龍頭企業(yè)的文化競爭力

作者：榮振環(huán)

 

近些年，隨著中國改革開放的深入，中國企業(yè)的崛起以及市場競爭激烈程度的升級，越來越多的企業(yè)開始重視企業(yè)文化建設。

尤其是國內處于一線陣營的龍頭企業(yè)，他們因為具備龐大的身軀,、復雜的組織形式、寬廣的市場覆蓋面以及超有規(guī)模的顧客群體,，能夠感受到方方面面來自環(huán)境變化,、競爭對手沖擊以及顧客需求變化的壓力，這種壓力迫使企業(yè)能夠及時變革,，以適應超速變化的環(huán)境,，此時勢必會對企業(yè)原有的文化提出更高的要求。

 

龍頭企業(yè)的困惑

所謂龍頭企業(yè)是指在某個行業(yè)中,，對同行業(yè)的其他企業(yè)具有很深的影響,、號召力和一定的示范、引導作用,，并對該地區(qū),、該行業(yè)或者國家做出突出貢獻的企業(yè)。他們的企業(yè)文化不僅事關自身,，更事關整個行業(yè)的發(fā)展,。

我們近兩年在服務一系列國內知名龍頭企業(yè)后，發(fā)現(xiàn)他們文化提升的根本驅動因素在于一個詞：變化,。即在變化的環(huán)境下,，企業(yè)該如何調整以適應變化。

比如,，中國聯(lián)通作為三大運營商之一,，其在2008年與網通合并成新聯(lián)通，歷經三年多整合,，業(yè)務與管理層面的整合逐步完成，跨文化融合問題將成為“十二五”期間企業(yè)的重大挑戰(zhàn),。中移動和中電信亦是如此,。

中鐵物資作為中國鐵路物資供應領域的領軍企業(yè)之一，是全球最大的鐵路工程物流服務商和全國第二大鐵路物資供應商,，在向全球最具實力的工程物流系統(tǒng)服務商和鐵路物資集成供應商邁進的過程中,，如何利用文化化解分散性布局的矛盾,，提升“一個中鐵物資”的大文化力，事關其戰(zhàn)略目標的高效推進,，也將為其他物流企業(yè)提供示范作用,。

伊利作為全國乳品行業(yè)龍頭企業(yè)之一，在食品安全事件頻發(fā)的今天,，消費者信心不斷被沖擊,，其作為龍頭企業(yè)需要強化什么樣的文化來引領行業(yè)風氣，同樣事關整個行業(yè)的發(fā)展,。

騰訊互聯(lián)網龍頭,，經歷過3Q大戰(zhàn)之后，開始對戰(zhàn)略進行新的調整,，也開始對文化進入更深的思考,，為了推進其開放共贏的戰(zhàn)略，就需要騰訊更加強調用戶價值,，開展以客戶為核心企業(yè)文化建設,。

德力西制造業(yè)龍頭，如何在變化的環(huán)境下最大化每名員工的價值,，就需要鍛造能夠激發(fā)員工潛能的文化……

 

我們通過對這些知名龍頭企業(yè)提供企業(yè)文化咨詢服務時發(fā)現(xiàn),，這些企業(yè)以前都具有非常好的企業(yè)文化沉淀，但以往的文化在新的環(huán)境下,、新的戰(zhàn)略目標面前,、面臨新的競爭對手的挑戰(zhàn)，它已經不再適用,，面向未來的企業(yè)文化建設就迫在眉睫,。

 

變化環(huán)境提出的要求

說到企業(yè)文化與變化之間的淵源，可以直接追溯到企業(yè)文化理論的誕生,。換言之,，企業(yè)文化理論的產生也是環(huán)境變化下驅動的。早在本世紀60年代,，由于世界企業(yè)發(fā)展呈現(xiàn)出如下三個特征：一是企業(yè)經營發(fā)展出現(xiàn)國際化浪潮,；二是跨國公司組織形式愈來愈復雜；三是日本企業(yè)蓬勃發(fā)展,。

這三個特征,，在70年代表現(xiàn)尤為突出。于是進入80年代后,，企業(yè)界驟然勃發(fā)出對企業(yè)文化研究和實踐的興趣,。首先興起于美國，爾后傳至日本，繼之向包括中國在內的各國傳播,，文化管理的重要性愈發(fā)凸顯出來,。

之后，隨著科學技術發(fā)展的進一步發(fā)展,，其推動了社會,、經濟的飛速進步，特別是計算機和網絡技術的普及應用,，世界變得越來越小,，知識和信息廣泛傳播共享使得創(chuàng)新和變革活動更加頻繁。全球經濟一體化,，社會大變革,，使得市場競爭更加殘酷，企業(yè)只有不斷的變革創(chuàng)新,，適應外部環(huán)境的變化,，才能生存并獲取競爭優(yōu)勢。因此,，企業(yè)文化的變革勢在必行,。

我們以騰訊為例。騰訊洞察到互聯(lián)網即將發(fā)生的變化,。

首先,，中國互聯(lián)網實際上處于一個變革前夜，當每一個公民都能夠熟練使用互聯(lián)網這個工具時,，就預示著互聯(lián)網作為新鮮事物的時期已經過去,，勢必會推動社會結構的重塑，各種創(chuàng)新的力量將會排山倒海般到來,，更新淘汰的速度會愈發(fā)加快,。

其次，渠道強勢時代遲早要過去,，價值鏈在互聯(lián)網產業(yè)鏈中正在往上游轉移,，騰訊賴以發(fā)家的即時通訊終端——QQ的能量和威力會呈遞減趨勢。如果未來騰訊是只依靠客戶端,，則將會步入一個重大危機,。

這些變化推動了騰訊的戰(zhàn)略轉型，向開放共贏戰(zhàn)略邁進,，其希望與更多合作伙伴攜手,，引領全行業(yè)創(chuàng)造一個良性健康、開放共享的互聯(lián)網新生態(tài),。戰(zhàn)略的調整勢必對企業(yè)文化提出新的要求,。這就需要騰訊理清一系列問題,。

戰(zhàn)略轉型的內涵與實質如何體現(xiàn)？

需要什么樣的文化與之相匹配,？

什么是開放？什么是共贏,？競爭與競合有何區(qū)別,？

應該如何改進提升現(xiàn)有的企業(yè)文化系統(tǒng)？哪些應該保留,？哪些應該修正,？

文化承接體系如何搭建？有效保障文化落地,？

通過對公司戰(zhàn)略轉型內涵的深入挖掘和理解,，通過企業(yè)文化體系建設及文化承接體系建設，理順內部管理,，提升企業(yè)文化,，方能助推騰訊卓越戰(zhàn)略轉型成功。

 

除了騰訊,，其他龍頭企業(yè)也是如此,，在戰(zhàn)略轉型過程中對文化提出新的要求。

我們再來看伊利,。經歷了08年三聚氰胺事件之后,，整個乳品行業(yè)出現(xiàn)了新的趨勢。

首先,，乳制品行業(yè)自省拉開序幕：三聚氰胺事件引起了全行業(yè)乃至國家相關部門的自省,，行業(yè)自律和監(jiān)管趨儼然成為行業(yè)的整體趨勢，業(yè)內企業(yè)開始從市場導向型向產業(yè)鏈均衡發(fā)展轉型,，國家也出臺相關政策嚴控控制食品安全質量,，乳制品行業(yè)的價值觀也發(fā)生了相應的轉變。

其次,，市場集中度進一步提升：2010年國家質檢總局規(guī)范乳制品行業(yè)現(xiàn)狀,，發(fā)布通告，要求所有乳制品企業(yè)重新申請生產許可證,，最終1176家乳制品企業(yè)只通過643家,，通過率不足55%，同時伊利,、蒙牛,、光明等行業(yè)巨頭也都加速布局，提高市場份額比例,。

在這種變局下,，伊利集團董事長潘剛提出“伊利將嚴格要求自己,，堅持以’綠色’為導向的可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略，推動行業(yè)向綠色低碳經濟方向轉變,，為廣大消費者提供健康產品的同時,，傳遞’綠色’健康的生活理念�,！遍_展由前向一體化轉為產業(yè)鏈均衡發(fā)展轉型的新戰(zhàn)略,。

戰(zhàn)略升級使得伊利內部先前的管理體系已經難以保證品牌、產品,、供應鏈等業(yè)務戰(zhàn)略的有效落地,，伊利必須重構其組織管理體系乃至企業(yè)文化系統(tǒng)以支持企業(yè)未來的可持續(xù)發(fā)展。

 

如何開展文化提升

從環(huán)境變化推動企業(yè)戰(zhàn)略轉型,，再從戰(zhàn)略轉型對企業(yè)文化提出新的要求,。那如何開展文化升級呢？

正略鈞策認為,，要使得企業(yè)文化獲得真正提升,，就必須把握文化整體升級的核心要點，明確企業(yè)文化承接系統(tǒng)的外部環(huán)境,，動態(tài)調整,，雙向跟進，實現(xiàn)新戰(zhàn)略體系下企業(yè)文化建設驅動作用,。

為此,，我們通常從以下三個方面入手。

文化結構

作為一個優(yōu)秀的文化體系,，必須同時具備完備性和簡潔性兩個特點,。因為，文化體系必須具備樹狀結構性的特征,。結構方面我們從企業(yè)的戰(zhàn)略轉型出發(fā),，推導至兩個關鍵性問題，文化提升和文化承接,。

在文化提升部分,，企業(yè)文化提升的關鍵問題是：

企業(yè)的愿景、使命,、價值觀需要如何調整以適應新的戰(zhàn)略,。

企業(yè)發(fā)展的理念是什么？員工行為規(guī)范應如何約定,？如何在剛性管理與柔性管理間取得平衡,？企業(yè)文化建設應包含哪些內容？如何建設,？

同樣,，在文化承接這部分,，其關鍵問題是：

企業(yè)文化承接有哪些要素，如何理順環(huán)境助推文化落地與持續(xù)改進?人力資源選用育留各環(huán)節(jié)與提升后的企業(yè)文化如何搭接,？企業(yè)文化推進的阻力如何解決,？亞文化如何處理？

企業(yè)文化的外部環(huán)境是什么,？文化彈性與張力如何實現(xiàn),？

針對這些問題的碰撞、研討和交流,，也就抓住并明確了企業(yè)文化提升的關鍵要點。

 

文化語言

語言是文化傳播的載體,，要使文化易于傳誦,，文化的語言描述需易于理解，并能夠轉化為員工的長期記憶,，形成根植于心的價值觀,。

比如騰訊的使命，“通過互聯(lián)網服務提升人類生活品質”,，為了強化對這一使命的認知,，我們提出一個口號，“成為……互聯(lián)網的水和電”,，傳達的意思是“使產品和服務像水和電一樣源源不斷融入人們的生活,，為人們帶來便捷和愉悅”，這就通過形象化的比喻使得使命更容易在員工的頭腦中落地生根,。

騰訊的愿景,，“最受尊敬的互聯(lián)網企業(yè)”，用“最受尊敬”來傳遞企業(yè)的價值,。這個詞實際上與使命具有很高的匹配度,，騰訊正是致力于通過互聯(lián)網服務提升了人類品質，不斷給個利益相關者創(chuàng)造價值才會贏得尊重,。

這種簡潔精煉的文化語言顯然對于文化根植起到了助推作用,。

 

文化實施

文化內容不能僅僅是口號,，它還需要和企業(yè)的管理制度緊密聯(lián)系,，使員工將工作中的一言一行都與文化體系相結合。

在文化實施環(huán)節(jié),，正略鈞策通過“正略鈞策7S文化實施模型”,，從行為規(guī)范、培訓教導,、文化考核,、激勵機制,、個人價值提升、傳播推進和評估改進等7個方面有效幫助企業(yè)完成文化的落地,，能夠落地的文化產生的威力是不容小窺的,。

拿騰訊為例。2010年度員工大會上,，馬化騰明確提出了2011年騰訊將進行戰(zhàn)略轉型,，開放和創(chuàng)新將成為2011年的兩大關鍵詞。之后,，騰訊在2011年4月份開展企業(yè)文化升級的咨詢項目,，截止到今年4月20日，騰訊股價再創(chuàng)出歷史新高,，市值突破4364億元,，位列全球市值第14大的科網公司。這就是正確戰(zhàn)略下與正確的文化相互促進,、和諧共生的典范,。

 

總之，龍頭企業(yè)經過多年的發(fā)展,，已經形成良好的文化沉淀,，當然也有不良的亞文化暗藏。此時,，企業(yè)面臨著突變的環(huán)境,，察覺到戰(zhàn)略轉型的必要性。但是只轉戰(zhàn)略不轉文化是相當危險了,。

還好,，我們看到國內諸多龍頭企業(yè)在文化意識上已經覺醒，從騰訊,、中鐵物資,、伊利、聯(lián)通,、德力西以及越來越多的龍頭企業(yè)的文化咨詢項目,，我們看到在環(huán)境變化的召喚下，企業(yè)需要開展企業(yè)文化提升,，這是企業(yè)向上的追求,，也是企業(yè)進步的引擎。