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娃哈哈:最成功的商業(yè)邏輯,,為何失靈了,?
北京福來品牌營銷顧問機(jī)構(gòu)董事長 婁向鵬
近日,,杭州娃哈哈集團(tuán)2015年銷售工作會(huì)議落下帷幕。2014年度是近幾年娃哈哈整體銷售最差的一年,,整體銷售額不但沒有增長,,反而下滑了7%左右。其近年推出的諸多新品,,也都不溫不火,。
被娃哈哈寄予厚望的多元化布局,也均遭受市場挫折,。童裝市場已運(yùn)營十年,,公開銷售額只有兩億元,且多年徘徊不前,;跨界奶粉業(yè),,立志要在創(chuàng)立兩年時(shí)間內(nèi)達(dá)到十萬噸的銷量、100億~200億元的銷售額,,消費(fèi)者卻一直不配合,;2012年宗慶后高調(diào)進(jìn)軍城市商業(yè)綜合體,豪言熱度尚未褪盡,,商業(yè)項(xiàng)目失敗的論調(diào)即甚囂塵上,;2013年,娃哈哈150億元巨資進(jìn)入白酒業(yè),,但是僅半年時(shí)間,,其先鋒產(chǎn)品領(lǐng)醬國酒即傳出靠內(nèi)部攤派沖量的風(fēng)波……
娃哈哈嘗試多元化發(fā)展,乃是食品飲料主業(yè)遭遇發(fā)展瓶頸,,意圖以副業(yè)補(bǔ)主業(yè),,尋求新的增長動(dòng)力。但是,,從當(dāng)前情況來看,,其多元化并未能為其主業(yè)分憂,反而可能成為拖累,。
成功商業(yè)邏輯跨界失靈,,娃哈哈的“五個(gè)病因”
作為中國最大,、全球第五的食品飲料生產(chǎn)企業(yè),娃哈哈積累了強(qiáng)大而成功的商業(yè)邏輯,,在資金,、知名度、影響力,、渠道,、營銷能力、管控能力,、消費(fèi)基礎(chǔ)等各方面具有絕大多數(shù)企業(yè)難以企及的綜合優(yōu)勢,。
娃哈哈2013年?duì)I收近800億,宗慶后更是提出2014年,,營收過千億的目標(biāo),,資金對(duì)娃哈哈來說,完全不是問題,。
同時(shí),,家喻戶曉的娃哈哈具有強(qiáng)大的品牌知名度,這也是其復(fù)制模式的重要支撐,。秋林格瓦斯苦心培育多年,,剛剛嶄露頭角,娃哈哈就背靠品牌背書,,大舉收割市場,。
另外,娃哈哈的終端渠道不但覆蓋廣滲入深,,而且極具控制力,。其在全國所有縣都有一批商,幾乎沒有空白市場,。在國內(nèi),,尚沒有其他飲料品牌能夠像娃哈哈這樣覆蓋如此多的縣鄉(xiāng)市場,并滲透到廣大農(nóng)村的各個(gè)角落,。整合了大量社會(huì)資源的娃哈哈聯(lián)銷體系,,是美國哈佛商學(xué)院唯一引用的中國渠道創(chuàng)新案例。
作為快消品行業(yè)領(lǐng)頭羊,,娃哈哈還具有強(qiáng)大的傳播推廣能力,,始終保持強(qiáng)勢市場地位……
這些綜合優(yōu)勢造就了娃哈哈龐大的商業(yè)帝國和強(qiáng)大的商業(yè)邏輯。但是,,卻在多元化道路上頻頻受挫,。在福來顧問看來,,究其根源,,主要有五個(gè)關(guān)鍵問題:
問題一:嚴(yán)重路徑依賴,輕視了不同行業(yè)的特殊性
娃哈哈在食品飲料業(yè)是毫無疑問的老大,宗慶后似乎以為,,這個(gè)帝國跨出疆界也能無往不利,,卻忽視了不同行業(yè)的特殊屬性。除了資金,,娃哈哈所有的品牌,、渠道、人才等優(yōu)勢,,在新的行業(yè)都將歸零,。
“任何項(xiàng)目的成敗都由操盤人決定,宗慶后是飲料業(yè)經(jīng)營大師,,卻未必是其他產(chǎn)品的經(jīng)營大師,。說白了娃哈哈除了有錢,其他什么優(yōu)勢都沒有,!” 曾擔(dān)任宗慶后四年貼身營銷秘書的羅建幸直言,,“而如今早就過了有錢就能成功的時(shí)代�,!�
“多元化并非簡單的砸錢,,而且隔行如隔山,若寄希望憑借飲料行業(yè)的強(qiáng)勢渠道去打通其他多元化方向的道路,,娃哈哈只會(huì)從一個(gè)錯(cuò)誤走向另一個(gè)錯(cuò)誤”,, 有業(yè)內(nèi)人士曾經(jīng)指出。
以童裝為例,,娃哈哈雖然是做兒童飲料起家,,但童裝已經(jīng)屬于嬰幼市場,與飲料行業(yè)有著截然不同的屬性,,進(jìn)入新行業(yè),,娃哈哈引以為豪的品牌、渠道,、產(chǎn)品等優(yōu)勢都大打折扣,。
首先,品牌力削弱,,成為二線,。嬰幼行業(yè)具有高度的品牌依賴性,娃哈哈在這一行業(yè)只能勉強(qiáng)算做二線品牌,�,!案咧袡n質(zhì)量,中低檔價(jià)格”的定位也在高居不下的價(jià)格面前成為虛設(shè),,品牌力和價(jià)格無法對(duì)等,。
其次,,原有渠道不可用,操作人員缺乏經(jīng)驗(yàn),。娃哈哈有一張密布全國各地的飲料銷售網(wǎng)絡(luò),,這些銷售人員在飲料界也是身經(jīng)百戰(zhàn),但是他們對(duì)如何銷售童裝卻不那么專業(yè),。
第三,,生產(chǎn)模式遭質(zhì)疑。娃哈哈童裝采用的是OEM生產(chǎn)制,,與加工廠之間屬于合作關(guān)系,,不直接參與管理。再則產(chǎn)品設(shè)計(jì),、生產(chǎn)和銷售在娃哈哈童裝流程上是脫節(jié)的,,產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)計(jì)劃滯后,,也會(huì)反向壓縮加工廠合理的生產(chǎn)時(shí)間,。這一切都使得娃哈哈童裝的質(zhì)量無法保障,而質(zhì)量正是童裝成敗的重要因素,。
第四,,產(chǎn)品乏力。娃哈哈童裝產(chǎn)品硬傷主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面,,一是產(chǎn)品線短缺,,終端不得不用其他品牌產(chǎn)品補(bǔ)齊貨架;一是,,產(chǎn)品設(shè)計(jì)無新意,,作為行業(yè)后來者,不能拿出設(shè)計(jì)感十足的產(chǎn)品,,難以形成較強(qiáng)的終端吸引力,。
問題二:只看到機(jī)遇和利潤,無視關(guān)鍵性競爭要素
娃哈哈在多元化發(fā)展的選擇中,,過分看重行業(yè)的利潤,,而忽視了新行業(yè)的競爭要素和行情變化,投資白酒行業(yè)失利就是這一問題的典型表現(xiàn),。
首先,,無視市場行情。娃哈哈選擇了白酒行業(yè)最低迷的2013年進(jìn)入,,此時(shí),,遏制“三公”消費(fèi)的政策猶如一記悶棍,狠狠的抽在了白酒行業(yè)身上,,而且這一政策性市場寒冬一直都沒有解禁的勢頭出現(xiàn),,股市上,,白酒版塊一片慘綠,娃哈哈意圖“抄底”,,卻難免深陷泥潭。
其次,,無視競爭對(duì)手,。白酒雖然暴利,但卻是高度成熟的行業(yè),,已經(jīng)形成品牌巨頭林立,,各方割據(jù)的局面。飲料業(yè)的巨頭到了白酒業(yè),,真的只是個(gè)娃娃,。茅臺(tái)、五糧液,、瀘州老窖等品牌,,在市場低迷期,已經(jīng)加大腰部產(chǎn)品的推出,,直面這些巨頭的市場壓力,,領(lǐng)醬國酒的結(jié)局可想而知。
第三,,無視行業(yè)本質(zhì),。白酒是一個(gè)極為特殊的行業(yè),各方面都與食品飲料完全不同,。白酒渠道與飲料行業(yè)截然不同,,娃哈哈以為用自己原有渠道就能撬動(dòng)白酒銷售,就有些太樂觀了,;高端白酒競爭,,實(shí)際上是文化、心智,、資源等的綜合戰(zhàn)略的競爭,,宗慶后對(duì)白酒抱有“白酒就是有‘酒精的飲料’”的理念,是對(duì)白酒的極度輕視,,“領(lǐng)醬國酒”訴求不傷肝,,明顯是做食品的思路。
問題三:缺乏消費(fèi)者導(dǎo)向思維,,缺乏市場敬畏
企業(yè)要成功,,必須深入了解消費(fèi)需求,對(duì)市場保持敬畏之心,。然而,,娃哈哈成功太久了,,從它近年來一系列無視市場需求的“奇葩”產(chǎn)品來看,娃哈哈已經(jīng)不再那么在意消費(fèi)者的需求,,不再對(duì)市場抱有敬畏之心了,。當(dāng)抱著這種心態(tài)進(jìn)入新行業(yè),消費(fèi)者必定用鈔票來投票,。
就娃歐商場主打歐洲二線品牌的商業(yè)定位來看,,國人真的對(duì)歐洲二線品牌有需求嗎?
這些二線品牌本身在國內(nèi)沒有宣傳推廣配合,,品牌力度等于零,;國人沒聽過沒見過,誰知道是不是哪個(gè)國外地?cái)傌�,。要�?shí)用的話,,國貨物美價(jià)廉,全球公認(rèn),;要張揚(yáng)的話,,只有大家都知道的一線品牌才有力度。也許只有像宗慶后這樣,,了解國外品牌,,又有節(jié)儉美德的企業(yè)家才會(huì)認(rèn)可歐洲二線品牌,但這肯定不是廣大消費(fèi)者的需求,,門可羅雀也就自然而然,。
“領(lǐng)醬國酒“意圖打造 “老百姓喝得起的國酒”,而事實(shí)上,,老百姓心目中的國酒,,只有茅臺(tái),如果源自茅臺(tái)鎮(zhèn)的酒都能成為國酒,,茅臺(tái)鎮(zhèn)早就國酒林立了,。領(lǐng)醬國酒只能是成為不入流的茅臺(tái)跟風(fēng)者,而消費(fèi)者選白酒可不像選飲料那樣,,會(huì)圖便宜選個(gè)“仿品”,。
奶粉是一個(gè)具有高度品牌專一度的行業(yè),奶粉消費(fèi)絕不只有“安全”需求,,給孩子喝哪里產(chǎn)的奶,,什么牌子的奶,消費(fèi)者都會(huì)有無限耐心了解,、挑選,。在購買奶粉時(shí),傳統(tǒng)的品牌、價(jià)格,、產(chǎn)地,、技術(shù)等因素只是初級(jí)參考標(biāo)準(zhǔn),品牌的長期美譽(yù)度,,圈子人群消費(fèi)選擇,,以及面子消費(fèi)需求等需要長期市場培養(yǎng)的口碑更是消費(fèi)者關(guān)心的話題。目前暢銷的嬰幼兒奶粉品牌,,無不是針對(duì)消費(fèi)需求,,經(jīng)過了長期的經(jīng)營和積累,愛迪生奶粉簡單以為有了國外奶源,,背靠娃哈哈大樹就能夠打動(dòng)消費(fèi)者,,未免太過樂觀,。
問題四:簡單框架復(fù)制,,未抓住盈利模式核心元素
娃哈哈的“跟隨模式”在食品飲料行業(yè)非常成功,但當(dāng)跨界經(jīng)營時(shí),,娃哈哈放大了其與成功模式相似的基因,,而忽視了那些盈利模式中自己不具備的核心元素,這種情況下的模仿,,只能徒具其表,。
娃哈哈做商業(yè)綜合體,模仿的是“萬達(dá)模式”,, 即“零售+商業(yè)地產(chǎn)”,,然而,萬達(dá)可不是只蓋房子了事,,萬達(dá)有自己的百貨,,娛樂方面有自己的影院和KTV,而且萬達(dá)和沃爾瑪還有戰(zhàn)略捆綁協(xié)議,,加上萬達(dá)自己的酒店,,在商業(yè)綜合體里面萬達(dá)自己就能填充一大部分的業(yè)態(tài),再配合一部分已簽訂的品牌戰(zhàn)略合作協(xié)議,,招商壓力自然不大,。而娃哈哈沒有任何地產(chǎn)和零售口碑,前期商業(yè)資源的匱乏,,很容易讓其陷入無商可招乃至綜合體大面積空置的尷尬境地,。
問題五:管理基因局限,人才團(tuán)隊(duì)發(fā)揮受限
在所有經(jīng)營要素中,,人才和團(tuán)隊(duì)是最具能動(dòng)性的要素,,是第一生產(chǎn)力,這是資金所不能替代的,。
跨界多元化能否成功,,取決于新進(jìn)入行業(yè)的競爭強(qiáng)度,,取決于必須超越主要競爭對(duì)手的資源配置,最最重要的是,,必須有一個(gè)有專業(yè)化的操作團(tuán)隊(duì),,以符合行業(yè)規(guī)律來進(jìn)行企業(yè)管理或者改造原來的企業(yè)管理。這是在跨界多元化領(lǐng)域縱橫馳騁的復(fù)星集團(tuán)始終牢牢把握的一個(gè)原則,。郭廣昌說,,我們絕不依賴一個(gè)團(tuán)隊(duì)打所有的仗。
娃哈哈的團(tuán)隊(duì)經(jīng)營不足,,看似是跨界初期團(tuán)隊(duì)對(duì)新行業(yè)不熟悉,,而其本質(zhì)則是企業(yè)管理和文化的問題。
在娃哈哈,,宗慶后一直采取“事無巨細(xì)大權(quán)獨(dú)攬”的集權(quán)模式,。羅建幸就指出宗慶后這種一貫親力親為的性格導(dǎo)致娃哈哈缺乏人才優(yōu)勢�,!巴薰緵]有戰(zhàn)略部,,沒有副總經(jīng)理等崗位的設(shè)置,所有的公司決定都是由宗慶后一個(gè)人拍板,,他也不相信咨詢公司,,僅僅靠對(duì)其言聽計(jì)從的部長和經(jīng)理。沒有人敢提建議,,也沒人敢頂撞宗慶后,,連他的女兒宗馥莉也不行�,!�
跨界發(fā)展,,招聘外來人才是快速彌補(bǔ)原有團(tuán)隊(duì)經(jīng)營不足的有效方式,但是娃哈哈的管理基因成為人才順利融入的屏障,。
2012年4月,,曾擔(dān)任谷歌總部電子商務(wù)技術(shù)部經(jīng)理、阿里巴巴國際交易技術(shù)資深總監(jiān)的龔義濤在萬達(dá)老板王健林200萬年薪的懸賞下,,選擇了從零開始去構(gòu)建萬達(dá)電商,。兩年過后,萬達(dá)電商尚未形成眉目,,龔義濤卻選擇了離開,,其主要原因就在于萬達(dá)軍營式文化對(duì)空降兵形成了阻礙。
娃哈哈不差錢,,娃歐商場也高薪挖過職業(yè)經(jīng)理人,,但自身基因和集權(quán)式用人文化,對(duì)新進(jìn)人才,尤其是跨界人才來說,,是不小的適應(yīng)阻力,。
跳出為跨界而跨界的局限,再看增長困境如何突破
娃哈哈的多元化之路到目前為止雖然還不能蓋棺定論,,但目前確已陷入僵局,。福來顧問認(rèn)為,多元化發(fā)展本沒有錯(cuò),,但是,,一家做實(shí)業(yè)的企業(yè)既要時(shí)刻明晰和把握自己的基因和核心優(yōu)勢(業(yè)務(wù)),同時(shí)要深刻認(rèn)識(shí)自己的硬傷和短板,。一方面深挖主業(yè)再升級(jí),,另一方面,以主業(yè)為核心,,尋找多元化突破機(jī)遇,。
第一,基因再造,,根源上的增長勢能
企業(yè)的差異化根本上來說是企業(yè)文化的差異化,,一個(gè)企業(yè)的基因已經(jīng)決定了這個(gè)企業(yè)會(huì)做什么樣的事,,能夠走多遠(yuǎn),。
娃哈哈的問題,歸根結(jié)底其實(shí)是企業(yè)基因的問題,。所以,,要真正突破瓶頸,就必須基因再造,。
宗慶后的“開明的專制者”的管理模式,,的確成就了娃哈哈的創(chuàng)業(yè)成功,但成也蕭何敗也蕭何,,現(xiàn)在,,消費(fèi)需求、市場,、環(huán)境,,以及娃哈哈自身的情況都發(fā)生了巨大的變化,對(duì)宗慶后的一些跨界選擇,,他的女兒宗馥莉表示“看不懂”,,這其實(shí)就是宗慶后與時(shí)代、與消費(fèi)者,,以及與未來的代溝,。
未來的娃哈哈,需要完成從商業(yè)帝國到商業(yè)共和國的蛻變。
從根本上說,,娃哈哈和宗慶后都沒有對(duì)手,,除了他自己。但是,,老板不是萬能的,,老板意識(shí)不能代替科學(xué)決策。一直做大眾化產(chǎn)品的娃哈哈,,卻要做精品類小眾消費(fèi)的“娃歐歐洲精品商業(yè)中心”,,還都是歐洲都不大眾化的產(chǎn)品;因?yàn)榭蓸吩谥袊鴷充N,,就跟風(fēng)推出非�,?蓸罚砸詾槟茏觥爸袊说目蓸贰�,。而據(jù)說廣受詬病的廣告風(fēng)格,、創(chuàng)意、包裝等,,多數(shù)情況下,,宗慶后本人就是總策劃。
事實(shí)上,,這是中國第一代企業(yè)家面臨的共同戰(zhàn)略命題,。經(jīng)過20—30年的野蠻生長,很多中國企業(yè)開始進(jìn)入瓶頸期,,原有的模式在經(jīng)濟(jì)新常態(tài)下很難保持強(qiáng)勢推動(dòng)力,,產(chǎn)品、營銷,、渠道等等市場因素都可以學(xué),,但企業(yè)基因必須有壯士斷腕的決心才能改造。從理念,、意識(shí),、習(xí)慣上進(jìn)行基因再造,這是最難,,也是最重要的,。一旦突破,對(duì)娃哈哈來說就是質(zhì)的飛躍,,就是鳳凰涅槃,,而娃哈哈和宗慶后也才有可能成為一個(gè)偉大的公司和偉大的企業(yè)家。
第二,,趨勢大于優(yōu)勢,,基于趨勢創(chuàng)造優(yōu)勢
著名未來學(xué)家奈斯比特說,,成功靠得不是解決問題,而是利用機(jī)會(huì),。
娃哈哈等受惠于改革開放而崛起的大企業(yè)尤其要明白,,面對(duì)社會(huì)和需求巨變,趨勢永遠(yuǎn)大于優(yōu)勢,。在新的大趨勢下,,重新構(gòu)建企業(yè)的優(yōu)勢,才能一直領(lǐng)跑行業(yè),。娃哈哈的多元化路徑選擇,,大多看到了企業(yè)優(yōu)勢,而忽視了行業(yè)趨勢,。
商業(yè)歷史上,,巨型企業(yè)被市場碾壓,轟然倒下的例子數(shù)不勝數(shù),。
那么,,現(xiàn)在最應(yīng)該把握的趨勢是什么?大農(nóng)業(yè)大健康,!
在日益嚴(yán)重的環(huán)境污染和食品安全危機(jī)下,,以及農(nóng)村土地重大改革、新型城鎮(zhèn)化加速,、互聯(lián)網(wǎng)大發(fā)展的多重時(shí)代背景下,,現(xiàn)代農(nóng)業(yè)和大健康產(chǎn)業(yè)面臨前所未有的戰(zhàn)略機(jī)遇,萬達(dá),、恒大,、聯(lián)想,、匯源等早已開始布局大農(nóng)業(yè)大健康,。
以碳酸飲料著稱的可口可樂、百事可樂,,早已大力推進(jìn)純果汁產(chǎn)品,,可口可樂更是開始涉足高端奶制品行業(yè)。六個(gè)核桃扯起補(bǔ)腦大旗,,銷量一路飆升,;加多寶將中藥養(yǎng)生文化和現(xiàn)代生活結(jié)合,單品銷量超過兩百億,,而此時(shí),,娃哈哈要么還在玩概念——推出已經(jīng)被國外拋棄的富氧水;要么還在跟風(fēng)——抄襲推出格瓦斯,,卻被秋林鄙視產(chǎn)品不地道,。
與此同時(shí),,互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)深度融入生活,并造成產(chǎn)業(yè)生態(tài)和消費(fèi)生態(tài)的重大變化,。很多企業(yè)依托電商平臺(tái),,打造創(chuàng)新經(jīng)營模式,成功塑造新的商業(yè)傳奇,。同屬浙商的銀泰百貨早和馬云融為一體,,共同推進(jìn)大數(shù)據(jù)和O2O業(yè)務(wù),連世界零售巨頭沃爾瑪也通過收購1號(hào)店大力布局電商,。娃哈哈對(duì)電商一直持保留態(tài)度,,很少“觸電”。在電商瘋狂崛起之際,,娃哈哈卻在下一盤傳統(tǒng)百貨的老棋,。
即使娃哈哈要強(qiáng)化零售終端,最佳方式也是投資布局,,而非獨(dú)立建設(shè),。不久前,牛奶國際入股永輝超市就是快消品布局終端的戰(zhàn)略選擇,。
第三,,優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu),聚集長線產(chǎn)品
縱觀娃哈哈的產(chǎn)品線,,其旗下?lián)碛械氖箢悺?span lang="EN-US">150多種產(chǎn)品中,,但明星產(chǎn)品卻屈指可數(shù),能形成單體產(chǎn)品銷售超過100億元營業(yè)收入的“現(xiàn)金�,!�,,更是鳳毛麟角。
娃哈哈最重要的戰(zhàn)略基礎(chǔ)純凈水也由巔峰跌到老三,,被農(nóng)夫山泉和康師傅超越,;金牌產(chǎn)品營養(yǎng)快線,銷售額在2009年突破100億元大關(guān)后,,近幾年銷量增速已明顯放緩,;娃哈哈近兩年推出的新產(chǎn)品,除了“格瓦斯”和“啟力”重啟了一些消費(fèi)動(dòng)力,,其他產(chǎn)品幾乎乏善可陳,。
宗馥莉就曾指出,長線產(chǎn)品缺失是娃哈哈增長瓶頸的關(guān)鍵之一,,娃哈哈這個(gè)量級(jí)的企業(yè),,如果沒有幾個(gè)年銷售收入超過幾十億、甚至上百億元的核心產(chǎn)品支撐,,這個(gè)企業(yè)注定是不安全的,,更不要說再繼續(xù)長大了,。
事實(shí)上,只要將一個(gè)市場挖掘得夠深,,這個(gè)市場就不存在“太小”一說,。加多寶一個(gè)單品銷售額就超過了200億,一罐紅牛的年利潤也幾乎與整個(gè)娃哈哈帝國等同,。
所以,,對(duì)于娃哈哈來說,更重要的不是盲目的跨界多元,,而是精簡邊緣產(chǎn)品,,專注核心品類,引領(lǐng)整個(gè)品類市場升級(jí),。營養(yǎng)快線的成功毋庸置疑,,但已經(jīng)多次遭到“是否真正健康”的質(zhì)疑,現(xiàn)在消費(fèi)者普遍對(duì)健康產(chǎn)品尤為重視,,作為行業(yè)領(lǐng)頭羊,,娃哈哈需要真正引領(lǐng)行業(yè)向上,打造更加健康的,,創(chuàng)造消費(fèi)需求的飲料品類,。
正如,寶潔新任CEO雷富禮說,,“市場環(huán)境已經(jīng)變了,,我們的消費(fèi)者已經(jīng)不想要那么多選擇。誰不想生活簡單,、方便,!”。
另一方面,,娃哈哈緊抓大健康趨勢,,打造核心長線產(chǎn)品。宗慶后在2015年銷售工作會(huì)議上,,史無前例的介紹了兩家競爭對(duì)手:特種兵生榨椰子汁和光明莫斯利安,。
這兩款產(chǎn)品均是大健康概念的領(lǐng)頭羊,特種兵生榨椰子汁首先作為椰汁品類既杏仁露,、核桃露之后,成為又一崛起的植物蛋白品類,,同時(shí),,其“生榨”概念,又比同品類產(chǎn)品更近一層,。光明的莫斯利安主打莫斯科老酸奶釀造方法,,實(shí)現(xiàn)酸奶的常溫保存,,讓酸奶這一廣泛認(rèn)可的健康產(chǎn)品急速擴(kuò)大了市場,很好的解決了三四線冷鏈不匹配城市的健康需求,。
事實(shí)上,,蒙牛的特侖蘇、伊利的金典,、統(tǒng)一的革面,,都是產(chǎn)品升級(jí)的戰(zhàn)略布局。
值得一提的是,,娃哈哈今年推出的小陳陳青梅陳皮飲品,,甄選兩種傳統(tǒng)功效性食材陳皮與青梅作為原料,不添加任何色素,、香精,、防腐劑,而且包裝清新時(shí)尚,,是一款非常符合大健康需求的產(chǎn)品,,但其生津益氣、下氣安心的賣點(diǎn)還有些浮于表面,,需要與消費(fèi)需求進(jìn)一步對(duì)接,,擊中消費(fèi)痛點(diǎn)。同時(shí)福來建議可以作為重要的戰(zhàn)略品種持續(xù)堅(jiān)持培育和打造,,萬萬不可淺嘗輒止,。
現(xiàn)在的娃哈哈必須沉下來,深入消費(fèi)需求,,優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu),,推出真正有遠(yuǎn)見的創(chuàng)新產(chǎn)品。
第四,,強(qiáng)化品牌頂層設(shè)計(jì),,做足品牌價(jià)值
娃哈哈品牌大,但是不強(qiáng),,關(guān)鍵是缺乏品牌頂層設(shè)計(jì),。娃哈哈的品牌價(jià)值已經(jīng)無力支撐龐大的產(chǎn)品線和持續(xù)升級(jí)的產(chǎn)品價(jià)值需要,娃哈哈亟需強(qiáng)化品牌精神層面價(jià)值,,升級(jí)品牌形象,,把消費(fèi)價(jià)值做到人心坎里去。
大而不強(qiáng)的品牌價(jià)值恰恰是娃哈哈的軟肋,,這樣的品牌看似能夠惠及娃哈哈廣泛的產(chǎn)品線,,卻在高附加值產(chǎn)品的支撐上十分乏力,遠(yuǎn)低于一些專業(yè)品牌,,如紅牛,、加多寶等的品牌價(jià)值,。
雀巢一個(gè)品牌的確覆蓋了眾多的產(chǎn)品線,但雀巢做足了“國際級(jí)的優(yōu)秀品質(zhì),、溫馨,、有親和力”的普世價(jià)值,這種高于產(chǎn)品層面的品牌價(jià)值才能成為整個(gè)產(chǎn)品線的支撐,。
在中國飲料行業(yè)有兩個(gè)不同方法打造品牌的典型企業(yè):養(yǎng)生堂和娃哈哈,。養(yǎng)生堂是多品牌戰(zhàn)略,有人說它是最會(huì)生孩子的企業(yè),,像農(nóng)夫山泉,、尖叫、農(nóng)夫果園,、清嘴含片,、成長快樂、龜鱉丸等等,。
在品牌競爭初期,,單一品牌戰(zhàn)略占優(yōu),消費(fèi)者對(duì)品牌認(rèn)知快,,企業(yè)賺錢速度快,,品牌打理容易。但是,,在品牌競爭強(qiáng)度達(dá)到一定強(qiáng)度時(shí)(一個(gè)品類市場出現(xiàn)6,、7個(gè)有實(shí)力的企業(yè)時(shí)),養(yǎng)生堂式的多品牌戰(zhàn)略,,即一品一牌戰(zhàn)略將會(huì)越來越具有優(yōu)勢,。
現(xiàn)階段仍然堅(jiān)持單一品牌戰(zhàn)略,對(duì)娃哈哈來說,,就不再是推動(dòng),,而是限制。打破品牌限制,,實(shí)現(xiàn)子品牌多元化發(fā)展,,將成為娃哈哈增長的重要?jiǎng)恿Α?span lang="EN-US">
宗慶后在剛召開的娃哈哈2015年全國銷售會(huì)議上,也提到,,市場環(huán)境發(fā)生大變化,,消費(fèi)者更傾向于消費(fèi)時(shí)尚、上檔次的產(chǎn)品,,未來娃哈哈應(yīng)該注重提高產(chǎn)品的附加值,。而要提高產(chǎn)品附加值,一個(gè)是把產(chǎn)品健康價(jià)值做足,,讓消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品買賬,;一個(gè)就是要把品牌價(jià)值和形象做足,讓消費(fèi)者對(duì)品牌買賬,,這兩點(diǎn)都是娃哈哈需要盡快提升的,。
第五,完善產(chǎn)業(yè)鏈,、生態(tài)鏈布局,,做實(shí)大食品價(jià)值延伸
行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)注的是整個(gè)行業(yè)的布局和投資,而非一城一地的得失,。
雙匯多年來專注主業(yè),,以“農(nóng)”為核心,圍繞肉制品主業(yè),,布局全球產(chǎn)業(yè)鏈,,成為世界動(dòng)物蛋白老大,在飼料業(yè),、養(yǎng)殖業(yè)的投資布局,,讓雙匯能夠在行業(yè)下行時(shí)期,也保障企業(yè)穩(wěn)定增長,;雀巢通過收購徐福記,、銀鷺,好時(shí)利用收購金絲猴,,更快進(jìn)入新市場,,順利完成本土布局。
娃哈哈現(xiàn)在應(yīng)該做的是圍繞主業(yè),,從更高的戰(zhàn)略層面完善產(chǎn)業(yè)鏈布局,。
從這種層面上來說,娃哈哈要做的不是自建商場,,而是參股(并購)1號(hào)店,、京東,或大潤發(fā),、永輝,、步步高等,布局新的渠道優(yōu)勢,;不是巨資自建白酒,,而是抓緊大農(nóng)業(yè)崛起的歷史機(jī)遇,布局上游產(chǎn)業(yè)鏈,。
中國企業(yè)已經(jīng)到了走出國門,,打造全球化產(chǎn)業(yè)鏈的階段。伊利集團(tuán)在新西蘭投建全球最大乳業(yè)基地,中國國家主席習(xí)近平與新西蘭總理約翰·基共同為伊利大洋洲生產(chǎn)基地揭牌,;新希望斥資5億澳元,,用于澳州農(nóng)牧及食品產(chǎn)業(yè)的投資合作,并將投資建設(shè)首個(gè)萬頭牧場,。
一直以來,,食品行業(yè)流傳一個(gè)說法“得源頭者得天下”,無論是應(yīng)對(duì)食品危機(jī),,還是產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移,,環(huán)境保護(hù),圍繞食品飲料主業(yè),,向上游延伸,,是目前農(nóng)業(yè)和食品企業(yè)挖掘新增長動(dòng)力的關(guān)鍵布局。
中糧很早就開始布局全產(chǎn)業(yè)鏈,,并在通過宣傳,,讓全產(chǎn)業(yè)鏈的概念深入人心,現(xiàn)在,,中糧還利用金融,、貿(mào)易、資產(chǎn)并購等多種手段布局全球產(chǎn)業(yè)鏈,,打造中國的國際糧商,。
目前,農(nóng)業(yè)正在爆發(fā)式興起,,聯(lián)想,、小米等IT巨頭都在看好農(nóng)業(yè)的發(fā)展?jié)摿Γ拶Y投身農(nóng)業(yè),,宛西制藥依托當(dāng)?shù)靥禺a(chǎn)香菇資源,,推出首個(gè)營養(yǎng)佐餐醬——香菇醬,大獲成功,;褚橙一進(jìn)京就被搶購一空,;快遞起家的順豐,都把生鮮銷售平臺(tái)做到了社區(qū)門口,;連娃哈哈的老對(duì)手農(nóng)夫山泉都順便推出了17.5゚生態(tài)鮮橙品牌,,借勢互聯(lián)網(wǎng),風(fēng)生水起…..
娃哈哈發(fā)展上游產(chǎn)業(yè),,能夠有效控制生產(chǎn)成本,,穩(wěn)定產(chǎn)品質(zhì)量,鞏固主業(yè)地位,。大農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈上,,增長爆發(fā)點(diǎn)層出不窮,娃哈哈向其他關(guān)聯(lián)性差,增長不可期的行業(yè)試水多元化,,可謂舍近求遠(yuǎn),。
第六,機(jī)制及團(tuán)隊(duì)打造:造鐘,,而非每天報(bào)時(shí)
企業(yè)要實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展,,需要的是制度,,是造鐘,,而不是讓宗慶后一個(gè)人每天報(bào)時(shí),將公司及數(shù)萬人的命運(yùn)和未來拴在一個(gè)人身上,。
高度集權(quán)制在發(fā)展初期,,能夠提高效率,快速應(yīng)對(duì)市場變化,,但當(dāng)娃哈哈開始多元化,,從童裝、奶粉,、白酒再到商場,,一人扛著整個(gè)娃哈哈的宗慶后再也沒有多余的精力親力親為了,曾經(jīng)的奇跡無法延續(xù),。
關(guān)于管理上與宗慶后的差異,,宗馥莉曾說道,“還是理念的差異吧,,我爸比較注重感情,,我更講究制度” 。娃哈哈發(fā)展到今天的規(guī)模,,依靠的必定是團(tuán)隊(duì),,而不是個(gè)人;是制度,,而不是感性,。
只有可靠的制度才是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的根本,只有發(fā)揮全員創(chuàng)造力的機(jī)制,,才是企業(yè)創(chuàng)新的源泉,。面對(duì)增長壓力和多元化困局的娃哈哈,更需要突破現(xiàn)在的“一人治”模式,,創(chuàng)新管理制度和激勵(lì)制度,,讓每個(gè)人都發(fā)揮出創(chuàng)造力,激活企業(yè)的內(nèi)源力,,打造出更加專業(yè)的管理團(tuán)隊(duì)和適應(yīng)新行業(yè)的經(jīng)營團(tuán)隊(duì),。
第七,引領(lǐng)行業(yè),做老大該做的事
任何產(chǎn)業(yè)的發(fā)展與進(jìn)步,,都離不開龍頭企業(yè)的引領(lǐng)與推動(dòng),,離不開創(chuàng)新與企業(yè)家精神。
現(xiàn)在的娃哈哈不只是食品飲料行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè),,也是中國實(shí)業(yè)的標(biāo)桿,,這樣的企業(yè)更應(yīng)該去做老大該做的事,去推動(dòng)整個(gè)產(chǎn)業(yè)的進(jìn)步和升級(jí),,引領(lǐng)消費(fèi)升級(jí),,傳播商業(yè)正能量,在企業(yè)升級(jí),,行業(yè)升級(jí)的過程中,,不斷優(yōu)化自己的領(lǐng)導(dǎo)地位,向升級(jí)要發(fā)展,。而娃哈哈的幾次多元化嘗試,,更多的是僅側(cè)重利潤導(dǎo)向的結(jié)果。
純利潤導(dǎo)向的最終結(jié)果,,可能就是無利潤,。娃哈哈現(xiàn)在完全有實(shí)力有能力立足中國博大精深的民族文化和養(yǎng)生文化,深入研究和挖掘藥食同源的歷史傳統(tǒng),,研發(fā),、制造、培育和推廣有根有魂,,有健康有文化有價(jià)值有未來的大單品,。譬如羅漢果清肺飲料、特色純果汁飲料等,,引領(lǐng)消費(fèi)升級(jí),、推動(dòng)產(chǎn)業(yè)升級(jí)、傳播健康飲食文化,,成就更偉大的自己,。
以前,娃哈哈一直埋頭走路,,悶頭掙錢,,當(dāng)前面沒有給自己模仿的標(biāo)桿的時(shí)候,就迷茫了,,跨界就盲目了�,,F(xiàn)在,娃哈哈真正的瓶頸和作為,,都在于觀念突破與戰(zhàn)略升級(jí),,領(lǐng)導(dǎo)整個(gè)行業(yè)更進(jìn)一步,,像華為、聯(lián)想,、阿里巴巴一樣,,為中國品牌的升級(jí)和跨越做出新的探索和表率。
娃哈哈到了該為行業(yè)貢獻(xiàn)點(diǎn)什么的時(shí)候了,。
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