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主攻終端不明確就是亂槍打鳥，瞎忙
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主攻終端不明確就是亂槍打鳥,，瞎忙【李政權(quán)營銷管理】
文/李政權(quán)（[email protected]）
“有什么辦法能把銷量提升起來啊,？”在一個企業(yè)的銷售例會上，該企業(yè)的老總焦慮的問李政權(quán),。
如何提升銷量,，實戰(zhàn)、經(jīng)驗之士一口氣或能說出上百種戰(zhàn)術(shù)及技巧,，但要有的放矢,，則需要對癥下藥,。這家企業(yè)的癥結(jié)又出在什么地方呢？
該企業(yè)是乳飲料行業(yè)的新軍,，定位中高端的產(chǎn)品,，上市不到五個月。雖說時間不長,，但是這段時間之于終端市場的運做卻不是一個短時間,，在這不短的時間內(nèi)，該企業(yè)在當(dāng)?shù)氐?/span>5家K/A系統(tǒng)中,，進了2家,；在當(dāng)?shù)?/span>20余家連鎖便利系統(tǒng)中進了6家；在當(dāng)?shù)啬厅c,、土雜店,、售貨亭等20000多個小售點中進了780幾家；在當(dāng)?shù)?/span>2500多家連鎖藥店中進了160幾家店面,；除了這些之外,，還進了不到30家的火鍋店、地方菜館,。期間,，經(jīng)常出現(xiàn)A店斷貨三、五天沒人補貨,，B店,、C店一個月也賣不出兩、三瓶乃至掛零的問題,。
說到這里，相信不少朋友已經(jīng)看出一些問題：
其一,，產(chǎn)品定位中高端,，但與產(chǎn)品定位相對應(yīng)的渠道卻存在一些錯位的地方，比如K/A,、連鎖便利店,、中高端餐飲門店等應(yīng)是其重點，但是它土雜店,、售貨亭等等也花了不少力氣去做,；
其二，該企業(yè)看似什么渠道都在做,，但什么渠道都沒做到縱深,，實在是分散了能力浪費了資源，落得個面面俱到卻什么渠道也沒有做到位的境地,；
其三,，終端由點到線形成了面,，銷量才起得來，但該企業(yè)盡管運做近五個月,，仍然是點和線,，沒有在市場上形成面，與此相對應(yīng)的問題還有物流配送成本,、人員維護成本高企,；
其四，對終端的分類定級及其針對性的市場維護沒有做到位,，以至無效終端偏布,，并影響了對有效終端的維護。
咱們把市場教育,、宣傳,、促銷等其他因素姑且拋開，一言以蔽之,，該企業(yè)的終端運做上存在大問題,。這個問題的存在，正是導(dǎo)致該企業(yè)的月銷量還不到15萬的重要原因,。這樣的企業(yè)及其產(chǎn)品要是不做改變的話,，會有前途嗎？
接下來,，我們所要解決的就是這個問題,。
主攻什么樣的終端
要回答這個問題，李政權(quán)（微信號lizhengquan01）認(rèn)為首先就要解決的是與產(chǎn)品定位相對應(yīng)的渠道定位問題——自己產(chǎn)品的主渠道是什么,，輔助渠道又是什么,。
該問題看起來很簡單，卻偏偏有不少企業(yè)栽在了上面,。比如我們在前面談到過的那家乳飲料企業(yè),，眉毛胡子一把抓。
不過,，我們在這里要探討的核心,，主要集中在以下即將展開的幾方面內(nèi)容，它們對絕大多數(shù)企業(yè)尤其是哪些中小企業(yè)都管用,。
一,、重點出擊還是全面鋪開。
這同樣是個容易被人忽視的問題,，但這也是一個很重要的問題,。
因為，我們知道現(xiàn)在的新產(chǎn)品,，長一點半年,、短一點三個月就能看出是生還是死,。要在這樣的生死時刻中，讓產(chǎn)品成為活下去的一個競爭參與者,，就必須讓自己能夠在盡量短的時間內(nèi),，看到這個產(chǎn)品的希望。
希望又是怎樣產(chǎn)生的呢,？讓這個產(chǎn)品在有效的,、重點的終端鋪貨到位，及時而迅速的產(chǎn)生實在的銷量,，回籠白花花的銀子,，就是最實在的東西。
因為,，我們可能碰到這樣的情況：一個針對春節(jié)送禮的產(chǎn)品,，從成品出廠的那一刻時間算起，離春節(jié)竟然只有一個月多月的時間,。為了留出更多的時間能夠讓目標(biāo)消費人群看到,、買到我們的產(chǎn)品，我們就必須在非常短的時間內(nèi),，高效率的完成鋪貨上架工作,。
可是，在成千上萬個目標(biāo)銷售網(wǎng)點中,，不論是人力資源還是配送能力都有限的我們,，又如何才能確保鋪貨上架工作的高效率呢?從重點終端開始，先滿足重點終端的覆蓋工作,，就是我們的一條出路,。顯然，在終端的規(guī)劃及運做中,，如何找出與運做好重點終端是一項非常重要的工作,。
如果從這樣的角度來說，從重點終端鋪開勝過全線出擊,、全面開花,。
事實上,，除了我們前面所講的這些東西之外,，從重點鋪開相對全線出擊還有另外的兩點好處：一是能更好的完成銷量及回款指標(biāo)；二是通過重點終端的帶動,，能更好的確保渠道鏈的暢通,，并對其它終端形成輻射和方便進入的利好影響。
說了這么多,，可是,，誰才是我們的重點終端呢,？
舉個例子。假如,，我們做的是香皂,、沐浴露之類的產(chǎn)品。它們主要是通過什么樣的渠道進入千家萬戶的呢,？現(xiàn)代渠道,！據(jù)AC尼爾森的一份調(diào)查報告顯示，早在2001年的時候,，這類產(chǎn)品在現(xiàn)代渠道的銷量就已經(jīng)占到了55%,。
顯然，現(xiàn)代渠道中的大賣場,、超市,、便利店和百貨商店就是我們的重點終端�,？墒�,，這些現(xiàn)代渠道，在任何一個大中城市,，都可能有成百上千家,？難道，我們無須再細(xì)分,，就可以劃片區(qū)開始“掃街”了嗎,？
當(dāng)然可以。但需要我們注意的是,，這種對重點終端的劃分遠沒到結(jié)束的時候,。因為，這里的現(xiàn)代渠道更多指的是渠道的類型,，而非明確的重點終端成員,。
可是，它們又包括哪些呢,？
大賣場和便利商超,。因為，這些是目標(biāo)消費人群購買香皂,、沐浴露產(chǎn)品的最主要場所,。如果，再往下面細(xì)分的話,，又是那些大賣場和便利商超呢,？
將復(fù)雜問題簡單化，記住三點就行：一是香皂、沐浴露產(chǎn)品在賣場內(nèi)的貨架占地面積,；二是香皂,、沐浴露產(chǎn)品生產(chǎn)日期及保質(zhì)期的遠近；三是類別坪效——香皂,、沐浴露產(chǎn)品的年度銷售額/其貨架占地面積,。面積相對大的、生產(chǎn)日期近周轉(zhuǎn)快的,、坪效相對高的,，就是我們重點終端中的終端。
當(dāng)然,，在具體的運做過程中,，這些行業(yè)產(chǎn)品的重點終端，并不一定就能成為給自己帶來實實在在銷量及利潤的,，真正的重點終端,。
對重點終端的明確，難道到此就結(jié)束了嗎,？沒有,！因為，我們不能將所有的便利店和百貨商店,，都當(dāng)作一樣的終端售點來對待,。在它們的中間，通常存在著重點和非重點之分,。我們要做的,，就是結(jié)合前述參照標(biāo)準(zhǔn)找出它們。
按照這個思路,，在雜貨店,、售貨亭等傳統(tǒng)渠道、小網(wǎng)點中,，又是否存在相對的重點終端呢,？當(dāng)然存在。在一個大中城市中,，面對數(shù)千的,、上萬的甚至是數(shù)萬的傳統(tǒng)渠道的售點，在條件允許的情況下,，我們也不能“一碗水端平”,，同樣需要從中找出重點終端。
只不過,，對它們而言,，我們需要重點考察的內(nèi)容，則變成了：服務(wù)半徑內(nèi)目標(biāo)消費人群集結(jié)的密集度,；購買行為發(fā)生頻率的高低,；店址口岸的好壞；客流量的多少,；店面的大�,。幌阍�,、沐浴露產(chǎn)品銷售額的高低,；資信的好壞等等。
結(jié)合我們前面所講的內(nèi)容,，要確保收效的從重點鋪開,，顯然就需要注意以下幾點：
其一，事先要組織人員對各個層面的終端進行摸底,，而非呆在辦公室憑空設(shè)想,。
其二，重點終端并非僅指的是大賣場,、連鎖超市,，更適合我們的劃分方式是：在各個層面的終端中依據(jù)它們所可能貢獻的銷量及利潤的大小（結(jié)合現(xiàn)狀及潛力）,，來分別找出大賣場,、超市、便利店和百貨商店,，及其雜貨店,、售貨亭中的重點終端。
其三,，重點終端重點對待：在客情的維護,、日常理補貨上的服務(wù)、促銷資源的使用等等上面,，要有所針對性的向重點終端偏移,，而非一視同仁。
其四,，同時,，需要做好對重點終端的資信定級及授信工作，而非因為其“重點”的身份,，就讓自己背上一些本可避免的貿(mào)易風(fēng)險（比如帳期過長,，店鋪易主討債無門等）。
其五,，要注意研究對手：我們既可以從對手中發(fā)現(xiàn)某家終端的“好壞”,，也可以從對手空白的區(qū)域，從對手忽視客情維護、陳列維護等等的薄弱之處,，找到自己再度搶占一些重點終端營銷資源的好機會,。
二、大,、小渠道怎么平衡,。
就大多數(shù)企業(yè)而言，做大買場,、連鎖商超,，跑社會零散終端，發(fā)展經(jīng)銷商,，在營銷方面的組織架構(gòu)上,，盡管按渠道及片區(qū)劃分，各有其位與分工,，但算來算去就那么幾條槍,，難逃捉襟見肘的境遇。因此,，怎么用好這幾條槍,，尤其是在進入市場的初期階段，需要全力以赴展業(yè)鋪市的時候,，就顯得非常重要,。
在這種情況下，是先做家樂福,、沃爾瑪?shù)却筚u場,，有多家連鎖店的B、C類商超,、便利店,；還是集中資源與火力，先做遍布市場各個角落的零散小商超,、便利店,、土雜店、售貨亭,；又或者是大小通殺,、同步進發(fā)，就是一個有必要掂量的問題了,。
不同的企業(yè)結(jié)合自己產(chǎn)品定位,、資源及能力等實情，會有自己不同的選擇,。不過就許多企業(yè)而言,，更偏向于大小通殺,、同步進發(fā)。因為各類型渠道盡管各有優(yōu)點,，但也各自存在一些不得不考慮的問題,，比如：先攻大賣場，會面臨談判及進場周期長的問題,，況且也沒有必要讓所有的人都分頭去談；先攻連鎖商超同樣面臨和K/A類似的問題,；先攻小售點,，又面臨著網(wǎng)點小、散,、雜的問題,，不但鋪貨上架率的目標(biāo)值非一日之功，難以快速起量,，就是做的時候,，一個又一個的銷售人員還會灰頭土臉的上來反映：家樂福、沃爾瑪?shù)戎髁髑罌]有我們的產(chǎn)品賣,，許多小終端都持觀望懷疑態(tài)度,，不愿進貨。戰(zhàn)機因此延誤,，戰(zhàn)果因此充滿了更多的不確定因素,。
應(yīng)該說這個決策并沒有什么錯，問題是大多數(shù)企業(yè)之所以無法實現(xiàn)一炮打響的愿望,，到死也沒能達到目標(biāo)網(wǎng)點百分之六,、七十的鋪市率，以及實現(xiàn)因此帶來的走貨機會,，正是其中的一大重要原因,。
銷售無小事、細(xì)節(jié)關(guān)成�,�,！非常明顯，在我們中間有太多的企業(yè),，在這個決策的實施步驟和方法上是存在一些需要改進的地方的,。
比如，我們可以將自己和大賣場的進場談判時間提前到產(chǎn)品上市日之前,，在產(chǎn)品包裝定型,、產(chǎn)品各方面要素相對穩(wěn)定之后，就可以提前和賣場的“買手”們接觸,，如果相關(guān)送檢報告等文書資料已經(jīng)具備,，就更沒有什么理由耽擱了,；又或者是讓自己的賣場主管就是那個有賣場人脈資源，非常明了賣場明規(guī)則,、潛規(guī)則的行家里手,。這些改變，有能力讓我們在產(chǎn)品上市一個禮拜,、半個月,、二十天之內(nèi)就爬上賣場的貨架，而不是需要等上兩,、三個月時間,。
再比如，我們?nèi)耸值荣Y源及能力不夠,，我們可以找經(jīng)銷商與我們一起運做市場,，把各自的片區(qū)、渠道類型及其責(zé),、權(quán),、利劃分清楚就行了——在自己的大本營市場不能找經(jīng)銷商？并沒有這樣的規(guī)矩,，千萬不要等到自己鋪市展業(yè)不力的五,、六個月之后，才萬不得已找經(jīng)銷商去,。這會讓不耐煩我們的經(jīng)銷商變得更加的不耐煩,，會讓自己的產(chǎn)品失去寶貴的得生、得勝的戰(zhàn)時與戰(zhàn)機,。
想象一下如果我們是做植物蛋白奶的,，產(chǎn)品就在乳制品業(yè)臭名昭著的三聚氫胺事件爆發(fā)的前一個月上市，遇到如此天時,，最后卻因為鋪市展業(yè)如蝸牛,，長時間沒能達到一定的鋪市上架率，隨之而來的還有廣告做不起來,、促銷做不起來,，單店銷量做不起來……一環(huán)失誤，步步被耽擱,，到三聚氫胺事件接近平息后,，還是一幅仍在上市的樣子，不說渠道商們對你的產(chǎn)品看淡了前景丟失了信心,，恐怕我們自己也會變得灰心喪氣起來,。關(guān)注微信公眾號“商業(yè)趨勢”lizhengquan02，獲取作者更新更多價值資訊,。
另一個不幸的事實是,，上市半年還沒理順,、缺乏起色的產(chǎn)品，絕大多數(shù)都是缺乏前途與死掉的產(chǎn)品——并不是說這個“產(chǎn)品”缺乏活路,，而是運做該“產(chǎn)品”企業(yè)的產(chǎn)品沒有前途,。
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