地產(chǎn)商轉(zhuǎn)型零售游戲不好玩

    這一年，有兩種人在躍躍欲試著轉(zhuǎn)型：地產(chǎn)商,，零售商,。

地產(chǎn)商轉(zhuǎn)型原因較為復(fù)雜一些,，但主要的有三種：住宅地產(chǎn)市場趨于冷峻,，二線城市以下長期無法回溫,；商業(yè)地產(chǎn)由過熱而遭遇玻璃天花板,，價格雖高去化艱難,，砸在手中，理論的銷售利潤在一天天沖減,；即便是被迫走出租的路子,，商業(yè)物業(yè)體量偏大，難以物色較為合適,、靠得住的物業(yè)承租商,。

零售企業(yè)轉(zhuǎn)型的原因則很簡單，電商沖擊與傳統(tǒng)零售遭遇技術(shù)性變革,。

之所以談到地產(chǎn)商轉(zhuǎn)型時提及“商業(yè)地產(chǎn)”,，是因為很多地產(chǎn)商本身就是商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)商，轉(zhuǎn)型方向也在選擇零售業(yè),。

而傳統(tǒng)零售實體轉(zhuǎn)型的主要方向是零售業(yè)的升級,，借重互聯(lián)網(wǎng)、數(shù)字技術(shù)實現(xiàn)營銷渠道的現(xiàn)代化轉(zhuǎn)換,，強化設(shè)施與環(huán)境的體驗性,、舒適性特征，向塑造多元服務(wù)提供能力轉(zhuǎn)變,。

我們這里隨便談?wù)劦禺a(chǎn)商的零售轉(zhuǎn)型現(xiàn)象與案例,。以便從中獲得一些啟迪。

當然,，對于萬科,、恒大、龍湖此類地產(chǎn)巨人,，轉(zhuǎn)型零售對他們來說仍顯渺小,，由于行業(yè)差別,，也不足為零售市場典型代表，恰恰相反,，我們這里所探討的是那些一般地產(chǎn)商踐行零售的痛苦與坎坷,。也許，此類企業(yè)更具代表意義,。

由于行業(yè)遭遇市場滑坡,，房地產(chǎn)開發(fā)商開始大規(guī)模轉(zhuǎn)型，此次轉(zhuǎn)型呈現(xiàn)兩種狀態(tài)：產(chǎn)品轉(zhuǎn)型,，比如由住宅產(chǎn)品向養(yǎng)老地產(chǎn)產(chǎn)品轉(zhuǎn)型,；業(yè)務(wù)方向轉(zhuǎn)型，譬如轉(zhuǎn)向制造業(yè),、服務(wù)業(yè)等,，五花八門,。還有的由住宅地產(chǎn),、商業(yè)地產(chǎn)產(chǎn)品開發(fā)供應(yīng)向商業(yè)物業(yè)自持經(jīng)營轉(zhuǎn)型。

我們重點說說商業(yè)物業(yè)的自持運營,。

商業(yè)物業(yè)自持運營往往是地產(chǎn)商自釀的苦酒,。換句話說“迫于無奈”。

這種自持物業(yè)多以大賣場,、室內(nèi)購物中心,、商業(yè)綜合體居多。當初感覺前景無限光明,，結(jié)果是建成了,，愣是沒人接手，成了長期待嫁閨中的“大齡剩女”,。

由于商業(yè)地產(chǎn)市場已見玻璃天花板,，很多開發(fā)商手中形成于商業(yè)地產(chǎn)市場過熱時期的物業(yè)尚未消化。去化未果,，又尋不來好的“婆家”,，就轉(zhuǎn)為自持運營。這恐怕是大多普通房企被逼“下�,！�,，趟零售這趟“渾水”的主要原因吧。

物業(yè)在手中沉淀,，最終決定自持經(jīng)營,，還在于租售比太低，出租收入難以平覆建設(shè)投資回報預(yù)期,，形成事實上的物業(yè)新生成本周期循環(huán)攀升,。

當然,，另外還有一種沖動型轉(zhuǎn)型，那就是做地產(chǎn)開發(fā)曾經(jīng)一度成功的企業(yè),，篤信自己無所不能,，建了恢弘龐大的物業(yè)，自己要試試做沃爾瑪,、萬達,，加上租金不理想，一不冷靜,，就任性起來,，自持運營。

再說零售業(yè)表面的現(xiàn)金流,，的確令很多“高大上”行業(yè)的投資者遠遠的眼花繚亂,，對那種“熱鬧”比業(yè)內(nèi)還要陶醉。

夢想很華麗,，現(xiàn)實很尷尬,。“城里的人想出去,，城外的人想進來”,。

這就是不用費心就可預(yù)期的結(jié)果。

這一年多來,，跨界在房地產(chǎn)行業(yè)已成為一股潮流,，越來越多的地產(chǎn)商爭相進入相關(guān)甚至毫無關(guān)聯(lián)的領(lǐng)域。有焦躁的投石問路,，有迫于窘?jīng)r無奈面對的現(xiàn)實,。的確，其間也有很多睿者未雨綢繆,，提前布局戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型,。

但是對很多地產(chǎn)商尤其是普通地產(chǎn)商而言，最初他們還認為轉(zhuǎn)型零售有點高射炮打蚊子,，大材小用了,。但是一旦進入，卻感覺這個行業(yè)有點綿里藏針,，不好侍弄,，張飛繡花，力不從心,，不用多久,，由于專業(yè)認知和專業(yè)能力缺乏，如陷泥淖。

那么地產(chǎn)商物業(yè)自持經(jīng)營為什么不好做,？我以案例,，粗淺剖析。

一,、對零售業(yè)的商業(yè)模式和盈利模式認識膚淺

案例：

去年初,，一個地產(chǎn)商為他體量達10多萬平方的綜合體項目征詢我的意見。第一次見面,，我問,，你公司為這個項目立地做了多少前期預(yù)演和準備？都是什么因素和依據(jù)讓你最終決定啟動并投資這個項目,？你有自己的專業(yè)的團隊嗎,？你了解這個市場嗎？你了解這個業(yè)態(tài)的商業(yè)模式嗎,？你了解它的盈利模式嗎,？

老板回答我一句話：那不都說開大商場一天有幾十萬、百萬資金流嗎,？

我明白了,，支撐他上馬這個項目的理由很簡單：收銀臺嘩嘩流動的錢。

淺析：

地產(chǎn)項目的毛利的確很高,，但是資金周轉(zhuǎn)期卻很長,；零售業(yè)的資金流動性很強,，但是毛利很低,。

房地產(chǎn)商受夠了這些年資金周期遲滯甚至“固態(tài)”化的煎熬，很欣羨零售業(yè)表面的資金流動形態(tài),。但是,，他不了解零售業(yè)是高周轉(zhuǎn)、低回報的產(chǎn)業(yè),，而且屬于運營成本高,、老動密集型產(chǎn)業(yè)，任何短期實現(xiàn)財富巨大積累的夢想都是白日夢,。如房地產(chǎn)一般大規(guī)模資金的投入和資金運營方式和零零碎碎的客單收入怎能維持平衡,？

他并不明白，低微的毛利是如何匯聚成巨額利潤的,，他也不明白單店和連鎖的商業(yè)模式有什么經(jīng)營和意義上區(qū)別,。

他的財富積累的追求欲望值和所選擇的行業(yè)是一對矛盾。

關(guān)于和他的對話,，最后,，我回了他一句：可那錢又有多少是你可以支配的利潤？

二,、對零售業(yè)運營規(guī)律極度藐視

這種藐視,，并非故意,，源于投資者過度自信和極度的信任缺失。

案例一

幾年前,，一個縣級市地產(chǎn)商準備介入零售業(yè),，他準備在市區(qū)核心商圈邊緣屬于自己的物業(yè)上開設(shè)一間大型時尚高端百貨商場。聽了他對項目定位的描述,，我很吃驚,，我問他了幾個問題，你渾身上下穿的這身名牌是從哪里買的,？你小孩吃的奶粉是從哪里買的,？你老婆身上那條價值幾千的長裙又是從哪里買的？回答是：省會XX城,。

我又問他：省會距離你們這個城市有多遠距離,？50公里。你們這個城市私車多嗎,？多,。

哦，這樣啊,。也就是說,，你們這兒的有錢人高端消費基本都去省城了。我再問你最后一個問題：假如有人告訴你他身上穿那雙5000多的皮鞋是在你們這個縣城的商場買的,，你信嗎,？

才不信呢！肯定是冒牌貨,！

,。。,。,。

這場談話結(jié)束后一年，這個老板的豪華商場開業(yè)了,。據(jù)說招商時很困難,，一個省會的策劃公司為他擬定了業(yè)態(tài)和品牌組合方案，可那些規(guī)劃的大牌基本沒戲,，結(jié)果是自掏腰包去各地自采,，這樣，少了品牌供應(yīng)商的支撐,，品牌運營,、價格管理、品牌營銷幾乎為零，試想,，經(jīng)營結(jié)果可想而知,。

又過了一年，這間商場關(guān)掉了,，前后一算,，里里外外虧損幾千萬。只是留下一間裝修豪華的空殼建筑,、奢華而百無一用的陳列道具,。

淺析：

正確的定位也是商業(yè)的基本運營流程和規(guī)律。罔顧市場,，好高騖遠,，注定失敗。

案例二

經(jīng)過這一劫,，他的零售夢并未戛然而止,。“痛定思痛”,，又過了一年,，他決定在市區(qū)重開一間大賣場，經(jīng)營中低端快消品,。這次投資不大,，不到一萬平，1500萬就下來了,，生意還真不錯,，看來這次的路是走對。

但是剛剛捱到了開業(yè)后不到兩個月,，家族的所有人紛紛露出了水面,。

盡管有店長、部門經(jīng)理,，但是任何工作、事無巨細都要先過過那些“皇親國戚”之手,。

店長換了一個又一個,，專業(yè)人員走了一茬又一茬，只留下“愛拍”的,。所有的流程翻燒餅一樣翻來覆去,，掐頭去尾，削足適履,，只為滿足家族成員的喜好感受和利益,。

一切都面目全非。兩年以后，轉(zhuǎn)手,。

淺析：

即便是當年最熱,、最好捯飭的地產(chǎn)項目，也不見得隨意,、任性的操弄就會成功的,。

房地產(chǎn)是所有行業(yè)中程序最簡單，環(huán)節(jié)最明顯,，不過是拿地,、規(guī)劃、施工,、銷售策劃罷了,，而且在中國，地產(chǎn)倚重的往往是“公關(guān)”,。

而零售業(yè),，即便是一間小小的門店，那也是面對成千上萬的商品品項,、幾十上百號嗷嗷張嘴的員工,，復(fù)雜不可回避的流程，紛繁無法繞過的環(huán)節(jié),，因為這就是零售業(yè)的管理科學(xué),，同時你還要時時警醒，時刻面對對手的競爭,、電商的沖擊,、轉(zhuǎn)型的風(fēng)潮、技術(shù)更新的成本,、人才瓶頸,、行業(yè)發(fā)展的拋棄！這一切,，天天耗費全神貫注,，才可能帶來百分之幾的低微利潤！這哪是一個賺慣了大錢快錢,、玩慣了空手套,、用慣了“公關(guān)”手法、搞慣了家族任性管理的企業(yè)能干的活呢,！

別用玩地產(chǎn)那一套玩零售,，因為零售不是玩的！

案例三

2013年,，某集團地產(chǎn)公司要開一座現(xiàn)代商業(yè)綜合體,。自籌備拿地開始到動工興建,，邊論證邊建設(shè)推進。這家企業(yè)接觸商業(yè),，尚屬首次,。這個項目主要是借助策劃公司的外腦，但是一年多來換了幾家策劃公司了,。2014年時,，我見到過他們的招商手冊，使用的還是曾經(jīng)服務(wù)過該項目但早已解約的其中一家策劃公司編制的手冊,，要命的是,，具體的業(yè)態(tài)定位、業(yè)態(tài)組合,、品牌組合還未敲定,，各業(yè)態(tài)主力店選擇方向也未最終確立，這個項目的立地調(diào)研也是草草幾頁紙,，內(nèi)容不過是摘自本地編制的“年鑒”,、政府工作報告之類的參考價值不大的東西，——我搞不懂,，這個招商手冊是怎么出來的,？

我接觸這個項目時，這個十幾萬平方米的綜合體的建筑框架已經(jīng)完成50%,，看來投資企業(yè)的實力真不可小覷,。進入招商案場時，項目負責人竟然告訴我招商已近尾聲,。我問,，你們招了多久？半年多前,，新的策劃公司來了就開始,。

怎么招的？招的都什么業(yè)種,？

服裝鞋帽,，絕大多數(shù)本地的，很好招的,。

哦,。我明白了。

淺析：

項目定位,，經(jīng)營定位，招商定位,，業(yè)態(tài)組合,，品牌組合,，這些不一而足的復(fù)雜科學(xué)的系列方案怎么能簡單化了呢？

還有那些線上線下互聯(lián)網(wǎng)+戰(zhàn)略,、科技,、體驗這些新概念呢？

購物中心招商,，哪怕是現(xiàn)代百貨商場招商的流程,、技術(shù)、規(guī)則對這家投資商來說都很陌生,。策劃代理公司側(cè)重追求的一定是自己的經(jīng)濟利益,，暫時填滿這么大的空間，讓東家滿意,，拿到傭金要緊,。

可是，說好的未來生存呢,？

專業(yè)的事一定得專業(yè)的人來做,。尊敬專業(yè)，敬畏專業(yè),，恪守專業(yè),。

三、還沒有學(xué)好投資學(xué),、財務(wù)管理學(xué)

房地產(chǎn)投資和零售業(yè)投資之間的差別十分明顯,，也十分巨大。房地產(chǎn)這些年基本是政府通過土地資源掌控和出臺相關(guān)配套政策主導(dǎo),；而零售業(yè)則是市場機制主導(dǎo)下的現(xiàn)代商業(yè),，投資首要考慮的是投入回報的風(fēng)險問題。雖然企業(yè)的盈虧臨界點比較低,，但如果欠缺長遠投資,，技術(shù)含量不高，商品結(jié)構(gòu)不合理,，管理缺乏專業(yè)團隊,，都會迅速導(dǎo)致投資失敗。

另外,，和大資本,、高投入房地產(chǎn)項目相比，運營管理和財務(wù)管理天壤之別,。如果不習(xí)慣零售業(yè)分分毛毛的繁瑣核算和“摳門管理”,，就做不成零售。

零售商面對的終端顧客每次購買數(shù)量小,，要求商品檔次,、花色品種齊全,，動輒上萬品項和SKU，都需要做好采購,、庫存,、銷售的成本運行管理。這和一套房上百萬價值一拍即合相比,，沒有可比性,。

零售業(yè)的投資核算與成本核算包含上百項成本，毛利與純利之差也相當巨大,，尤其是快消品零售行業(yè),，中小城市這幾年綜合毛利一般難以達到15%，一年算下來,，掙錢的企業(yè)純利率至多在3%-5%之間,。這幾年房租、人力資源成本都在不斷快速攀升,，而商品零售價格幾乎原地徘回,，同時面臨劇烈的、甚至是扎堆的直面競爭,。

這和房地產(chǎn)業(yè)大規(guī)模,、大體量、集束投資方式及投資收益不同,，實屬“匯集萬千小流方成江�,！钡男袠I(yè)。

所以,，房地產(chǎn)企業(yè)要轉(zhuǎn)型零售業(yè),，首先要了解零售業(yè)的投資和運營規(guī)律，學(xué)學(xué)零售投資和零售財務(wù)管理,。

張一夫

2015.07.10