國民黨與共產黨,。

1911年武昌起義,，孫中山領導同盟會進行了武昌起義,，推翻了兩千多年的中國封建專制,，后又將同盟會改組成中華革命黨，1919年10月10日,，正式將中華革命黨改組為中國國民黨,。應該說國民黨的建立，理論上使得工人,、農民,、小資產階級和民族資產階級有了一個統(tǒng)一的革命戰(zhàn)線組織，成為當時革命政權和革命戰(zhàn)爭的核心骨干力量,。

但是隨著國父的逝世,，右翼勢力的抬頭，加上蔣介石的奪權，國民黨慢慢卻轉變成一個代表大地主大資產階級的資產階級政黨,，無法代表四萬萬人民的根本利益,，更無法實現(xiàn)國父的三民主義。毛澤東準確的認識到了這一點：

“首先,，辛亥革命之所以失敗,，政權落于軍閥之手，完全是未得三億二千萬農民的擁護和幫助,，國民革命,，惟有把農民動員起來，參加革命,，才能成功。”

——《中國農民問題》

“農民問題乃國民革命的中心問題,。農民不起來參加并擁護國民革命,，國民革命不會成功；農民問題不在現(xiàn)在的革命中得到相當?shù)慕鉀Q,，農民不會擁護這個革命,。”

——《國民革命與農民運動》

顯然，只有找到真正的革命群體,，真正找到革命的源動力,，才能真正的建立新的革命標準，承擔起領導革命的大任,。
 

找到了敵人，接下來把你的槍桿擦亮，我們就要來準備對付敵人了,。要說怎么對付敵人,，營銷學中有兩本書不得不提，一本是艾.里斯的《營銷戰(zhàn)》 ,。這本書的經典程度無論怎么評說都不過分：
 

 “我之所以提出‘定位（positioning）’這個詞,，是因為 ‘戰(zhàn)略’ 一詞在字典中的定義是 ‘針對敵人確立最有利的位置（position）�,！�

——艾.里斯《營銷戰(zhàn)》中文版自序
 

 沒有敵人,，遑論定位！營銷和戰(zhàn)爭有什么共同點,？都涉及到雙方及多方對一個共同利益的爭奪,，往往還都爭得頭破血流至死方休。一本《營銷戰(zhàn)》 ,，幾乎說盡營銷,。
 

而對于一些成長性品牌，不得不讀另一本營銷學上的傳世名作， 偉大導師的《論持久戰(zhàn)》 ：

“敵進我退,，敵駐我擾,，敵疲我打，敵退我追,，游擊戰(zhàn)里操勝算,；大步進退，誘敵深入,，集中兵力,，各個擊破，運動戰(zhàn)中殲敵人,�,！弊x透了這段話，我想百萬雄師已了然于胸,。此章下面的論述,，也都將圍繞著導師的方方面面展開，誰叫他老人家過分牛逼了呢,。最后,，由衷希望你看完此章之后，有能力去對抗前進路上包括自己在內的所有敵人,，憑你強大的內心,。
 

 

1、 更好,，更貴
 

首先明確自己的敵人究竟是誰,。

接下來是研究敵人。

不僅要掌握他的弱點,，更要知道他的優(yōu)勢在哪里,，因為他的優(yōu)勢必然要成為你的優(yōu)勢，而他的弱勢也應該是你的優(yōu)勢所在,。

消費者永遠喜歡“更好,，更好，更完美”的選擇,，消費對于他們而言,，不是2選1，而是全部都要,！所以“2合1”“3合1”的產品永遠都是暢銷的產品,。

而做到更好，反應到價格上,，往往就是更貴,！人們總是慣性的將“好”與“貴”之間畫上了等號,。

當梅賽德斯準備進攻美國市場時，就采用了高價格的策略,，高價格一度讓人們認為梅賽德斯比卡迪拉克還要好,。換句話說，它進行了自我定級,。 梅賽德斯在美國市場的銷量每年都在直線上升,，從1994年的61899輛到2006年的247934輛，增長了300%,。

更好,，更貴，有時候,，就意味著你要去建立新的標準,，要顛覆以往整個品類的標準，一旦成功,，你不僅成為行業(yè)的領導者,，更成為標準的制定者。

就好像：美國最暢銷的伏特加是思美洛伏特加,，但是絕對伏特加敢于將價格定得高于最暢銷的思美洛伏特加50%，開創(chuàng)了一個高級伏特加的新品類,，被稱為精品伏特加,；而灰鵝將價格定得高于絕對伏特加60%，向超級豪華伏特加發(fā)起挑戰(zhàn),，（并且早在瓶身設計出來之前,，在釀酒廠命名之前，甚至在配方發(fā)明之前,，其價格就早已制定好了）,，定義了一個全新的超級溢價的伏特加產品目錄，開創(chuàng)了被稱為頂級伏特加的新品類,， 并且在8年內,，被百家得以20億美元收購，完成了歷史上最大的單一品牌銷售案,。
 

 

遵義會議

1934年1月中共六屆五中全會以后,，在中國共產黨和根據(jù)地的各項工作中，王明“左”傾冒險主義得到更加變本加厲的推行,。在這種錯誤領導下,，第五次反“圍剿”失敗了，迫使紅軍放棄革命根據(jù)地,，開始長征,。長征初期,，“左”傾教條主義者從進攻中的冒險主義變成退卻中的逃跑主義，并且把戰(zhàn)略轉移變成搬家式的行動,，使部隊的行軍速度非常緩慢,，致使敵人有充分的時間調集兵力，對紅軍實行圍追堵截,，紅軍在突圍過程中損失慘重,。為了擺脫尾追和堵?lián)舻臄耻姡�毛澤東建議中央紅軍放棄去湘西同紅二,、六軍團會合的企圖,，改向敵軍力量薄弱的貴州挺進。1935年1月7日,，紅軍攻克黔北重鎮(zhèn)遵義,。
 

1935年1月15日至17日，中共中央在遵義召開了政治局擴大會議,。會議的主要議題是總結第五次反“圍剿”的經驗教訓,。毛澤東在會上作了重要發(fā)言，著重批判了第五次反“圍剿”和長征以來博古,、李德在軍事指揮上的錯誤,，以及博古在總結報告中為第五次反“圍剿”失敗辯護的錯誤觀點。會議經過激烈的爭論,，在統(tǒng)一思想的基礎上,，委托張聞天起草了《中共中央關于反對敵人五次“圍剿”的總結決議》，并由常委審查通過,。決議肯定了毛澤東關于紅軍作戰(zhàn)的基本原則,，否定了博古關于第五次反“圍剿”的總結報告，提出了中國共產黨的中心任務是戰(zhàn)勝川,、滇,、黔的敵軍，在那里建立新的革命根據(jù)地,。
 

共產黨新生時期,，軍事力量相對薄弱，面對占優(yōu)勢兵力以及精良裝備的國民黨軍,，不能照搬理論軍事思路,，必須找出一條更為靈活，更加符合共產黨及紅軍現(xiàn)狀的戰(zhàn)略思路,。
 

 

2,、 更快，更新
 

不是所有人都習慣于“大眾市場”,，而曾經的“小眾市場”假以時日也必然成為大眾追隨的潮流,。換句話說,，當下的大眾市場大多都是由以往的小眾市場演變而來的，因此,，更新的,，更準確符合意見領袖要求的產品往往預示著下一個商業(yè)趨勢的到來。
 

曾經,，福特汽車是汽車領域中不可撼動的老大地位,，他的名言：顧客可以選擇他想要的任何一種顏色，只要它是黑色——代表了汽車工業(yè)時代最為典型的驕傲,，福特將汽車定義為大眾化的廉價交通工具,，其商業(yè)模式在于不斷追求生產效率而使消費者能購買到更便宜的車，福特將效率和成本發(fā)揮到極致,，卻忽略了消費者個性化的選擇,。
 

針對福特的狂妄，洞察到汽車消費個性化的需求后,，通用的斯隆提出了著名的“不同錢包,，不同目標，不同車型”市場細分戰(zhàn)略,，針對美國汽車市場進行細分,，每個通用汽車品牌產品都針對一個細分市場，由此重新定義了汽車：不只是交通工具,，更是消費者身份和地位的象征,，從而一舉取代了福特老大的地位。
 

拿破侖說：“我的軍隊之所以打勝仗,，就是因為比敵人早到5分鐘”，商業(yè)競爭由是如此,，更快,，更準的掌握消費者趨勢；比敵人早5分鐘掌握優(yōu)勢,；就能更大程度的享受市場利益,。
 

而這條真理，在電商世界尤為重要,！

“你可以不用跑的很快,，但要騎上最快的馬；你可以不用游的很快,，但是要踩上最快的船,。

 

 

 

韓國HomePlus的全新購物模式：韓國人以工作時間長著稱，以至于去超市購物的時間越來越少,，正是基于這個需求,，英國零售商樂購（TESCO）在韓國的連鎖門店HomePlus在2011年首創(chuàng)了地鐵站里的虛擬超市,。
 

用戶先下載一個HomePlus的手機客戶端，然后用智能手機的攝像頭對準地鐵,、公交站牌等地方的HomePlus的廣告牌上相應商品圖案右下方的正方形二維碼,，待手機讀取商品的數(shù)據(jù)后按確認鍵購買，然后等待HomePlus送貨上門即可,。這個購物過程,，比在HomePlus網站上下單更為快捷。非智能手機用戶則要麻煩一些,，需要手動輸入二維碼,，這種手機端購買方式的最大程度的利用了人們等車時的碎片時間。HomePlus的虛擬超市推出后很快就受到了歡迎,，在3個月內超過1萬名消費者在地鐵站里通過手機端掃描商品二維碼購物,，HomePlus的網上銷售因此增加了130%，新會員增加了76%,，讓樂購成為韓國第一大的網上零售商,。
 

而此創(chuàng)意榮登2011年戛納國際創(chuàng)意節(jié)的媒介類金獅獎后， 迅速被國內的一號店引入,。將網上超市搬入地鐵站,、公交站，形成獨特的的O2O（Online to Offline）模式,，在1號店董事長于剛眼中,，如今這個無處不聯(lián)通的C時代（Connected Era）里，移動應用將是不可逆轉的趨勢,，未來的銀行,、商場、超市,、影院等都將出現(xiàn)在每個人的手掌之上,，很多業(yè)務會通過移動終端來實現(xiàn)。按照目前趨勢,，電子商務向移動轉移,，就在最近三五年。如若此時還沒有考慮從智能手機,、平板電腦上提供用戶所需的產品和服務,，用不了幾年，企業(yè)就將失去競爭力,。

而地鐵里的這種O2O模式,，正是將無聊時段打造為購物時段的“無聊經濟學”發(fā)揮到了極致，打造出“Waiting Time is Shopping Time”的商業(yè)模式,，帶來的將不僅僅是超市無處不在,，幾乎其他所有的商品都可以此方式銷售,，那時，零售行業(yè)將面臨一場新的變革和洗牌,，廣告與販賣并行,，買賣無處不在，必將開啟另一個電商的戰(zhàn)國時代,。

 

3,、凡是敵人支持的我們都反對，凡是敵人反對的我們都支持

——就是我不管你干什么,，你支持我就反對,。
 

“現(xiàn)在汪精衛(wèi)有三個口號：反蔣、反共,、親日,。我們的口號一定要和汪精衛(wèi)的口號有區(qū)別，一定要和汪精衛(wèi)的口號對立起來,，而決不能和他相混同,。他要反蔣，我們就要擁蔣,；他要反共,，我們就要聯(lián)共；他要親日,，我們就要抗日,。凡是敵人反對的，我們就要擁護,；凡是敵人擁護的,，我們就要反對。現(xiàn)在許多人的文章上常常有一句話,，說是“無使親痛仇快”,。這句話出于東漢時劉秀的一位將軍叫朱浮的寫給漁陽太守彭寵的一封信，那信上說：“凡舉事無為親厚者所痛,，而為見仇者所快。”朱浮這句話提出了一個明確的政治原則,，我們千萬不可忘記,。” 

——《和中央社、掃蕩報,、新民報三記者的談話》（一九三九年九月十六日）,。

 

這話聽著挺反動，挺沒道理,，但其實,，正是符合了營銷差異化的理論,，首先做到和敵人不同。
 

當真功夫確立了以麥當勞肯德基作為敵人時,，凡是他干的我們都反對,，凡是他反對的我們都去干。
 

第一條就是把產品線重新進行規(guī)劃,，把他所有油炸的食品全部砍掉,，為什么要砍掉呢？是因為麥當勞在干,，敵人支持的我們就要反對,，這樣我們就要強化我們中式蒸的營養(yǎng)的品牌定位。當年都是他的暢銷產品,，雞翅,、炸薯條，很多人都喜歡做這些,，因為蠻好賣的,。我們把這些產品砍掉了，他們兩個大股東幾天幾夜都睡不好覺,，說我們花這么多錢請一個企劃公司,，他們把我們賺錢的產品都砍掉了，我們以后賣什么呢,？他們是非常有壓力的,。但是一個品牌如果不打造你的核心價值你是沒有長久發(fā)展的，所以為了你的核心價值就必須做這樣的犧牲,，所以定位就是犧牲,。雙種子的品牌價值就是更有營養(yǎng)的美味中式快餐，有一個口號就是“營養(yǎng)還是蒸的好”,。
 

    第二個,，價格。為什么重新規(guī)定價格呢,，過去真功夫的單價是12塊,，他的競爭對手麥當勞是19塊，所以我們那時候的定價原則就是永遠都比麥當勞貴1塊,，既然是營養(yǎng)的快餐為什么比沒有營養(yǎng)的還便宜呢,？沒有道理，所以并不是從成本的角度做的這個規(guī)劃,。蒙牛在他的液態(tài)奶上面打了一個口號,，“向伊利學習，做內蒙古第二品牌”，而且他比伊利還貴1毛錢,，聽上去已經是第二了,，所以這就是你善于傍的一種手段，我就比你麥當勞貴1塊,。
 

 “凡是敵人支持的我們都反對,，凡是敵人反對的我們都支持”的樹敵策略，更可能將原本“老大”的敵人,，直接逼近死角,，取而代之。

Netflix的創(chuàng)辦人哈士廷斯,，就是因為曾經太晚歸還向百事達（Blockbuster）租的影片,，而被罰40美元，從而決定建立一個不罰錢的影片出租公司,。
 

針對百事達等傳統(tǒng)出租店的延遲罰款方案,，Netflix推出固定費率月租服務，開創(chuàng)了全新的影片出租模式：消費者可以申辦每個月9.99美元的服務,，然后再Netflix的網站上選取一些想租的影片,。接著，Netflix會郵寄其中一支影片的DVD給消費者,，從選片到收到DVD約3到4天,。消費者看完后用Netflix回郵信封寄回公司，公司收到后就會郵寄第二支影片的DVD,，以此類推,。若消費者是申辦月費較高的方案，那么Netflix每次郵寄的影片數(shù)就會比較多,，例如月費14.99美元的方案,，每次就郵寄兩張DVD，但其游戲規(guī)則都是一樣的,。
 

簡言之,，如果消費者愈早看完寄回，就可以在一個月內看愈多的片子,。因此,，Netflix將百事達傳統(tǒng)出租店的延遲罰款方案，轉變成一種正面的獎勵方案,。消費者從此可以自行決定歸還時間,，不再因為懼怕罰款而受制于租片業(yè)者。
 

哈士廷斯推出了這個革命性的經營模式后,，立刻去申請了專利，后來百事達反而因為想要模仿而被Netflix控告侵權,。由于固定費率月租服務的成功,，Netflix于2003年5月進行首次公開募股（IPO）,，并讓競爭對手百事達在2010年9月宣布倒閉。
 

由此可看,，我們不要被行業(yè)老大的地位蒙住創(chuàng)新的心智,，從他們身上洞察出消費者真正的需求，挖掘出能夠真正幫助消費者便捷生活的利益點,，就能引發(fā)新市場取代舊市場的可能性.
 

 

4,、近些，近些,，再近些
 

兩強相遇,，勇者勝！

實力相當?shù)膶κ?/FONT>相遇時,，拼的不僅僅是智慧,，更在乎勇氣！
 

孟良崮戰(zhàn)役

國民黨整編74師,，原為國民黨軍74軍,。該師全系美械裝備，為甲種裝備師,，號稱國民黨五大主力之一,，是蔣介石指定的典范部隊。師長張靈甫畢業(yè)于黃埔軍校第4期,，在陸軍大學甲級將官班受過培訓,，抗日戰(zhàn)爭時期，被譽為模范軍人,。1947年5月,，解放戰(zhàn)爭中華東戰(zhàn)役階段，由于國民黨軍25師和83師不及時跟進,，使國民黨軍王牌部隊74師陷入了險境,，5月13日黃昏，華東野戰(zhàn)軍完全截斷了74師的退路,，將其合圍于孟良崮及其以北的狹小地區(qū)內,。陳毅命令各阻擊部隊堅決擋住國民黨軍，同時根據(jù)戰(zhàn)場情況,，重新調整部署,，1縱從西，4縱從北,，6縱從南,，8縱從東，9縱從東北，5個縱隊同時對74師發(fā)起了總攻,。經過三晝夜浴血奮戰(zhàn),，最終于16日下午全殲74師，傷亡共3.2萬余人,。
 

在解放軍方面的戰(zhàn)役指揮戰(zhàn)略上,，陳毅等指揮官表現(xiàn)出了整個國共內戰(zhàn)中共產黨極少見的孤注一擲的姿態(tài)，對于部下的命令是不惜一切代價消滅七十四師,。“蔣介石拼死和我們決戰(zhàn),，把我們反包圍了，情況十分嚴重�,，F(xiàn)在成敗在此一舉,，要不惜一切代價吃掉74師，拿下孟良崮,。你們打掉一千,，我給你們補一千，打掉兩千,，我給你們補兩千,，哪怕縱隊打光了，只要把敵人消滅也在所不惜,。我給你們補充,，恢復你們的番號。誰攻上孟良崮,，誰就是英雄,！現(xiàn)在只有沖鋒，后退就是死亡,。”
 

在諸多的洗發(fā)水概念中,，去屑堪稱最大的一塊，在300億元的洗發(fā)水市場中去屑概念高達40%左右,。而這正是聯(lián)合利華的痛處,，在這個巨大的市場內，沒有自己的市場,，只能看著海飛絲一人獨大,。當聯(lián)合利華推出清揚意圖攻擊去屑市場時，采用的就是正面攻擊海飛絲：
 

如果有人一次又一次對你撒謊,，

你絕對會甩了他……

我需要真正持久去屑的洗發(fā)露,。
 

當小S驕傲的對著鏡頭說這些對白的時候，清揚去屑洗發(fā)水以挑戰(zhàn)者形象,，向去屑領域的老大“海飛絲”發(fā)起來攻擊,。

同時,，清揚提出“男女區(qū)分”概念，推出男性專用清揚,，提出了：由于男性頭皮屏障普遍要比女性弱,，頭皮更易出油，更容易產生頭屑,，他們對于去屑洗發(fā)水的需求比女性更加旺盛，因此,，男士需要更適合男性的去屑洗發(fā)水,，并邀請了兩位男性代言人——RAIN（2007~2009）和C.羅（2009年至今）代言產品，從而確定了自己在男士去屑洗發(fā)水領域第一的位置,。

面對清揚發(fā)起的攻擊,，海飛絲迅速作出了反應：
 

“為什么海飛絲值得信任，

信任不是說出來,，

是時間和事實的積累,。

信任海飛絲，

從開始使用到現(xiàn)在,，

從沒讓人失望……”
 

隨后,，清揚依舊貼身肉搏的方式，緊盯著海飛絲的一言一行,，發(fā)出自己的宣言：
 

“信任不是誰都配得上”,，小S繼續(xù)針對海飛絲提出“去屑拍檔，就信清揚”,。在隨后的廣告片中,，小S繼續(xù)展示清揚的特點：“48小時任你挑戰(zhàn)”。
 

海飛絲面對挑戰(zhàn),，邀請蔡依林和甄子丹直面而戰(zhàn)：“去屑實力派——一開始就有效,，當然海飛絲，去屑實力擺在你面前”,。

兩個品牌在廣告中針鋒相對,，清揚步步緊逼，海飛絲防守反擊,，四年來去屑洗發(fā)水市場的廣告戰(zhàn)役中,，清揚憑借對老大的挑戰(zhàn)，迅速成為去屑領域老二的位置,，而海飛絲憑借著和清揚的對戰(zhàn),，擴大去屑市場份額，更順勢推出了更為高端的絲源復活組合,，定位于清洗頭發(fā)的同時進行頭皮養(yǎng)護,，價格更是普通海飛絲的175%~200%,。在這場“你死我活”的戰(zhàn)役中，清揚和海飛絲無疑都是獲利者,，都是市場的贏家,。

但是，我們也要提醒各位看官的,，你是否具備一定的資金條件,，長期堅持戰(zhàn)斗，否則為山九仞,，功虧一簣,，還不如守好自己的市場，做長期打算,。
 

如果你的產品無法做到和行業(yè)老大的產品有顯著的不同,，在進行貼身肉搏的同時，你必須找到自己最大的優(yōu)勢所在,，就像清揚一直在訴求自己的“法國設計中心”等等,，來捍衛(wèi)自己的勝利根據(jù)地。
 

而“坐奔馳,，開寶馬”的策略,，更是大膽的將競爭對手的實力，轉換為自己的優(yōu)勢,。寶馬作為高級車領域的后來者,，大膽的將自己的品牌位置和奔馳放在同一陣營中，使得消費者產品了一種錯覺：即寶馬是和奔馳一樣豪華的轎車,，不同的是：寶馬更注重的是駕駛的體驗,，而奔馳則是留給那些不愿意馳騁的“老人家”準備的。
 

當整體市場的容量就那么點大時,，作為市場的后來者最直接的競爭手段就是不停的從老大的碗里,，瓜分市場。這點在“美的”的狼性文化上體現(xiàn)無遺,。
 

“美的”常年老二的市場地位,，決定了它要扮演一個不斷向老大發(fā)起進攻的角色。——“美的的宗旨就是讓其他企業(yè)做行業(yè)細分的試水者,，等到技術成熟,、利潤豐厚的時候，美的就花大力氣用錢砸市場,。”CEO品牌資產管理研究院專家楊曦淪對《中國經濟周刊》說,。比如，空調上要超越格力,，冰箱上要挑戰(zhàn)海爾,，微波爐上要挑戰(zhàn)格蘭仕,，豆?jié){機方面要挑戰(zhàn)九陽。而據(jù)中怡康市場監(jiān)測數(shù)據(jù)顯示,，截至2010年5月,，美的家用空調零售量份額已經超過格力，美的為22.30%,，格力為21.87%,，美的打破了多 年來格力空調“一家獨大”的局面。隨著美的和九陽的競爭升級,，雙方在豆?jié){機市場上的占有率也發(fā)生了極大的變化,。今年8月，九陽豆?jié){機的國內市場占有率是 61.62%,，美的占到26.17%；而去年此時,，九陽的占有率在80%以上,。 
 

可見，在營銷戰(zhàn)役中,，越危險的地方,，可能也是越安全的地方；距離敵人越近的地方,，也是距離利益最大的地方,。所以，你經常會在麥當勞的對面,，看見肯德基的標志,；在巴貝拉的選址策略中，最為重要的一條,，就是緊緊挨著必勝客,。而85度C的策略更能總結為：
 

1. 星巴克開在哪里，他就開在星巴克的旁邊
 

2. 星巴克用什么咖啡機,、咖啡豆煮出什么咖啡,，他基本上也用同等級的設備和原料做，但是價格只有星巴克的三分之一,，而省下的錢,，可以購買這里的面包和點心。
 

3. 墻面上,，面包師的照片上特別寫明了世界面包冠軍,，臺灣點心冠軍等職稱，讓消費者覺得自己吃的面包,，點心都是這些冠軍制作的,。

可見,，有的時候挨著你的敵人，也就挨近了你的目標消費者,，關鍵看你有什么本事,，把人從對手那里搶過來！但,，前提是,，你倆必須同時出現(xiàn)在消費者的眼前！