市場“殺傷力‘的利益共同體。作為弱勢品牌來講,，由于品牌缺乏號召力,，廣告,、促銷等市場支持缺乏力度，在滿足與實現(xiàn)分銷商內(nèi)心渴求方面,，關(guān)鍵就是運用好自己的價格政策,、扣點返利政策等利益分配方面的東西，和作好為分銷商輸出市場運營及經(jīng)營管理等利于分銷商長期受益共發(fā)展的東西,。

2,、合理、及時的利益分配,。其中主要涉及的問題有

①可行的價格利潤體系,。廣大弱勢品牌在價格利潤體系的設(shè)計上通常都過于粗糙，往往在制定好總分銷價,、出廠價（一般和一批價同）,、二批價、零售價等幾大價格政策后,，而不去有意保護總分銷商的利潤,，如要求總分銷商按出廠價出貨，但對總分銷商的價格保密,；而不去保障渠道中間力量二級分銷商的利潤,，如在對二級分銷商執(zhí)行出廠價后，就要制定超市批發(fā)價,、團體消費的團體批發(fā)價（高于對商業(yè)單位的正常批發(fā)價）,、散客消費零售價（比小型超市、便利店,、雜貨店的價格稍低）,。實際上，只有有意識地保障了總分銷商,、二級分銷商,、大中型超級賣場的利益，渠道才能更暢通與有序,。

②適合的扣點政策設(shè)計,。在目前的扣點運用中，通常有著：保底式價格（在保證自己利潤的前提下,，其它價格任由分銷商想定多少就定多少,。運用此種扣點政策的產(chǎn)品被淘汰率及速度往往較大、較快,，多適合短平快操作）,、明扣（大家都知道扣點是多少，利于促進分銷商的出貨能動性,，但這也極易造成分銷商為達目的不擇手段的竄貨,、低價傾銷等亂市現(xiàn)象）,、暗扣（通常只設(shè)定扣點上限，而不明確扣點到底有多少,。由于分銷商心里沒底，難以調(diào)動分銷商的積極性,，弱勢品牌不易操作）,、明暗扣結(jié)合（公布明扣的數(shù)據(jù)，促進分銷商的積極性,；掌握一部分暗扣,，利于進一步促成分銷商的主觀能動性，并能對分銷商形成威懾,，使其不致輕易“使壞”）,、分級式扣點（業(yè)績達到某個級別就享受某個扣點，對分銷商的積極性和保障級差利潤體系皆有促進作用）,�,？v觀這些扣點政策的優(yōu)劣實情，不難看出其中的明暗扣結(jié)合與分級式扣點兩種方式,，對弱勢品牌顯然更為適合一些,。

③對按勞分配、優(yōu)勝劣汰的原則仍然不能忽視,。盡管弱勢品牌所選擇的分銷商大多是一些中小型商家,，但是自己的產(chǎn)品，在這些商家中所面臨的困境同樣不小,。如其它廠家的產(chǎn)品利潤更大或廣告,、促銷等市場支持更多，自己的產(chǎn)品就極可能遭受冷遇甚至被打入“冷宮”,；再加上每個商家市場運營能力的大小及其資信有異等實情,，就很可能出現(xiàn)原總分銷商不再適合自己在分銷體系中所處的位置，而某個更下游分銷商更合適的情況,。從市場收益及長遠角度考慮,，就有必要在此時調(diào)整總分銷商。獎勵先進鞭撻后學,，這實際上是對分銷商內(nèi)部競爭機制的構(gòu)建與運用,。

④兌現(xiàn)自己在廣告、促銷支持上的承諾,。不過,，在支持力度大小上的考慮，除了參考行市階段,、競爭狀況等外,，還有必要結(jié)合及依據(jù)分銷商的銷售量預期與實際業(yè)績等情況作出決定,。

3、變普通的協(xié)銷為輸出市場運營及銷售管理等知識,，輸出經(jīng)理人,。

弱勢品牌的分銷商與弱勢品牌一樣都具有弱勢的特征。正是因為如此,，弱勢品牌的分銷商在市場運營及銷售管理等環(huán)節(jié)上就會存在更多的薄弱情況,。他們要想獲得更大的發(fā)展，解決這些問題就勢在必然,。

弱勢品牌不但是自己分銷商經(jīng)濟利益上的共同體,，還是學習上的伙伴。倘若弱勢品牌不但能使分銷商賺到錢,，并還能使他們獲得發(fā)展及壯大的學識,、經(jīng)驗及人才儲備，物流渠道的向心力與健康性可能就強多了,。

A品牌是個果酒業(yè)中的新生兒,。為了疏通自己產(chǎn)品在市場運營能力較差之某地總分銷商處的庫存，A品牌最開始采用的是直接派駐銷售人員到該分銷商進行帶有監(jiān)管性質(zhì)的協(xié)銷,，可是后來發(fā)現(xiàn)該分銷商不但對自己存在很大的戒心,；而且還似乎因為有廠家代表直駐，找到了更多推脫自己責任的借口,。

面對意見分歧銷售一直難見起色的實情,，A品牌察覺到只有將自己與分銷商捆得更緊，才能消除分歧一致行動,。在陳明了自己為了做好市場,，為了給分銷商賺取更大回報，為了給分銷商培養(yǎng)銷售及銷售管理專才的目的后,，便另派兼具帶培,、領(lǐng)導、管理職責的得力干將（薪水由A品牌自己支付）至該分銷商處,，共同成立了A品牌產(chǎn)品市場部,。

通過A品牌干將及A品牌外聘專家一段時間的言傳身教，終將一幫初涉果酒業(yè)銷售的矛頭小伙子們訓練成了產(chǎn)品知識,、銷售技巧,、市場德行兼具的銷售主辦，并從中培養(yǎng)出了深喑A品牌營銷之道的銷售管理人才,。時機成熟,，A品牌的干將撤離了分銷商處。由于銷售人員及銷售工作延續(xù)得較好,，由于銷售管理接任人對A品牌的認同,，A品牌在當?shù)氐匿N售量仍于穩(wěn)中節(jié)節(jié)升,，并且亦未出現(xiàn)過任何竄貨、傾銷的亂市情況,。

本文為李政權(quán)先生《弱勢品牌如何做營銷》一書的精簡版節(jié)選

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