北京福來(lái)品牌營(yíng)銷顧問(wèn)機(jī)構(gòu)董事長(zhǎng)  中國(guó)人民大學(xué)品牌農(nóng)業(yè)課題組組長(zhǎng)  婁向鵬

         寧高寧離開(kāi)中糧了,！一個(gè)正常的央企領(lǐng)導(dǎo)人變換，卻成了社會(huì)的熱點(diǎn)并持續(xù)發(fā)酵，實(shí)屬罕見(jiàn),。表象背后,，真正值得關(guān)注的是寧高寧入主中糧集團(tuán)11年,，發(fā)起50余起并購(gòu),，傾力打造的寧氏全產(chǎn)業(yè)鏈和全球化有哪些成敗得失,，能夠給行業(yè)帶來(lái)哪些借鑒和啟示,？后寧高寧時(shí)代的中糧,，到底面臨什么樣最重要的挑戰(zhàn),？

寧氏全產(chǎn)業(yè)鏈：羽翼未豐的翅膀

       2009年寧高寧對(duì)外說(shuō)：“如果一個(gè)房間很不錯(cuò)，但是里面的沙發(fā),、燈都非常亂,，重新擺一下，可能就舒服得多,。這就是中糧面對(duì)的問(wèn)題,，那么能不能把中糧現(xiàn)在的資產(chǎn)理得更加整齊？去年（2008年）底的一天下午,，我正在家里,，寫了產(chǎn)業(yè)鏈3個(gè)字，一下就茅塞頓開(kāi)了,�,！�

      從2009年9月開(kāi)始，中糧集團(tuán)全面啟動(dòng)了全產(chǎn)業(yè)鏈,，寧高寧讓中糧從以農(nóng)產(chǎn)品和食品進(jìn)出口貿(mào)易為主導(dǎo)業(yè)務(wù)的央企,，開(kāi)始向農(nóng)產(chǎn)品領(lǐng)域的源頭和終端兩頭進(jìn)軍，以實(shí)現(xiàn)整個(gè)糧油食品鏈條“從田間到餐桌”暢通無(wú)阻,。

      在寧高寧任職的11年里,，中糧集團(tuán)通過(guò)并購(gòu)將集團(tuán)業(yè)務(wù)領(lǐng)域飛速擴(kuò)展，資產(chǎn)呈幾何級(jí)倍增,。寧高寧上任時(shí)中糧集團(tuán)總資產(chǎn)僅為598億元,，2014年總資產(chǎn)達(dá)4582億元，業(yè)務(wù)范圍涵蓋了糧油食品貿(mào)易,、農(nóng)產(chǎn)品加工,、地產(chǎn)、酒店等多個(gè)領(lǐng)域,，有336個(gè)分公司和機(jī)構(gòu)覆蓋140多個(gè)國(guó)家和地區(qū),，在中國(guó)擁有180多家工廠，2014年?duì)I收為1991億元,，在資產(chǎn)規(guī)模上已躋身全球行業(yè)內(nèi)第三名,。

      寧高寧任期內(nèi)的50余次并購(gòu)，讓中糧集團(tuán)旗下增加了多個(gè)領(lǐng)域的上市平臺(tái),，但是,，這些上市公司的業(yè)績(jī)并不令人滿意。中糧集團(tuán)旗下?lián)碛忻膳：椭屑Z屯河等在內(nèi)的8家上市公司,，大部分虧損,，多重收購(gòu)后的中糧集團(tuán)的負(fù)債率已經(jīng)高達(dá)60%以上。

       中糧玩轉(zhuǎn)了資本,，搞大了規(guī)模,，卻搞不定贏利,，問(wèn)題出在哪里？其實(shí)問(wèn)題顯而易見(jiàn),，寧氏全產(chǎn)業(yè)鏈問(wèn)題與成效相伴相生,，成效是資產(chǎn)規(guī)模大和產(chǎn)品品牌多,，問(wèn)題也是因大和多而來(lái),。規(guī)模大而不強(qiáng)，品牌多而不響,！

       在產(chǎn)業(yè)鏈前端,，中糧的盤子足夠大，但是沒(méi)有形成“壟斷”,。

       習(xí)近平主席曾經(jīng)明確提出：“我們這么大的國(guó)內(nèi)市場(chǎng),，要有打造我們自己的國(guó)際大糧商的信心�,！�

       寧高寧也是這么想和這么做的,。我們看到中糧布局的盤子已經(jīng)足夠大，但是從貿(mào)易起家的中糧在全產(chǎn)業(yè)鏈前端的擴(kuò)張和整合中停留在表面的業(yè)務(wù)擴(kuò)張上,，聚焦和關(guān)聯(lián)不夠,。在產(chǎn)業(yè)鏈前端的關(guān)鍵性要素上（單品規(guī)模、技術(shù),、資源,、品種、價(jià)格）沒(méi)有形成“壟斷”,，對(duì)外沒(méi)有形成定價(jià)權(quán)話語(yǔ)權(quán),。一句話，中糧的全產(chǎn)業(yè)鏈還沒(méi)有達(dá)到真正的產(chǎn)業(yè)一體化,。

       所謂的全產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)菍�產(chǎn)業(yè)鏈分工打破,，產(chǎn)業(yè)鏈上下游之間成為一家公司的內(nèi)部交易，可以提高產(chǎn)業(yè)效率,，增強(qiáng)企業(yè)抗風(fēng)險(xiǎn)能力等等,。比如著名的ABCD四大糧商(即美國(guó)ADM、美國(guó)邦吉,、美國(guó)嘉吉,、法國(guó)路易達(dá)孚)，幾乎囊括了從種子,、種植,、化肥、倉(cāng)儲(chǔ),、物流,、加工等整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的各個(gè)環(huán)節(jié),，大大加強(qiáng)了四大糧商對(duì)全球糧食產(chǎn)業(yè)的控制權(quán)。

      中糧與之相比,，差距依然明顯,。中國(guó)是世界上最大的糧食生產(chǎn)國(guó)和進(jìn)口國(guó)，中糧集團(tuán)控制著中國(guó)90%的糧食進(jìn)出口業(yè)務(wù),，核心業(yè)務(wù)是代表中國(guó)在世界糧食市場(chǎng)行使話語(yǔ)權(quán),，進(jìn)而掌握中國(guó)在糧食領(lǐng)域的控制權(quán)。但是中國(guó)不僅在糧食定價(jià)權(quán)上始終沒(méi)有發(fā)言權(quán),，而且在四大糧商步步為營(yíng)的緊逼下,，中國(guó)糧食產(chǎn)業(yè)面臨重重的圍堵。核心業(yè)務(wù)尤其是對(duì)外沒(méi)有核心競(jìng)爭(zhēng)力,，寧高寧和中糧均壯志未酬,。

       我曾在2010年《中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)》“中糧：產(chǎn)業(yè)鏈，大考驗(yàn)”（婁向鵬文）中提醒到：全產(chǎn)業(yè)鏈并非終極戰(zhàn)略,，因?yàn)槭裁慈���,，什么都做不好，中糧必須有重點(diǎn)地在產(chǎn)業(yè)鏈的咽喉處著力,。

       最終我們看到的寧氏中糧全產(chǎn)業(yè)鏈,，業(yè)務(wù)板塊多了，資產(chǎn)龐大了,，卻給集團(tuán)帶來(lái)了戰(zhàn)略定位搖擺不定,、板塊爭(zhēng)奪集團(tuán)資源配置、各業(yè)務(wù)間邏輯不緊,、協(xié)同不力,，形不成有機(jī)整體和造成系統(tǒng)中核心競(jìng)爭(zhēng)力矛盾。

       有專家分析,，全產(chǎn)業(yè)鏈風(fēng)險(xiǎn)集中于三個(gè)部分,，一是資源分散導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)力下降。二是成本增加,。三是專業(yè)性人才跟不上,。中糧目前的現(xiàn)狀大致如此。

       在產(chǎn)業(yè)鏈后端,，市場(chǎng)營(yíng)銷能力不足,，品牌方法失當(dāng)，沒(méi)有市場(chǎng)主導(dǎo)力,。

      中糧雖在食品的十多個(gè)領(lǐng)域均有所涉獵,，有數(shù)十個(gè)產(chǎn)品品牌，但是缺乏亮點(diǎn)，沒(méi)有占據(jù)市場(chǎng)主導(dǎo)的強(qiáng)勢(shì)品牌,，品牌在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力不強(qiáng),。

       中糧試圖通過(guò)塑造“中糧集團(tuán)”這個(gè)企業(yè)母品牌，依靠其名氣有效輻射并帶動(dòng)產(chǎn)品品牌在全國(guó)各地的銷售,，整體推動(dòng)產(chǎn)業(yè)鏈條,。

      也許中糧太過(guò)于自信和著急了，“中糧”品牌遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒(méi)有想象中影響力和帶動(dòng)力,，像一個(gè)體大而身弱的老母雞,，下了許多蛋，可是孵不過(guò)來(lái),。

      在多業(yè)務(wù)版塊的企業(yè)中,，理想的產(chǎn)品品牌與企業(yè)品牌的關(guān)系應(yīng)該是這樣的,，先做產(chǎn)品品牌,，讓一個(gè)或者少數(shù)幾個(gè)產(chǎn)品品牌首先在市場(chǎng)上做響，主導(dǎo)所在的品類,，成為一個(gè)品類一個(gè)行業(yè)的代表品牌,，然后再1拖1、1拖N地拖出集團(tuán)母品牌和系列產(chǎn)品（品類）,。

      全球最大的食品企業(yè)——雀巢,，以生產(chǎn)嬰兒食品起家，以雀巢速溶咖啡聞名世界,，打響母品牌“雀巢”,。之后，以資本和品牌雙輪驅(qū)動(dòng),，擴(kuò)展到飲品,、奶制品、保健營(yíng)養(yǎng),、烹飪食品,、糖果、冰激凌,、瓶裝水等十多個(gè)領(lǐng)域,，而且在每個(gè)領(lǐng)域基本上都處于領(lǐng)先地位。頂新集團(tuán)也是一樣,，在大陸1992年開(kāi)始推出康師傅方便面,，獲得極大成功，從1996年起擴(kuò)大業(yè)務(wù)至糕餅及飲品,，之后,，德克士、味全、全家FamilyMart等業(yè)務(wù)陸續(xù)開(kāi)花,，同時(shí)頂新還涉及糧油,、地產(chǎn)、社會(huì)公益等行業(yè),，都有不俗的表現(xiàn),。

        到目前為止，中糧旗下的產(chǎn)品品牌還沒(méi)有一個(gè)是行業(yè)第一品牌,。產(chǎn)品品牌不夠耀眼靚麗,，怎么可能為母品牌增光添彩？公司母品牌不夠強(qiáng)大光鮮,，在公司進(jìn)入新領(lǐng)域時(shí)怎么能夠讓消費(fèi)者,、經(jīng)銷商接納和信任？

      中糧的金帝巧克力已經(jīng)淪為邊緣品牌,，長(zhǎng)城葡萄酒落后張?jiān)Ｆ咸丫铺���,，福臨門離金龍魚(yú)越來(lái)越遠(yuǎn)，中糧悅活果汁系列也被邊緣化,，五谷道場(chǎng)在超市中蹤影難覓,，肉食品牌始終沒(méi)有形成影響力，茶葉一直不溫不火,，并購(gòu)過(guò)來(lái)的蒙牛背負(fù)不斷的負(fù)面新聞負(fù)重前行,。寧高寧看到了電商的新趨勢(shì)，投重兵成立我買網(wǎng),，也成功引進(jìn)生鮮電商領(lǐng)域最大的單筆投資,。“我買網(wǎng)可以比中糧還大,�,！睂幐邔幷f(shuō)�,？勺罱K我買網(wǎng)難以匹敵1號(hào)店,。這就是中糧旗下的終端品牌在市場(chǎng)中的現(xiàn)實(shí)表現(xiàn)和無(wú)奈狀態(tài)！

      借助國(guó)際視野和國(guó)際外腦,，中糧有點(diǎn)想走寶潔的路線,，即“寶潔”作為機(jī)構(gòu)背書的多品牌戰(zhàn)略。寶潔是全球品牌經(jīng)理制度的先驅(qū),，做的非常成功,。但寶潔的基因、體制和機(jī)制,，以及其所處的國(guó)際國(guó)內(nèi)背景,、行業(yè)屬性和歷史,，并非可以簡(jiǎn)單復(fù)制。中國(guó)有很多企業(yè)就是因?yàn)槟７聦殱嵞Ｊ浇o搞垮的,。

       全產(chǎn)業(yè)鏈應(yīng)該是中糧騰飛的翅膀,，但現(xiàn)在羽翼還遠(yuǎn)未豐滿，更像是一個(gè)捆綁式的“國(guó)有航空母艦”,，過(guò)度擴(kuò)張產(chǎn)品線和延伸品牌,，造成產(chǎn)品品牌在營(yíng)銷、渠道,、物流,、服務(wù)等方面處于劣勢(shì)，大而無(wú)力,，大而無(wú)利,。

       記得寧高寧一直非常推崇美國(guó)通用前CEO杰克·韋爾奇，還與他做過(guò)對(duì)話節(jié)目,，當(dāng)面探討企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理,。可是他忽略了杰克·韋爾奇說(shuō)過(guò)的最重要的話：“第一重要的是做第一!”韋爾奇認(rèn)為,，在這樣一個(gè)發(fā)展迅速的時(shí)代,，站在競(jìng)爭(zhēng)前列的不是一只龐大的食草恐龍,，而應(yīng)該是一只強(qiáng)壯而有攻擊力的獅子,。他到任后的一年內(nèi)，強(qiáng)力推行“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略,，采用整頓,、出售、關(guān)閉方法,，使GE退出盈利不佳和前景不好的行業(yè)以及與GE未來(lái)發(fā)展方向無(wú)法融合的行業(yè),，事業(yè)部由61個(gè)精簡(jiǎn)到了14個(gè)，管理層級(jí)由五個(gè)層次減少到三個(gè)層次,，形成了公司 － 產(chǎn)業(yè)集團(tuán) －工廠三級(jí)管理體系,。與GE比起來(lái)，中糧沒(méi)有注意在擴(kuò)張中將資源和精力聚焦優(yōu)質(zhì)和優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)及品牌上,，中糧做了許多相反的事,。如果給寧高寧假以時(shí)日，他也許會(huì)做到位的,，正如他在《如果》這首詩(shī)里所表達(dá)的那樣,，但是市場(chǎng)不相信夢(mèng)想，只看他在現(xiàn)實(shí)中表現(xiàn)出來(lái)的部分,。

       這正是福來(lái)一直向企業(yè)家倡導(dǎo)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)思想：老大戰(zhàn)略,！不僅僅是規(guī)模，更要在品牌、心智和價(jià)值上搶第一,、當(dāng)老大,。

       當(dāng)然，受制于央企體制機(jī)制的制約,，以及保障國(guó)人糧食安全的國(guó)家特殊使命,，寧高寧和中糧都有難處，甚至是難言之隱,。作為一個(gè)難得的有思想有魄力的海歸企業(yè)家,，寧高寧帶領(lǐng)經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)突破重重障礙，把中糧帶入今天的格局,、規(guī)模和地位,，已實(shí)屬不易，值得尊重和敬佩,。我們要表達(dá)的不是批判和指責(zé),，而是在中國(guó)實(shí)現(xiàn)農(nóng)業(yè)現(xiàn)代化、企業(yè)國(guó)際化,、經(jīng)營(yíng)資本化和消費(fèi)品牌化的大時(shí)代背景下,，復(fù)盤中糧這個(gè)特殊的大樣本，帶給我們彌足珍貴的反思,、經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn),。

第三種道路：中糧式的戰(zhàn)略困局與出路

      尷尬的第三種道路

      在2015年即將結(jié)束之時(shí)，中國(guó)農(nóng)業(yè)迎來(lái)了一出重頭戲——溫氏股份登陸資本市場(chǎng),，出人意料的是,，溫氏股份剛一亮相，就扶搖成為深市市值最大的上市公司,，市值超過(guò)2000億元,，竟然超越中糧8家上市公示市值之和，這可是一家傳統(tǒng)的養(yǎng)殖型企業(yè)啊,。

         為什么,？答案只能是一個(gè)，不是多,，而是精,！不僅大，而且強(qiáng),！勝過(guò)許多中等水平的集合,。作為中國(guó)最大最強(qiáng)的養(yǎng)豬養(yǎng)雞企業(yè)，投資者看重溫氏股份的現(xiàn)有領(lǐng)先地位,，未來(lái)也看好因?yàn)轭I(lǐng)先所帶來(lái)的巨大預(yù)期價(jià)值,！

       投資者看好老大,，其實(shí)在市場(chǎng)上的實(shí)際贏利表現(xiàn)也呈現(xiàn)同樣規(guī)律。在成長(zhǎng)性方面,，溫氏集團(tuán)早在資本市場(chǎng)以外證明了自己,。近三年?duì)I業(yè)收入分別達(dá)到334.5億元、351.9億元,、380.4億元,。2014年實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)28億元，2015年凈利潤(rùn)預(yù)計(jì)60億元左右,。

       反觀中糧集團(tuán),，2014年?duì)I收718億美元，而利潤(rùn)才31億人民幣,。其中8家上市公司“清一色”下滑,，其中中糧生化營(yíng)業(yè)利潤(rùn)連續(xù)9年為負(fù)數(shù)，中糧屯河主業(yè)“五連虧”,。

       中糧的問(wèn)題其實(shí)很簡(jiǎn)單,，既要做ABCD式的全球大糧商，又要做雀巢式的終端品牌商,。想得很清楚但做得不到位,，在產(chǎn)業(yè)鏈的前端——規(guī)模、資源和技術(shù)等關(guān)鍵要素上沒(méi)有大到形成“壟斷”的程度,，在產(chǎn)業(yè)鏈的后端——市場(chǎng)地位,、品牌價(jià)值和終端掌控上沒(méi)有做到數(shù)一數(shù)二。結(jié)果中糧的全產(chǎn)業(yè)鏈兩頭不靠,、兩頭不強(qiáng),！這正是中糧式第三種道路的戰(zhàn)略困局。

       寧高寧憾別中糧時(shí)留下“中糧的畫卷還沒(méi)有繪完”的詩(shī)句,。福來(lái)認(rèn)為，后寧高寧時(shí)代,，中糧缺的不是資本和規(guī)模,，而是品牌和用戶。這正是“中糧畫卷”沒(méi)有繪完的重要筆墨,。

       問(wèn)題就是現(xiàn)實(shí),，不可能完全推倒重來(lái)。中糧只能走第三種道路,，在現(xiàn)有條件下聚焦資源和力量,，在繼續(xù)穩(wěn)住和強(qiáng)化產(chǎn)業(yè)鏈前端優(yōu)勢(shì)資源的情況下（這是中糧的戰(zhàn)略使命），重點(diǎn)抓市場(chǎng)和品牌端,，要謀求在市場(chǎng)上用品牌取得突破,！尤其是快消品,，其核心在市場(chǎng)端，不在原材料端,。第三種道路,，必須產(chǎn)業(yè)鏈上游和下游兩手抓兩手都要硬。

       益海嘉里是非常好的榜樣,。

       益海嘉里是新加坡豐益國(guó)際在華投資的企業(yè),，業(yè)務(wù)包括糧油加工、種業(yè)開(kāi)發(fā),、倉(cāng)儲(chǔ)物流,、內(nèi)外貿(mào)易、油脂化工,、大豆蛋白等,。

       從上世紀(jì)80年代末起，益海嘉里利用母公司在原料,、資金,、技術(shù)和管理的優(yōu)勢(shì)，“兵分兩路”展開(kāi)了對(duì)中國(guó)油脂市場(chǎng)的合圍,。

       一方面,，聚焦產(chǎn)業(yè)鏈后端——油脂精煉領(lǐng)域及銷售環(huán)節(jié)，打造了“金龍魚(yú)”等一系列小包裝食用油品牌,，迄今合計(jì)占有超過(guò)50%的市場(chǎng)份額,，并在此過(guò)程中引領(lǐng)中國(guó)人食用油消費(fèi)結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變，為其整合中上游資源打下了厚實(shí)的市場(chǎng)基礎(chǔ),。幾年前,，金龍魚(yú)又先中糧一步，強(qiáng)勢(shì)推出金龍魚(yú)大米,，搶占中國(guó)大米品牌老大寶座,。中糧被動(dòng)跟進(jìn)，才推出福臨門大米,。

        另一方面,，與在原料方面具備優(yōu)勢(shì)的國(guó)際四大糧商之一的美國(guó)ADM公司合資成立益海集團(tuán)，布局產(chǎn)業(yè)鏈中端的壓榨環(huán)節(jié),，橫掃國(guó)內(nèi)中小型榨油廠,，大肆進(jìn)行并購(gòu)，在中國(guó)壓榨領(lǐng)域建立了絕對(duì)霸主地位,，在大豆壓榨領(lǐng)域所占市場(chǎng)份額超過(guò)16%,，同時(shí)，豐益控股利用其在棕櫚油原料上的優(yōu)勢(shì),，在中國(guó)油脂產(chǎn)業(yè)鏈中下游幾乎形成了“通吃”的格局,。

       益海嘉里通過(guò)對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的掌控,，將其在馬來(lái)西亞、印尼等地油料作物種植的優(yōu)勢(shì)與中國(guó)廣闊的市場(chǎng)結(jié)合起來(lái),，實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)鏈的縱向一體化,，在中國(guó)市場(chǎng)沒(méi)有真正能夠構(gòu)成威脅的對(duì)手。借中國(guó)業(yè)務(wù)上位,，豐益國(guó)際凈利潤(rùn)超越國(guó)際三大糧商的邦基(Bunge)

       放棄以集團(tuán)品牌托出產(chǎn)品品牌的幻想,，傾力打造成功的產(chǎn)品品牌。

       中糧集團(tuán)在品牌戰(zhàn)略上有四個(gè)問(wèn)題：

       一是,，在集團(tuán)品牌和產(chǎn)品品牌之間騎墻,。

       在市場(chǎng)上，集團(tuán)品牌“中糧”與各個(gè)產(chǎn)品品牌齊頭并進(jìn),，好像在爭(zhēng)風(fēng)頭,，其實(shí)是騎墻心理，顯示出搖擺不定的心態(tài),，結(jié)果事與愿違,。

       產(chǎn)品品牌不夠光鮮靚麗，公司母品牌也沒(méi)有大到反哺支持產(chǎn)品品牌的程度,，到底誰(shuí)依托誰(shuí),？還是聽(tīng)天由命，生死由天,？

       許多企業(yè)常常有一種品牌夢(mèng)想,，希望通過(guò)集中火力成功塑造“集團(tuán)公司”母品牌，然后企圖以“集團(tuán)公司”為品牌背書,，輻射并帶動(dòng)旗下的產(chǎn)品品牌們?cè)谌珖?guó)各地的銷售,，進(jìn)而整體推動(dòng)產(chǎn)業(yè)鏈條的形成。這是因果倒置,、一廂情愿的夢(mèng)想,，違背了品牌創(chuàng)建的基本規(guī)律。我們不能因?yàn)榭吹浇裉炜ǚ蚴称饭�司旗下有麥斯威��,、鬼臉嘟嘟,、趣多多、太平梳打,、�?lè)之、菓珍,、奧利奧,、歐斯麥、吉百利就以為品牌創(chuàng)建時(shí)也是這樣的,。

       正確的品牌打造路徑應(yīng)該是：產(chǎn)品品牌→企業(yè)品牌→產(chǎn)品品牌,。娃哈哈,、雙匯、雀巢都是這么走過(guò)來(lái)的,。

       二是品牌代表的品類外延范圍混亂,，缺乏設(shè)計(jì)。

       目前中糧面粉啟用“香雪”品牌,，而大米使用“福臨門”品牌,，肉是家佳康，亂而分散資源,。我個(gè)人認(rèn)為,，中糧完全應(yīng)該忍痛割愛(ài)，把所有廚房餐桌產(chǎn)品整合到“福臨門”品牌旗下,，即米面油肉都使用“福臨門”,。

       三是，各產(chǎn)品品牌不成功,，沒(méi)有做到數(shù)一數(shù)二,。

       做品牌的目的和目標(biāo)是代表品類，做品類中的代表品牌,！以中糧的實(shí)力和市場(chǎng)目標(biāo),，每個(gè)品牌必須在所在的市場(chǎng)做到數(shù)一數(shù)二，不做則已,，做必成功,！否則，像中糧目前的產(chǎn)品品牌狀況,，多而無(wú)力,。既是收購(gòu)也要收購(gòu)行業(yè)老大品牌，而不是雞肋品牌,。福臨門是個(gè)很不錯(cuò)的品牌,，應(yīng)該把他打造成像康師傅、金龍魚(yú)這樣的強(qiáng)勢(shì)產(chǎn)品品牌,。

       四是,，做品牌齊頭并進(jìn)，沒(méi)有步驟沒(méi)有聚焦,。

       飯要一口一口的吃,。在有競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)上立足，唯一辦法就是聚焦,。當(dāng)今市場(chǎng)集中力量在一個(gè)點(diǎn)上都不一定成功,，想遍地開(kāi)花、遍地結(jié)果,，更是絕難實(shí)現(xiàn),。做品牌必須刪除掉做貿(mào)易的思想,，不能批量生產(chǎn)，不是有錢就成,。

       當(dāng)然,，中糧也完全可以自我革命，一刀兩斷,，把集團(tuán)拆分成兩個(gè)板塊,，一個(gè)板塊是產(chǎn)業(yè)鏈的上游，糧食大貿(mào)易業(yè)務(wù),，繼續(xù)承擔(dān)國(guó)家使命,，做ABCD式的國(guó)際大糧商；另一板塊是產(chǎn)業(yè)鏈的下游,，終端消費(fèi)品業(yè)務(wù),，不再控股，引入社會(huì)資源,，完全市場(chǎng)化運(yùn)營(yíng),，打造強(qiáng)勢(shì)市場(chǎng)品牌。只是這個(gè)革命我們說(shuō)了都不算,，解鈴還須系鈴人啊,。

中糧式啟示：農(nóng)業(yè)企業(yè)必須補(bǔ)上的短板

      農(nóng)業(yè)企業(yè)放棄幻想，做全產(chǎn)業(yè)鏈也需要品牌和市場(chǎng)影響力

      中糧的案例告訴我們,，中糧的布局已經(jīng)足夠大,，問(wèn)題也是大，資源,、人才和投入都不聚焦,。寧高寧自已坦誠(chéng)地說(shuō)過(guò)，留給他完成全產(chǎn)業(yè)鏈夢(mèng)想的時(shí)間可能沒(méi)有了,。

      寧高寧的話多少有些無(wú)奈和無(wú)力,。其實(shí)在我看來(lái)，大布局,，費(fèi)錢費(fèi)時(shí)費(fèi)力,，管理人才不支撐，而且做大是沒(méi)有止境,、沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)的,，只有第一和贏利才是硬道理。這個(gè)道理寧高寧不會(huì)不明白,。問(wèn)題的關(guān)鍵是,，手握國(guó)家資源的國(guó)企老總，做大容易做強(qiáng)難,，擴(kuò)張鋪攤子的誘惑力遠(yuǎn)遠(yuǎn)比修煉體質(zhì)動(dòng)力大得多,。

      做全產(chǎn)業(yè)鏈，一是布局不能太散,，各業(yè)務(wù)的相關(guān)度要先強(qiáng)關(guān)聯(lián)后弱關(guān)聯(lián),；二是，在一個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈上,，也不是平均使用力量,。就像英特爾不做電腦、利樂(lè)公司不去做牛奶,，甚至立頓發(fā)誓不做全產(chǎn)業(yè)鏈,。

       后寧高寧時(shí)代的中糧和農(nóng)業(yè)企業(yè)，必須在品牌和用戶上突破,，這是永遠(yuǎn)也繞不過(guò)去的坎,。

       必須補(bǔ)上共同的短板：品牌和市場(chǎng)

       一直以來(lái)，打品牌做市場(chǎng)是是我國(guó)農(nóng)業(yè)企業(yè)尤其是國(guó)營(yíng)農(nóng)業(yè)（糧食）企業(yè)最短的腿,。尤其是國(guó)營(yíng)農(nóng)場(chǎng),、墾區(qū)，有的只有原生態(tài)初級(jí)產(chǎn)品,，只能以原料的形態(tài)低價(jià)出售,；有的不知道如何才能讓產(chǎn)品增值，不知什么產(chǎn)品才是市場(chǎng)需要的,；還有的重硬件投入,，輕思想方法，結(jié)果設(shè)備到位了,，市場(chǎng)也飽和了,；更有無(wú)數(shù)的水果品種、無(wú)數(shù)的特色食品,、無(wú)數(shù)的地方特產(chǎn)群龍無(wú)首,，處在無(wú)品牌和高質(zhì)低價(jià)狀態(tài)。

       必須抓緊向打品牌,、做市場(chǎng)轉(zhuǎn)型,！

       農(nóng)業(yè)企業(yè)要把相當(dāng)?shù)木�力和工作重點(diǎn)，從產(chǎn)業(yè)的前端（要政策,、建廠房,、搞生產(chǎn)、找市長(zhǎng)）,，向產(chǎn)業(yè)的后端——營(yíng)銷端（產(chǎn)品增值,、市場(chǎng)營(yíng)銷、品牌創(chuàng)建、抓市場(chǎng)）轉(zhuǎn)移,，學(xué)會(huì)用營(yíng)銷思想引領(lǐng)特產(chǎn)進(jìn)步與發(fā)展,，學(xué)會(huì)站在消費(fèi)者角度進(jìn)行產(chǎn)品研發(fā)，從賣“特色”到賣“特色的商品”,，從賣品類到賣品牌,，從被動(dòng)等魚(yú)上鉤到主要放勾釣魚(yú)，最終讓地方特產(chǎn)從農(nóng)場(chǎng)進(jìn)入工廠,，從工廠到市場(chǎng),，從地方到全國(guó)，從小眾到大眾,，徹底實(shí)現(xiàn)特產(chǎn)的增值化,、市場(chǎng)化和品牌化，引領(lǐng)企業(yè)步入自身造血,、快速健康發(fā)展的軌道,。

        那些只會(huì)吃財(cái)政飯、政策飯,，不會(huì)做市場(chǎng)的企業(yè),，已經(jīng)生存艱難，甚至難以為繼,。只有政策和營(yíng)銷,、市長(zhǎng)和市場(chǎng)兩手抓，兩手都強(qiáng)硬的企業(yè),，才能實(shí)現(xiàn)良性,、持續(xù)、快速的發(fā)展,。

       國(guó)務(wù)院發(fā)展研究中心研究員程國(guó)強(qiáng)說(shuō),，糧食行業(yè)發(fā)展的趨勢(shì)是，從田間到餐桌的糧食全產(chǎn)業(yè)鏈模式正在向兩端延伸和拓展,。向上延伸即掌控糧源,；向下拓展即終端市場(chǎng)和銷售網(wǎng)絡(luò)。

       真正強(qiáng)大的企業(yè)是靠市場(chǎng)業(yè)績(jī)說(shuō)話的,，如果品牌做不強(qiáng),，不贏利，一切都等于零,。能否掌握市場(chǎng)營(yíng)銷和品牌塑造的路徑與方法,，并堅(jiān)持不懈的去做，已經(jīng)成為決定農(nóng)業(yè)企業(yè)前途與命運(yùn)的戰(zhàn)略核心,。只是,，和寧高寧的感慨一樣,，留給我們的時(shí)間并不寬裕。

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