品類管理,、零供管理,、O2O,，超市轉(zhuǎn)型期應(yīng)該重點把握的三個環(huán)節(jié)

傳統(tǒng)行業(yè)處于歷史轉(zhuǎn)型期是不爭的事實,，零售業(yè)更置身焦點,。但是零售業(yè)處在轉(zhuǎn)型期的不只是大型百貨商場、購物中心之類的形態(tài),，有些業(yè)態(tài)更為艱難些,，比如超市。為什么這樣說?超市業(yè)態(tài)在這個轉(zhuǎn)型時期尷尬的,、無所適從的狀態(tài)已經(jīng)顯現(xiàn),，因為和百貨商場或者購物中心相比，無論從業(yè)態(tài),、體驗,、環(huán)境空間、毛利諸方面,，傳統(tǒng)超市都顯得相對單薄脆弱,。從長期的經(jīng)營模式來講，轉(zhuǎn)型留給超市的空間比較模糊,，超市自身也面臨轉(zhuǎn)型投資,、成本和未來經(jīng)營效益平衡的壓力。

但是，超市不會等死,。我們明白,，目前整個傳統(tǒng)零售業(yè)面臨的壓力并非只是互聯(lián)網(wǎng)新興經(jīng)濟模式的沖擊這一個因素，除了經(jīng)濟走向大環(huán)境以外,，關(guān)鍵的是面臨消費轉(zhuǎn)型,。所以，摸清消費者興趣和心理,，做好順應(yīng)消費者的轉(zhuǎn)型應(yīng)對,，超市絕無死路。

馬云在互聯(lián)網(wǎng)大會上說：“有人說實體不行,，實體其實也不錯,，今天大家說零售行業(yè)被電子商務(wù)沖擊了，但是大家記住沒有,，20年以前,，今天的零售行業(yè)沖垮了零售小販，沖垮了國有體系,，但是當(dāng)時他們引領(lǐng)了未來,，創(chuàng)造了需求，引領(lǐng)了需求,，發(fā)現(xiàn)了需求。今天的電子商務(wù),，今天的年輕人用互聯(lián)網(wǎng)的技術(shù)發(fā)現(xiàn)了需求,，創(chuàng)造了需求，今天更誕生出無數(shù)的新實體,，在我們看到別人這個不對,、那個不對的時候，我建議大家多思考一下自己問題,�,！�

那么，我們就來考慮一下超市要解決的問題,。在這里,，我只談三個問題：

一、品類管理與品牌組合

不管完善不完善,、規(guī)范不規(guī)范,，長期以來，我們的超市還是不約而同走在同一條品類管理的道路上,，只不過是有些中小企業(yè)沒有那么標(biāo)準(zhǔn),、沒有那么高大上，土法炮制、模仿克隆,、邊走邊完善的都有,。

從商品定位、商品配置等初始環(huán)節(jié),，一直到日常商品的營采管理,，我們都是走的一條品類管理的道路，按照商品的屬性和功能分類管理,，從采購招商,、布局陳列、到倉儲管理,，一直到結(jié)算與退換貨,。我們的前臺POS和后臺信息系統(tǒng)也是基于這樣一種管理思想而設(shè)定，甚至那些周期快訊商品,、活動促銷商品選擇,。

但是現(xiàn)在，“一夜之間,，世界全變”,。

只有原來的品類管理模式已經(jīng)不夠了，毋庸諱言,，原來的品類管理模式很大程度上決定了固有的零供關(guān)系基礎(chǔ),，這正是今天我們面臨電商沖擊要接受的一項大考。

我們要借鑒電商的單店品牌經(jīng)營模式,，還要把傳統(tǒng)購物中心,、百貨商場的品牌管理模式克隆過來，比如超市的棚割表不會再以原來品類思路和品類框架去進行區(qū)別分配,，我們傳統(tǒng)的商品結(jié)構(gòu)配置可能會打亂,，進行一些品牌店中店似的組合嘗試，把同一個品牌的絲襪,、內(nèi)衣組合一起,，把同一個品牌的嬰童用品比如奶粉、尿不濕組合一起,，把同一個品牌的家居商品組合在一起,，等等。從品類組合陳列演變成品牌專賣,。同時,，與之對應(yīng)的是，合作,、采購方式,、超市營運模式將有大的改變,，給品牌廠商KA經(jīng)理們以創(chuàng)意經(jīng)營、獨立營銷的預(yù)留空間,，超市在營銷資源,、人力資源投放上將減少很大壓力和額外成本，避免非專業(yè)因素,，經(jīng)營更趨穩(wěn)定,，風(fēng)險變得可控。

在超市經(jīng)營中,，應(yīng)該給予品牌更大的自主權(quán)和獨立空間,，而不是我們的所謂采購經(jīng)理、營運經(jīng)理非專業(yè)的指手畫腳,。在導(dǎo)購,、促銷、終端營銷方面,，品牌都有自己獨立的系統(tǒng)模式,，但是往往在終端賣場卡殼，這源于超市體制設(shè)計和由此派生出的其它障礙因素,。實際上,，品牌組合會使超市回到重點關(guān)注同城市場與價格、品牌商品的市場變化,、品牌之間的競爭比較這個零售本職工作上來,，比越俎代庖的效果、效益更好,。采取品牌組合,，與傳統(tǒng)的品類模式共存，超市自身會釋放人力資源潛能,，同時減少人力資源投入成本。品牌廠商也會釋放自己的營銷智慧,，刺激品牌廠商的風(fēng)險意識和營銷主動性,，加強品牌的引流集客能力的提升。

覆蓋全品類,，是超市,、百貨商場、購物中心定位的未來趨勢,，但是作為一座超市來說,，畢竟受制于業(yè)態(tài)、規(guī)模的限制,，品類與品牌并重,，向品牌管理進行一些傾斜,，拆分一些品類，使之歸屬于品牌旗下的專業(yè)終端管理,，這樣的嘗試基于激發(fā)專業(yè)潛力的考慮,。

二、商品與供應(yīng)商

傳統(tǒng)的營采模式,，不管是營采分離還是營采合一,，超市商品部門、賣場銷售現(xiàn)場管理部門習(xí)慣上是零供對立,，拿供應(yīng)商開刀,。電商沖擊，盡管對超市沒有對傳統(tǒng)百貨那么明顯,，但是零售轉(zhuǎn)型,，是包括超市在內(nèi)的行業(yè)大勢。我已經(jīng)在以前的幾篇文章中提到過,，零售業(yè)要改變觀念意識,，重新審視固有的零供關(guān)系。今天我們不再糾結(jié)這個問題,，只談商品和供應(yīng)商合作方式,。

我眼中的超市商品組合或者品類組合，更趨向于便利化,、人性化,、時代化。

便利化：

首先可嘗試在營業(yè)時間方面做一下調(diào)整,，借鑒便利店的營業(yè)時間設(shè)計,，但不一定照搬其時長和班次。比如,，早起家庭主婦上班外加接送孩子,，這個時間往往和超市開門納客的時間相脫節(jié)或者沖突，超市可以嘗試提前半小時到一小時,，早七點或早七點半開門營業(yè),，以解上班族年輕父母的時間困擾。而在晚上,，我們可以延長下班閉店時間,，以方便那些夜生活者或者工廠公司加班族。

同樣,，在商品結(jié)構(gòu)中,，我們一樣可以借鑒便利店做法，設(shè)置家政,、功能服務(wù),、各類代辦,、早餐、飲品等業(yè)種,，解決家庭與上班族困擾,，也為新婚、未婚年輕人提供方便,。

人性化：

強化環(huán)境和商品的體驗性,。尤其是品質(zhì)、安全方面,。斗價格不如斗品質(zhì);

另外在潮品,、潮款、爆款等方面,，提供代訂,、代購服務(wù);

在環(huán)境和服務(wù)設(shè)置方面，尤其在生鮮區(qū)域這些人流較大區(qū)域,，要有服務(wù)于老年人,、病殘顧客的專人專業(yè)設(shè)計設(shè)施、專門功能和流程;

在商品體驗方面,，應(yīng)有專門的售前體驗設(shè)施和體驗服務(wù)提供;

結(jié)算支付,，應(yīng)盡可能開通各種支付方式，順應(yīng)顧客需求,。

前幾天筆者在一家餐館和朋友聚會,，買單時，才發(fā)現(xiàn)身上忘帶現(xiàn)錢,，用隨身帶的銀行卡,，餐館的POS機壞了銀行沒來得及維修，朋友要代付礙于面子我死活不讓,，只好出門找ATM,，太遠(yuǎn)，跑了半天找到一家銀行小營業(yè)廳,，柜臺因額度太小死活不辦,，糗大了!正在這時，微信提示響了,，我突然想到了微信錢包里還有足夠應(yīng)付這筆開支的錢，于是問老板有沒有微信錢包,，老板沒有,，老板的員工一個年輕的女孩在一旁應(yīng)聲說有，于是經(jīng)過協(xié)商,，我臨時加了她,，連續(xù)發(fā)了兩個紅包給她,，由她改天取現(xiàn)給老板。

這件事說明,，在顧客面前,，只有你想不到的，沒有顧客不需要的,。所以超市應(yīng)該做成為任何顧客提供任何解決之道的超市,。

互聯(lián)網(wǎng)時代，也許一個模式,、一家企業(yè)今天還如日中天,，一覺醒來，明天可能就成昔日黃花,，在科技+商業(yè)+金融+營銷的時代閃變中,，可能連奪浪花也不曾留下。

時代化：

超市里邊的商品組合和定位配置不是一成不變的,，要隨著市場,、消費、時代而變,，這些工作關(guān)鍵在于商品部門對商品結(jié)構(gòu)基于市場和消費變化所做出的及時反應(yīng)和調(diào)整,、對招商定位的靈活調(diào)整。在這一點上,，超市應(yīng)該強化三個方面的反應(yīng)：

1,、和電商平臺同步，著力開發(fā)電商平臺一些有潛力的商品引到線下;與上線企業(yè)和店家達(dá)成招商合作的關(guān)系,，力求價格同步;

2,、關(guān)注社會變化和時尚潮流變化，使商品開發(fā)走在時尚和時代文化的前沿,，變品牌上門為品牌開發(fā);

3,、借助自有特色商品得開來發(fā)強化市場存在感。自有品牌開發(fā)對超市來說風(fēng)險極大,，而且,，產(chǎn)品開發(fā)也不是超市等零售機構(gòu)的能做、會做好的,。自有品牌開發(fā)不是超市要做的活,，我這里說的特色自有商品指的是地方性、土特產(chǎn)屬性很強烈但流動性不大的商品或者區(qū)域產(chǎn)品,、傳統(tǒng)產(chǎn)品,。比如一些純手工作坊商品，手工梳子,、手工鞋墊,、手工布包,、腐竹、糖葫蘆等等,，少數(shù)民族集聚區(qū)的民族民風(fēng)民俗商品等,。

消費趨勢決定超市業(yè)態(tài)，消費需求搭建商品結(jié)構(gòu),。所以,，未來的超市商品定位和商品管理一定要基于這個原則去不斷改變、不斷更新,，與時代同步,，領(lǐng)先市場的腳步。

推行靈活,、公平,、雙贏的供應(yīng)商合作模式，不是讓步,，而是一種經(jīng)營戰(zhàn)略進步,。

在超市的零供合作模式中，一般的利益分配都是朝著商超安全方向的,，所以不是租金方式,，就是在經(jīng)代銷賬期的前提下超市直接定價，加足毛利,。這樣就為經(jīng)營帶來一些合作的被動和障礙,，明顯削弱商品和品牌與商超的競爭合力，既不利于品牌產(chǎn)品的市場推廣,，也無助于超市商品銷售潛力的激發(fā)與潛在效益的拓寬,。

轉(zhuǎn)型不單單是業(yè)態(tài)和空間的改變，不僅有消費轉(zhuǎn)型催生的經(jīng)營轉(zhuǎn)型,，還要有零供關(guān)系與合作方式的轉(zhuǎn)型,，哪怕未來你的商品100%自營，只要品牌不是你的,，商品不是你生產(chǎn)的,，照樣跨越不了零供合作這道坎，只不過是渠道變得更簡單了,、直通了,、上下游兩端更近了。

所以,，為了創(chuàng)新,、改善傳統(tǒng)的零供關(guān)系，使之更具價值性、更具創(chuàng)新性,，在當(dāng)下和未來，我推薦各企業(yè)采用兩種模式結(jié)合的利益分配方式,，實際上,，也就是合作模式：

1、無保底倒扣,。按照不同的品類,、品牌、業(yè)態(tài),，可以通過談判設(shè)定不同的流水倒扣比例,，不設(shè)置最低流水量，但可以制定合理的階梯標(biāo)準(zhǔn),。

2,、保底倒扣。對一些模糊品牌和市場表現(xiàn)無規(guī)律,、新品,、三線品牌設(shè)置一定的銷售保底和準(zhǔn)入門檻，強化它們主動提升的能力,，倒逼一些無粘性商品的主動營銷意識,。

改變原有的觀念、意識,、思維,，包括對供應(yīng)商的重新定位，才是轉(zhuǎn)型求生的關(guān)鍵之關(guān)鍵,，因為,，對超市上萬個品項的商品來說，不管任何時候,，幾乎全部來自于供應(yīng)商,。締結(jié)一條共同的利益鏈，對超市的生存與發(fā)展至關(guān)重要,。

馬云在前幾天閉幕的烏鎮(zhèn)世界互聯(lián)網(wǎng)大會上有段講話,，很有啟發(fā)意義，請大家分享——

只有讓你的員工,，讓你的客戶,，讓你的合作伙伴比你更強大，只有讓你的競爭對手比你更強大,，社會才會進步,，你才有可能成功。互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)把大家,，把人類變成了共同體,，在這里面，你中有我,，我中有你,，并不是你消滅我，我消滅他的情況,。

三,、O2O該不該有?

O2O在2014年到2015年之間不到一年時間內(nèi)，遭遇了冰火兩重天的境況和劫難,。直到今天,，包括實體零售業(yè)在內(nèi)，很多人還在唱衰O2O,。

零售業(yè)的O2O該不該有?這個問題實際上毫無意義,，因為答案只有一個：應(yīng)該有，必須有,。O2O不是無所不能的,，但，是無所不用的,。零售的未來一定要有O2O,。

O2O之所以短時間備受詬病，不是O2O不行,，而是搗鼓O2O的人不行,。一是還沒弄懂O2O，二是孤立使用O2O,，三是對O2O抱有不理性的索取和期望,。

別把O2O當(dāng)作一個簡單的交易平臺，要把它作為超市整合營銷的戰(zhàn)略工具,。

O2O最原始的解釋是：Online To Offline,，即線上到線下，是指將線下的商務(wù)機會與互聯(lián)網(wǎng)結(jié)合,，讓互聯(lián)網(wǎng)成為線下交易的平臺,。近兩年O2O進入高速發(fā)展階段，開始了本地化及移動設(shè)備的整合和完善,，于是O2O商業(yè)模式快速形成,。

但是不管是零售業(yè)和其他服務(wù)行業(yè)，導(dǎo)入O2O商業(yè)模式后又迅速失敗,，何故?我的看法是正因為你把O2O商業(yè)模式當(dāng)作了一種單一的交易平臺,，才導(dǎo)致失敗,。這源于企業(yè)急功近利的膚淺心態(tài)。對于零售業(yè)來說,，由于電商和O2O模式所遵循的快遞上門規(guī)則,，區(qū)域范圍、單品與獨立客單價值和物流成本不對稱,，實體門店經(jīng)營成本的桎梏,，是導(dǎo)致O2O無疾而終的客觀因素。不管有多少理論來論證O2O的是非,，運營成本才是橫亙在前路上的一道難以逾越的坎。對于同城商圈內(nèi)的門店來說,，不管是否連鎖零售,、多大規(guī)模的連鎖，O2O的交易價值始終被運營成本雪藏,。

首先,，這就需要我們改變對O2O定義和認(rèn)識，不要把它作為一個單純的交易工具和擺設(shè),，要把它作為一個綜合營銷推廣的戰(zhàn)略選擇工具去綜合運用,，開發(fā)出它的潛在價值。我們應(yīng)該把O2O模式納入企業(yè)“互聯(lián)網(wǎng)+”意識和運用中,，可以通過企業(yè)綜合的互聯(lián)網(wǎng)營銷體系的打造,，把O2O的交易屬性融入互聯(lián)網(wǎng)營銷、社交,、互動,、交流中去，通過尋求或者構(gòu)建送貨上門體系與售后服務(wù)體系的合作分工與社會化運作,，從而完成企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)資源與工具的開發(fā),、整合、價值再造,。

其次,，要清楚O2O商業(yè)模式的運營原理。構(gòu)建O2O模式,，需要滿足三個客觀條件：剛需,、高頻、規(guī)模,。對于超市業(yè)態(tài)而言,，前兩個是毫無疑問而且符合條件的，剩下“規(guī)�,！边@個條件是個障礙,，首先是市場規(guī)模，因為對于超市來說，市場和目標(biāo)客群一般基于同城某板塊區(qū)域內(nèi)的單一商圈,，局限于物流快遞成本;其次是商品加價率和運營成本的不對稱性;然后是低價值,、低客單快消品為主的商品結(jié)構(gòu)局限。這樣的原因?qū)е戮�上線下配合促進并不容易,，“線上線下同價”更不容易突破商品運營成本的桎梏,，所以在線上產(chǎn)生不了規(guī)模。

然后我們的另一個糾結(jié)是作為一種商業(yè)模式或者營銷模式,，O2O的閉環(huán)在哪里?什么是“閉環(huán)”?有一種解釋是“引流——體驗——反饋——再次引流”這樣一個循環(huán),，這種晦澀的釋義還是不好理解，也是望文生義,，實際上,，換句通俗的話說，O2O的“閉環(huán)”就是強調(diào)你有什么價值鏈條或者誘惑能使顧客循著你的訴求完成消費過程?也就是你的最大效益訴求和促使它實現(xiàn)的關(guān)鍵運營環(huán)節(jié),。舉個例子來說,，一個網(wǎng)上茶葉店，你購買它某種價值200元的茶葉,，它送你一個輸入你個人基本信息的VIP資格,，以后你可以用這個會員資格享受八折優(yōu)惠消費，同時還有年終會員回饋禮,，而且它還會基于你的基本信息和消費數(shù)據(jù)對你展開一對一營銷,。那么這個會員資格就是具象的“閉環(huán)”。

那么我們超市O2O的閉環(huán)在哪里?

1,、營銷資源的拓展與整合,。比如VIP、會員價,、促銷規(guī)劃,、拓寬服務(wù)等等這些基于集客引流的設(shè)計;

2、縮短供應(yīng)鏈,。不斗價格斗品質(zhì),，但也要以盡可能低的商品采購價格促進線上線下同價。關(guān)于這一點,，我在前邊的“商品與供應(yīng)商”一章里已經(jīng)講過,。改變零供關(guān)系與合作模式，遵循雙贏的原則,，電商能獲得的價位,，實體超市為何不能?

3、把物流,、快遞,、售后服務(wù)融為一體,。化解成本,，提高O2O的商業(yè)價值,。

關(guān)于這一點，我想很多設(shè)有專門售后服務(wù)或者客服部門的超市企業(yè)已經(jīng)有運作基礎(chǔ),，把O2O業(yè)務(wù)融入客服體系,，增加了O2O，只不過增加了業(yè)務(wù)范圍,，在人力資源方面很小的成本增加;

而在實際的操作中,，不要將O2O功能孤立割裂開來，那樣在本地或者區(qū)域內(nèi)會事與愿違,。融在公司APP之中,，最好把O2O加上濃重的社交色彩，讓客服部,、企劃部、營銷部共同合力運營,，變交易為社交,，這樣的情況下，成本增加有限,，更能價值卻得到拓寬;

在遞送環(huán)節(jié),，超市可以借鑒沃爾瑪?shù)淖龇ǎ�讓不�?dāng)班員工代為遞送,，既降低專業(yè)物流快遞成本,，又解決了快遞人力資源問題，同時為員工創(chuàng)造了額外增收的機會;

超市O2O也可以走社會化分工的道路,，尋求同城快遞,、家政公司、尤其是物流轉(zhuǎn)運公司代理為顧客遞送商品,。這種做法最好可委托專業(yè)物流轉(zhuǎn)運公司簽約代理,，未來門店的商品采購運輸、店面售后運輸,、其它運輸事務(wù)與O2O一并合同打包,，公司可以不必自備辦公用車以外的運輸車輛，這樣會有效稀釋本地O2O運營成本;

不過,，有條件的公司可以開辦小型快遞公司,，一邊代理全國物流公司“最后一公里”的支點業(yè)務(wù)，一邊負(fù)擔(dān)自家采購物流,、售后服務(wù)運輸,、公司O2O上門服務(wù),，既完善O2O運營功能，又創(chuàng)造新的價值,。

張一夫 2015-12-22

路過

雞蛋

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雷人