北京福來品牌營銷顧問機構(gòu)董事長  中國人民大學(xué)品牌農(nóng)業(yè)課題組組長  婁向鵬

         寧高寧離開中糧了,！一個正常的央企領(lǐng)導(dǎo)人變換,，卻成了社會的熱點并持續(xù)發(fā)酵，實屬罕見,。表象背后,，真正值得關(guān)注的是寧高寧入主中糧集團11年，發(fā)起50余起并購,，傾力打造的寧氏全產(chǎn)業(yè)鏈和全球化有哪些成敗得失,，能夠給行業(yè)帶來哪些借鑒和啟示？后寧高寧時代的中糧,，到底面臨什么樣最重要的挑戰(zhàn),？

寧氏全產(chǎn)業(yè)鏈：羽翼未豐的翅膀

       2009年寧高寧對外說：“如果一個房間很不錯,，但是里面的沙發(fā)、燈都非常亂,，重新擺一下,，可能就舒服得多。這就是中糧面對的問題,，那么能不能把中糧現(xiàn)在的資產(chǎn)理得更加整齊,？去年（2008年）底的一天下午，我正在家里,，寫了產(chǎn)業(yè)鏈3個字,，一下就茅塞頓開了�,！�

      從2009年9月開始,，中糧集團全面啟動了全產(chǎn)業(yè)鏈，寧高寧讓中糧從以農(nóng)產(chǎn)品和食品進出口貿(mào)易為主導(dǎo)業(yè)務(wù)的央企,，開始向農(nóng)產(chǎn)品領(lǐng)域的源頭和終端兩頭進軍,，以實現(xiàn)整個糧油食品鏈條“從田間到餐桌”暢通無阻。

      在寧高寧任職的11年里,，中糧集團通過并購將集團業(yè)務(wù)領(lǐng)域飛速擴展,，資產(chǎn)呈幾何級倍增。寧高寧上任時中糧集團總資產(chǎn)僅為598億元,，2014年總資產(chǎn)達4582億元,，業(yè)務(wù)范圍涵蓋了糧油食品貿(mào)易、農(nóng)產(chǎn)品加工,、地產(chǎn),、酒店等多個領(lǐng)域，有336個分公司和機構(gòu)覆蓋140多個國家和地區(qū),，在中國擁有180多家工廠,，2014年營收為1991億元，在資產(chǎn)規(guī)模上已躋身全球行業(yè)內(nèi)第三名,。

      寧高寧任期內(nèi)的50余次并購,，讓中糧集團旗下增加了多個領(lǐng)域的上市平臺，但是,，這些上市公司的業(yè)績并不令人滿意,。中糧集團旗下?lián)碛忻膳：椭屑Z屯河等在內(nèi)的8家上市公司，大部分虧損,，多重收購后的中糧集團的負債率已經(jīng)高達60%以上,。

       中糧玩轉(zhuǎn)了資本,，搞大了規(guī)模,，卻搞不定贏利，問題出在哪里,？其實問題顯而易見,，寧氏全產(chǎn)業(yè)鏈問題與成效相伴相生,，成效是資產(chǎn)規(guī)模大和產(chǎn)品品牌多，問題也是因大和多而來,。規(guī)模大而不強，品牌多而不響,！

       在產(chǎn)業(yè)鏈前端，中糧的盤子足夠大，但是沒有形成“壟斷”。

       習(xí)近平主席曾經(jīng)明確提出：“我們這么大的國內(nèi)市場,，要有打造我們自己的國際大糧商的信心,。”

       寧高寧也是這么想和這么做的。我們看到中糧布局的盤子已經(jīng)足夠大，但是從貿(mào)易起家的中糧在全產(chǎn)業(yè)鏈前端的擴張和整合中停留在表面的業(yè)務(wù)擴張上，聚焦和關(guān)聯(lián)不夠,。在產(chǎn)業(yè)鏈前端的關(guān)鍵性要素上（單品規(guī)模,、技術(shù)、資源,、品種,、價格）沒有形成“壟斷”，對外沒有形成定價權(quán)話語權(quán),。一句話,，中糧的全產(chǎn)業(yè)鏈還沒有達到真正的產(chǎn)業(yè)一體化。

       所謂的全產(chǎn)業(yè)鏈是將產(chǎn)業(yè)鏈分工打破，產(chǎn)業(yè)鏈上下游之間成為一家公司的內(nèi)部交易,，可以提高產(chǎn)業(yè)效率,，增強企業(yè)抗風(fēng)險能力等等。比如著名的ABCD四大糧商(即美國ADM,、美國邦吉,、美國嘉吉、法國路易達孚),，幾乎囊括了從種子、種植,、化肥,、倉儲、物流,、加工等整個產(chǎn)業(yè)鏈的各個環(huán)節(jié),，大大加強了四大糧商對全球糧食產(chǎn)業(yè)的控制權(quán)。

      中糧與之相比,，差距依然明顯,。中國是世界上最大的糧食生產(chǎn)國和進口國,，中糧集團控制著中國90%的糧食進出口業(yè)務(wù)，核心業(yè)務(wù)是代表中國在世界糧食市場行使話語權(quán),，進而掌握中國在糧食領(lǐng)域的控制權(quán),。但是中國不僅在糧食定價權(quán)上始終沒有發(fā)言權(quán)，而且在四大糧商步步為營的緊逼下,，中國糧食產(chǎn)業(yè)面臨重重的圍堵,。核心業(yè)務(wù)尤其是對外沒有核心競爭力，寧高寧和中糧均壯志未酬,。

       我曾在2010年《中國經(jīng)營報》“中糧：產(chǎn)業(yè)鏈,，大考驗”（婁向鵬文）中提醒到：全產(chǎn)業(yè)鏈并非終極戰(zhàn)略，因為什么全做,，什么都做不好,，中糧必須有重點地在產(chǎn)業(yè)鏈的咽喉處著力。

       最終我們看到的寧氏中糧全產(chǎn)業(yè)鏈,，業(yè)務(wù)板塊多了,，資產(chǎn)龐大了，卻給集團帶來了戰(zhàn)略定位搖擺不定,、板塊爭奪集團資源配置,、各業(yè)務(wù)間邏輯不緊、協(xié)同不力,，形不成有機整體和造成系統(tǒng)中核心競爭力矛盾,。

       有專家分析，全產(chǎn)業(yè)鏈風(fēng)險集中于三個部分,，一是資源分散導(dǎo)致競爭力下降,。二是成本增加。三是專業(yè)性人才跟不上,。中糧目前的現(xiàn)狀大致如此,。

       在產(chǎn)業(yè)鏈后端，市場營銷能力不足,，品牌方法失當(dāng),，沒有市場主導(dǎo)力。

      中糧雖在食品的十多個領(lǐng)域均有所涉獵,，有數(shù)十個產(chǎn)品品牌,，但是缺乏亮點，沒有占據(jù)市場主導(dǎo)的強勢品牌,，品牌在市場上的競爭力不強,。

       中糧試圖通過塑造“中糧集團”這個企業(yè)母品牌，依靠其名氣有效輻射并帶動產(chǎn)品品牌在全國各地的銷售,，整體推動產(chǎn)業(yè)鏈條,。

      也許中糧太過于自信和著急了,，“中糧”品牌遠遠沒有想象中影響力和帶動力，像一個體大而身弱的老母雞,，下了許多蛋,，可是孵不過來。

      在多業(yè)務(wù)版塊的企業(yè)中,，理想的產(chǎn)品品牌與企業(yè)品牌的關(guān)系應(yīng)該是這樣的,，先做產(chǎn)品品牌，讓一個或者少數(shù)幾個產(chǎn)品品牌首先在市場上做響,，主導(dǎo)所在的品類,，成為一個品類一個行業(yè)的代表品牌，然后再1拖1,、1拖N地拖出集團母品牌和系列產(chǎn)品（品類）,。

      全球最大的食品企業(yè)——雀巢，以生產(chǎn)嬰兒食品起家,，以雀巢速溶咖啡聞名世界,，打響母品牌“雀巢”。之后,，以資本和品牌雙輪驅(qū)動,，擴展到飲品、奶制品,、保健營養(yǎng),、烹飪食品、糖果,、冰激凌,、瓶裝水等十多個領(lǐng)域，而且在每個領(lǐng)域基本上都處于領(lǐng)先地位,。頂新集團也是一樣,，在大陸1992年開始推出康師傅方便面，獲得極大成功,，從1996年起擴大業(yè)務(wù)至糕餅及飲品,，之后，德克士,、味全,、全家FamilyMart等業(yè)務(wù)陸續(xù)開花，同時頂新還涉及糧油,、地產(chǎn)、社會公益等行業(yè),，都有不俗的表現(xiàn),。

        到目前為止,，中糧旗下的產(chǎn)品品牌還沒有一個是行業(yè)第一品牌。產(chǎn)品品牌不夠耀眼靚麗,，怎么可能為母品牌增光添彩,？公司母品牌不夠強大光鮮，在公司進入新領(lǐng)域時怎么能夠讓消費者,、經(jīng)銷商接納和信任,？

      中糧的金帝巧克力已經(jīng)淪為邊緣品牌，長城葡萄酒落后張裕葡萄酒太多,，福臨門離金龍魚越來越遠,，中糧悅活果汁系列也被邊緣化，五谷道場在超市中蹤影難覓,，肉食品牌始終沒有形成影響力,，茶葉一直不溫不火，并購過來的蒙牛背負不斷的負面新聞負重前行,。寧高寧看到了電商的新趨勢,，投重兵成立我買網(wǎng)，也成功引進生鮮電商領(lǐng)域最大的單筆投資,�,！拔屹I網(wǎng)可以比中糧還大�,！睂幐邔幷f,。可最終我買網(wǎng)難以匹敵1號店,。這就是中糧旗下的終端品牌在市場中的現(xiàn)實表現(xiàn)和無奈狀態(tài),！

      借助國際視野和國際外腦，中糧有點想走寶潔的路線,，即“寶潔”作為機構(gòu)背書的多品牌戰(zhàn)略,。寶潔是全球品牌經(jīng)理制度的先驅(qū)，做的非常成功,。但寶潔的基因,、體制和機制，以及其所處的國際國內(nèi)背景,、行業(yè)屬性和歷史,，并非可以簡單復(fù)制。中國有很多企業(yè)就是因為模仿寶潔模式給搞垮的,。

       全產(chǎn)業(yè)鏈應(yīng)該是中糧騰飛的翅膀,，但現(xiàn)在羽翼還遠未豐滿，更像是一個捆綁式的“國有航空母艦”,，過度擴張產(chǎn)品線和延伸品牌,，造成產(chǎn)品品牌在營銷,、渠道、物流,、服務(wù)等方面處于劣勢,，大而無力，大而無利,。

       記得寧高寧一直非常推崇美國通用前CEO杰克·韋爾奇,，還與他做過對話節(jié)目，當(dāng)面探討企業(yè)經(jīng)營管理,�,？墒撬�忽略��杰克·韋爾奇說過的最重要的話：“第一重要的是做第一!”韋爾奇認為，在這樣一個發(fā)展迅速的時代,，站在競爭前列的不是一只龐大的食草恐龍,，而應(yīng)該是一只強壯而有攻擊力的獅子。他到任后的一年內(nèi),，強力推行“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略,，采用整頓、出售,、關(guān)閉方法,，使GE退出盈利不佳和前景不好的行業(yè)以及與GE未來發(fā)展方向無法融合的行業(yè)，事業(yè)部由61個精簡到了14個,，管理層級由五個層次減少到三個層次,，形成了公司 － 產(chǎn)業(yè)集團 －工廠三級管理體系。與GE比起來,，中糧沒有注意在擴張中將資源和精力聚焦優(yōu)質(zhì)和優(yōu)勢業(yè)務(wù)及品牌上,，中糧做了許多相反的事。如果給寧高寧假以時日,，他也許會做到位的,，正如他在《如果》這首詩里所表達的那樣，但是市場不相信夢想,，只看他在現(xiàn)實中表現(xiàn)出來的部分,。

       這正是福來一直向企業(yè)家倡導(dǎo)的企業(yè)經(jīng)營思想：老大戰(zhàn)略！不僅僅是規(guī)模,，更要在品牌,、心智和價值上搶第一、當(dāng)老大,。

       當(dāng)然,，受制于央企體制機制的制約，以及保障國人糧食安全的國家特殊使命，寧高寧和中糧都有難處,，甚至是難言之隱,。作為一個難得的有思想有魄力的海歸企業(yè)家，寧高寧帶領(lǐng)經(jīng)營團隊突破重重障礙,，把中糧帶入今天的格局、規(guī)模和地位,，已實屬不易,，值得尊重和敬佩。我們要表達的不是批判和指責(zé),，而是在中國實現(xiàn)農(nóng)業(yè)現(xiàn)代化,、企業(yè)國際化、經(jīng)營資本化和消費品牌化的大時代背景下,，復(fù)盤中糧這個特殊的大樣本,，帶給我們彌足珍貴的反思、經(jīng)驗和教訓(xùn),。

第三種道路：中糧式的戰(zhàn)略困局與出路

      尷尬的第三種道路

      在2015年即將結(jié)束之時,，中國農(nóng)業(yè)迎來了一出重頭戲——溫氏股份登陸資本市場，出人意料的是,，溫氏股份剛一亮相,，就扶搖成為深市市值最大的上市公司，市值超過2000億元,，竟然超越中糧8家上市公示市值之和,，這可是一家傳統(tǒng)的養(yǎng)殖型企業(yè)啊。

         為什么,？答案只能是一個,，不是多，而是精,！不僅大,，而且強！勝過許多中等水平的集合,。作為中國最大最強的養(yǎng)豬養(yǎng)雞企業(yè),，投資者看重溫氏股份的現(xiàn)有領(lǐng)先地位，未來也看好因為領(lǐng)先所帶來的巨大預(yù)期價值,！

       投資者看好老大,，其實在市場上的實際贏利表現(xiàn)也呈現(xiàn)同樣規(guī)律。在成長性方面,，溫氏集團早在資本市場以外證明了自己,。近三年營業(yè)收入分別達到334.5億元、351.9億元、380.4億元,。2014年實現(xiàn)凈利潤28億元,，2015年凈利潤預(yù)計60億元左右。

       反觀中糧集團,，2014年營收718億美元,，而利潤才31億人民幣。其中8家上市公司“清一色”下滑,，其中中糧生化營業(yè)利潤連續(xù)9年為負數(shù),，中糧屯河主業(yè)“五連虧”。

       中糧的問題其實很簡單,，既要做ABCD式的全球大糧商,，又要做雀巢式的終端品牌商。想得很清楚但做得不到位,，在產(chǎn)業(yè)鏈的前端——規(guī)模,、資源和技術(shù)等關(guān)鍵要素上沒有大到形成“壟斷”的程度，在產(chǎn)業(yè)鏈的后端——市場地位,、品牌價值和終端掌控上沒有做到數(shù)一數(shù)二,。結(jié)果中糧的全產(chǎn)業(yè)鏈兩頭不靠、兩頭不強,！這正是中糧式第三種道路的戰(zhàn)略困局,。

       寧高寧憾別中糧時留下“中糧的畫卷還沒有繪完”的詩句。福來認為,，后寧高寧時代,，中糧缺的不是資本和規(guī)模，而是品牌和用戶,。這正是“中糧畫卷”沒有繪完的重要筆墨,。

       問題就是現(xiàn)實，不可能完全推倒重來,。中糧只能走第三種道路,，在現(xiàn)有條件下聚焦資源和力量，在繼續(xù)穩(wěn)住和強化產(chǎn)業(yè)鏈前端優(yōu)勢資源的情況下（這是中糧的戰(zhàn)略使命），重點抓市場和品牌端，要謀求在市場上用品牌取得突破,！尤其是快消品，其核心在市場端,，不在原材料端。第三種道路,，必須產(chǎn)業(yè)鏈上游和下游兩手抓兩手都要硬,。

       益海嘉里是非常好的榜樣,。

       益海嘉里是新加坡豐益國際在華投資的企業(yè)，業(yè)務(wù)包括糧油加工,、種業(yè)開發(fā),、倉儲物流、內(nèi)外貿(mào)易,、油脂化工,、大豆蛋白等。

       從上世紀80年代末起,，益海嘉里利用母公司在原料,、資金、技術(shù)和管理的優(yōu)勢,，“兵分兩路”展開了對中國油脂市場的合圍。

       一方面,，聚焦產(chǎn)業(yè)鏈后端——油脂精煉領(lǐng)域及銷售環(huán)節(jié),，打造了“金龍魚”等一系列小包裝食用油品牌，迄今合計占有超過50%的市場份額,，并在此過程中引領(lǐng)中國人食用油消費結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變,，為其整合中上游資源打下了厚實的市場基礎(chǔ)。幾年前,，金龍魚又先中糧一步,，強勢推出金龍魚大米，搶占中國大米品牌老大寶座,。中糧被動跟進,，才推出福臨門大米。

        另一方面,，與在原料方面具備優(yōu)勢的國際四大糧商之一的美國ADM公司合資成立益海集團,，布局產(chǎn)業(yè)鏈中端的壓榨環(huán)節(jié)，橫掃國內(nèi)中小型榨油廠,，大肆進行并購,，在中國壓榨領(lǐng)域建立了絕對霸主地位，在大豆壓榨領(lǐng)域所占市場份額超過16%,，同時,，豐益控股利用其在棕櫚油原料上的優(yōu)勢，在中國油脂產(chǎn)業(yè)鏈中下游幾乎形成了“通吃”的格局,。

       益海嘉里通過對中國市場的掌控,，將其在馬來西亞、印尼等地油料作物種植的優(yōu)勢與中國廣闊的市場結(jié)合起來,，實現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)鏈的縱向一體化,，在中國市場沒有真正能夠構(gòu)成威脅的對手,。借中國業(yè)務(wù)上位，豐益國際凈利潤超越國際三大糧商的邦基(Bunge)

       放棄以集團品牌托出產(chǎn)品品牌的幻想,，傾力打造成功的產(chǎn)品品牌,。

       中糧集團在品牌戰(zhàn)略上有四個問題：

       一是，在集團品牌和產(chǎn)品品牌之間騎墻,。

       在市場上,，集團品牌“中糧”與各個產(chǎn)品品牌齊頭并進，好像在爭風(fēng)頭,，其實是騎墻心理,，顯示出搖擺不定的心態(tài)，結(jié)果事與愿違,。

       產(chǎn)品品牌不夠光鮮靚麗,，公司母品牌也沒有大到反哺支持產(chǎn)品品牌的程度，到底誰依托誰,？還是聽天由命,，生死由天？

       許多企業(yè)常常有一種品牌夢想,，希望通過集中火力成功塑造“集團公司”母品牌,，然后企圖以“集團公司”為品牌背書，輻射并帶動旗下的產(chǎn)品品牌們在全國各地的銷售,，進而整體推動產(chǎn)業(yè)鏈條的形成,。這是因果倒置、一廂情愿的夢想,，違背了品牌創(chuàng)建的基本規(guī)律,。我們不能因為看到今天卡夫食品公司旗下有麥斯威爾、鬼臉嘟嘟,、趣多多,、太平梳打、樂之,、菓珍,、奧利奧、歐斯麥,、吉百利就以為品牌創(chuàng)建時也是這樣的,。

       正確的品牌打造路徑應(yīng)該是：產(chǎn)品品牌→企業(yè)品牌→產(chǎn)品品牌。娃哈哈,、雙匯,、雀巢都是這么走過來的。

       二是品牌代表的品類外延范圍混亂,，缺乏設(shè)計,。

       目前中糧面粉啟用“香雪”品牌,，而大米使用“福臨門”品牌，肉是家佳康,，亂而分散資源,。我個人認為，中糧完全應(yīng)該忍痛割愛,，把所有廚房餐桌產(chǎn)品整合到“福臨門”品牌旗下,，即米面油肉都使用“福臨門”。

       三是,，各產(chǎn)品品牌不成功,，沒有做到數(shù)一數(shù)二。

       做品牌的目的和目標是代表品類,，做品類中的代表品牌,！以中糧的實力和市場目標，每個品牌必須在所在的市場做到數(shù)一數(shù)二,，不做則已,，做必成功！否則,，像中糧目前的產(chǎn)品品牌狀況，多而無力,。既是收購也要收購行業(yè)老大品牌,，而不是雞肋品牌。福臨門是個很不錯的品牌,，應(yīng)該把他打造成像康師傅,、金龍魚這樣的強勢產(chǎn)品品牌。

       四是,，做品牌齊頭并進,，沒有步驟沒有聚焦。

       飯要一口一口的吃,。在有競爭的市場上立足,，唯一辦法就是聚焦。當(dāng)今市場集中力量在一個點上都不一定成功,，想遍地開花,、遍地結(jié)果，更是絕難實現(xiàn),。做品牌必須刪除掉做貿(mào)易的思想,，不能批量生產(chǎn)，不是有錢就成,。

       當(dāng)然,，中糧也完全可以自我革命,，一刀兩斷，把集團拆分成兩個板塊,，一個板塊是產(chǎn)業(yè)鏈的上游,，糧食大貿(mào)易業(yè)務(wù)，繼續(xù)承擔(dān)國家使命,，做ABCD式的國際大糧商,；另一板塊是產(chǎn)業(yè)鏈的下游，終端消費品業(yè)務(wù),，不再控股,，引入社會資源，完全市場化運營,，打造強勢市場品牌,。只是這個革命我們說了都不算，解鈴還須系鈴人啊,。

中糧式啟示：農(nóng)業(yè)企業(yè)必須補上的短板

      農(nóng)業(yè)企業(yè)放棄幻想,，做全產(chǎn)業(yè)鏈也需要品牌和市場影響力

      中糧的案例告訴我們，中糧的布局已經(jīng)足夠大,，問題也是大,，資源、人才和投入都不聚焦,。寧高寧自已坦誠地說過,，留給他完成全產(chǎn)業(yè)鏈夢想的時間可能沒有了。

      寧高寧的話多少有些無奈和無力,。其實在我看來,，大布局，費錢費時費力,，管理人才不支撐,，而且做大是沒有止境、沒有標準的,，只有第一和贏利才是硬道理,。這個道理寧高寧不會不明白。問題的關(guān)鍵是,，手握國家資源的國企老總,，做大容易做強難，擴張鋪攤子的誘惑力遠遠比修煉體質(zhì)動力大得多,。

      做全產(chǎn)業(yè)鏈,，一是布局不能太散，各業(yè)務(wù)的相關(guān)度要先強關(guān)聯(lián)后弱關(guān)聯(lián),；二是,，在一個產(chǎn)業(yè)鏈上,，也不是平均使用力量。就像英特爾不做電腦,、利樂公司不去做牛奶,，甚至立頓發(fā)誓不做全產(chǎn)業(yè)鏈。

       后寧高寧時代的中糧和農(nóng)業(yè)企業(yè),，必須在品牌和用戶上突破,，這是永遠也繞不過去的坎。

       必須補上共同的短板：品牌和市場

       一直以來,，打品牌做市場是是我國農(nóng)業(yè)企業(yè)尤其是國營農(nóng)業(yè)（糧食）企業(yè)最短的腿,。尤其是國營農(nóng)場、墾區(qū),，有的只有原生態(tài)初級產(chǎn)品,，只能以原料的形態(tài)低價出售；有的不知道如何才能讓產(chǎn)品增值,，不知什么產(chǎn)品才是市場需要的,；還有的重硬件投入，輕思想方法,，結(jié)果設(shè)備到位了,，市場也飽和了；更有無數(shù)的水果品種,、無數(shù)的特色食品,、無數(shù)的地方特產(chǎn)群龍無首，處在無品牌和高質(zhì)低價狀態(tài),。

       必須抓緊向打品牌、做市場轉(zhuǎn)型,！

       農(nóng)業(yè)企業(yè)要把相當(dāng)?shù)木�力和工作重點,，從產(chǎn)業(yè)的前端（要政策、建廠房,、搞生產(chǎn),、找市長），向產(chǎn)業(yè)的后端——營銷端（產(chǎn)品增值,、市場營銷,、品牌創(chuàng)建、抓市場）轉(zhuǎn)移,，學(xué)會用營銷思想引領(lǐng)特產(chǎn)進步與發(fā)展,，學(xué)會站在消費者角度進行產(chǎn)品研發(fā)，從賣“特色”到賣“特色的商品”,，從賣品類到賣品牌,，從被動等魚上鉤到主要放勾釣魚,，最終讓地方特產(chǎn)從農(nóng)場進入工廠，從工廠到市場,，從地方到全國,，從小眾到大眾，徹底實現(xiàn)特產(chǎn)的增值化,、市場化和品牌化,，引領(lǐng)企業(yè)步入自身造血、快速健康發(fā)展的軌道,。

        那些只會吃財政飯,、政策飯，不會做市場的企業(yè),，已經(jīng)生存艱難,，甚至難以為繼。只有政策和營銷,、市長和市場兩手抓,，兩手都強硬的企業(yè)，才能實現(xiàn)良性,、持續(xù),、快速的發(fā)展。

       國務(wù)院發(fā)展研究中心研究員程國強說,，糧食行業(yè)發(fā)展的趨勢是,，從田間到餐桌的糧食全產(chǎn)業(yè)鏈模式正在向兩端延伸和拓展。向上延伸即掌控糧源,；向下拓展即終端市場和銷售網(wǎng)絡(luò),。

       真正強大的企業(yè)是靠市場業(yè)績說話的，如果品牌做不強,，不贏利,，一切都等于零。能否掌握市場營銷和品牌塑造的路徑與方法,，并堅持不懈的去做,，已經(jīng)成為決定農(nóng)業(yè)企業(yè)前途與命運的戰(zhàn)略核心。只是,，和寧高寧的感慨一樣,，留給我們的時間并不寬裕。

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