范鵬：

      新零售領域專業(yè)投資人,，新零售咨詢顧問和研究專家；北京大學匯豐商學院MBA,，廈門大學經濟學和法學雙學位,，和君商學院畢業(yè)生,；電子工業(yè)出版社年度優(yōu)秀作家，著有《新零售：吹響第四次零售革命的號角》一書,，該書入選蘭州財經大學,、重慶工商大學等高校教材；《銷售與市場》等雜志專欄作者,，第十五屆中國連鎖商業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略會“金寫手獎”獲得者,；寶潔、中國郵政,、中國煙草等企業(yè)特聘講師,。

       《當代商業(yè)思維》特約評論員。

眾所周知,，古代的城池都有護城河,，可是，多數(shù)人卻沒有發(fā)現(xiàn),，大的都城往往有兩條護城河：外護城河和內護城河,。例如，北京就有兩條護城河,，內護城河又叫皇宮（紫禁城）護城河,；另一條則在城外，一里一外,，一明一暗,，共同護衛(wèi)著老北京城。

企業(yè)經營的價值創(chuàng)造和收益獲取

什么是企業(yè)的護城河呢,？沃倫·巴菲特早在1993年就曾經提出價值投資的“護城河”理念,。在他看來，企業(yè)的品牌威力,、產品特性等賦予它們一種巨大的競爭優(yōu)勢,，在經濟堡壘周圍形成了一條護城河,。遺憾的是，他并沒有對護城河理論展開詳細論述,，自從概念提出以來,，就有無數(shù)的關于企業(yè)護城河的爭論。最有說服力的還是美國晨星公司的帕特·多爾西在《巴菲特的護城河》一書中提出的5種護城河模式,，即無形資產,、轉換成本、網絡經濟,、成本優(yōu)勢,、規(guī)模效應。

然而,，多數(shù)的解讀都只看到了企業(yè)的其中一條護城河,，其實，企業(yè)經營過程中也存在兩條護城河,�,；貧w生意的本質，我們會發(fā)現(xiàn)好生意需要同時解決兩個問題：價值的創(chuàng)造和價值的獲取,、保護,。價值的創(chuàng)造就是大家普遍理解的護城河，通過品牌,、專利技術等提升交易價值,。但是，如果價值的獲取與保護沒有解決,，即沒有形成收益獲取,，最終的生意就很難說是好生意，甚至變成差生意,。

價值創(chuàng)造和收益獲取是一對相互依存的關系,，價值創(chuàng)造是前提，讓產品和服務有了交易價值,；收益獲取是目的,，形成對價值創(chuàng)造的保護和收割。既有價值創(chuàng)造,，又能對價值進行保護形成收益獲取的模式才是好生意,。單有價值創(chuàng)造但缺乏收益獲取的模式，并不一定能獲得收益支持生存發(fā)展,，例如免費的視頻網站,，這是一種補貼模式，為顧客創(chuàng)造了價值卻沒有收益獲取,。單有收益獲取就是一座沒有地基的大廈,，也許某個時段內能夠越修越高，但缺乏價值創(chuàng)造的地基,，始終經不起風雨,，始終不能長久，顧客始終能從一次次的試錯中測量出其真實價值,，正如多少紅極一時但曇花一現(xiàn)的“新概念產品”,，這是一種傳銷模式。如果既沒有價值創(chuàng)造,，又沒有收益獲取,，那就不能稱之為生意了。

圖一：價值創(chuàng)造-收益獲取矩陣圖

企業(yè)的價值創(chuàng)造和收益獲取有著怎樣的邏輯關系呢,？如圖所示,，在前端，企業(yè)都是利用自身的關鍵資源能力,，不斷構建自身核心競爭力,，實現(xiàn)價值創(chuàng)造，建立起企業(yè)的護城河,。正如高瓴資本的張磊在一次演講中表示,，這個世界只有一條護城河，那就是企業(yè)家們不斷創(chuàng)新,，不斷瘋狂的創(chuàng)造長期價值,。張磊的說法代表了一大部分群體對價值創(chuàng)造的認知，然而,，筆者卻有不同的觀點,。我們還要關注后端，企業(yè)通過與合伙伙伴建立起的合作共生體,，構建起來的交易結構,，這是降低價值損耗，實現(xiàn)價值保護,，完成收益獲取的關鍵,。否則，就會陷入既叫好又叫座,，無難以實現(xiàn)持續(xù)盈利的困局,。

人們往往關注的是企業(yè)通過關鍵資源能力實現(xiàn)價值創(chuàng)造，構建起的第一道外護城河,，卻常常忽略企業(yè)在合作生態(tài)中,，通過優(yōu)化交易結構建立的第二道內護城河。因此,，我們有必要對企業(yè)的護城河進行重新的理解,。

可口可樂的護城河

可口可樂作為股神巴菲特的一個重要投資案例,，既是其價值投資理念的教科書般案例，也是其護城河理論的有效實踐,。巴菲特雖然多次在公開場合表達了對可口可樂的看好,，卻從沒有真正公開其投資的理由，更沒有明確解讀其護城河,。于是,，大量的研究者開始越俎代庖嘗試去解讀可口可樂的護城河。有人認為配方是可口可樂公司最大的護城河,，據(jù)說世界上只有三個人知道其配方,，而根據(jù)公司規(guī)定，這三人不允許同時乘坐同一架飛機,，以防飛機失事,。有人認為是成本控制，可口可樂的成功是讓美國總統(tǒng)和乞丐都能喝到同樣品質的碳酸飲料,，讓人人買的起,，20年內幾乎從未漲過價。最有共識的是它的品牌資產,，可口可樂前總裁曾驕傲地說道：如果可口可樂在世界各地的廠房被一把大火燒光,，只要可口可樂的品牌還在，一夜之間它會讓所有的廠房在廢墟上拔地而起,。毫無疑問,，可口可樂通過建立起了強大的品牌護城河，讓企業(yè)品牌形象深入人心,，人們在市場中面對琳瑯滿目的同類消費品時,，會毫不猶豫選擇這家公司的產品。

然而,，大多數(shù)人不知道的是,，其實有兩個“可口可樂”，巴菲特投資的是其中的一個,，實際上擁有著兩條護城河的那一個,。

1.   兩個“可口可樂”

我們經常說的可口可樂公司（The Coca-Cola Company）是全球最大的飲料公司（股票代碼：KO），在全世界范圍內從事非酒精飲料濃縮液和糖漿生產,、分銷和市場推廣,。我們要知道的是，巴菲特買的是這家公司,，自然,，巴菲特說的護城河一直是指這家公司。目前伯克希爾哈撒韋仍然持有其4億股，持股比9.36%,，是其最大股東,。

另外，還有另一家叫做可口可樂企業(yè)（Coca-Cola Enterprises,，CCE）,，兩者英文名字非常相近，翻譯成中文就更加容易混淆了,。它主要是負責可口可樂的罐裝業(yè)務，從事非酒精飲料的生產,、配送和銷售,，是全球最大的不含酒精飲料行銷商、制造商與經銷商,，并以業(yè)界最有力的市場促銷手法來行銷全世界,。20世紀80年代可口可樂花錢并購兩家比較大的灌裝廠，然后和自己的幾個廠合并組建了CCE,，當時拿了49%股權,，在可口可樂公司體外繼續(xù)獨立運作。2010年可口可樂公司把CCE剩下的股權全部買回,，并把 CCE 和自己的食品公司,、果汁業(yè)務、供應鏈業(yè)務和公司灌裝廠合并,，成立 CCR（Coca-Cola Refreshments）,，專門負責可樂公司在北美的官方灌裝業(yè)務。隨后,，進一步合并成Coca-Cola European Partners（股票代碼：CCEP）,，是世界上最大的可口可樂飲料獨立塑料瓶裝廠，目前,，可口可樂公司只是其第二大股東,，持股18.63%。這家公司的股票,，巴菲特一手也沒有買,。

兩家公司雖然有著分分合合的千絲萬縷關系，但是兩者業(yè)務模式完全不同,�,？煽诳蓸饭�司不同于一般飲料企業(yè)，大部分收入來自濃縮漿,，而非直接終端產品,。可口可樂公司把濃縮漿賣給各種各樣的裝瓶/灌裝（Bottler）公司（如CCE）。這些灌裝公司配上糖漿,、水,，制作成可供飲用的可樂。他們根據(jù)可口可樂公司的授權和標準灌裝產品打上Logo,，再進入各種渠道售賣,。相比直接賣汽水，賣濃縮漿有諸多好處：更容易標準化,、更容易運輸,、更容易分銷，毛利率也就更高,。如此以來,，可口可樂公司提供原漿、配方,、技術培訓和廣告支持,，其他一切生產和銷售費用都由當?shù)靥卦S經營商承擔，這樣無需在生產資料上投入一分錢,，就能讓自己的產品遍布世界各地,。如此輕資產運營的商業(yè)模式，擺脫了生產端的“重資產”,，推動了公司規(guī)模的迅速擴張,，也讓公司在發(fā)展過程中舉重若輕。

商業(yè)模式的不同,，導致兩家公司的財務數(shù)據(jù)也是差異巨大,。從數(shù)據(jù)對比來看，無論是凈資產收益率還是毛利率,、凈利率等指標,，前者都遠高于后者。從價值創(chuàng)造和收益獲取的邏輯來看,，在前端兩者幾乎擁有同樣的交易價值,，因為消費者對品牌認知是一致的。在后端因為不同的交易結構形成的差異化合作生態(tài),，導致收益形成巨大的差距,，而這是可口可樂公司的第二條護城河。

可見,，無論是從企業(yè)經營層面,，還是股票投資方面，前者的企業(yè)價值都是遠高于后者,，如果將兩者一概而論,，將會影響對企業(yè)的判斷,。可是,，在百年的發(fā)展歷程中,，這兩家“可口可樂”卻一度成為了一家，分分合合,，有著一段護城河崩塌和重鑄的歷史,。

2.   三個時期的可口可樂

可口可樂1.0時代，2010年之前,，可口可樂公司與灌裝公司業(yè)務是分開的,。這時候，收入結構異常簡單,，第一筆收入來自特許裝瓶業(yè)務,，收取特許經營費；第二筆收入來自銷售濃縮液,。商業(yè)模式也異常簡單清晰,，在價值創(chuàng)造端,，通過每年投入超過20億美金的營銷費用持續(xù)進行品牌價值塑造,，提升交易價值，夯實品牌護城河,。在收益獲取端,，通過出售濃縮液與瓶裝廠公司建立起穩(wěn)固的合作生態(tài)。這種商業(yè)模式的好處是,，企業(yè)有很高的交易價值,，很低的價值耗損（即交易成本），極大地提升了商業(yè)模式效率,，企業(yè)價值也享受到了商業(yè)模式的紅利,，實現(xiàn)持續(xù)的高速增長。

從成本結構來看,，一瓶500ml的可樂賣價3元,原漿成本僅僅為0.3元(占10%),瓶0.45元(占15%),利潤和公司運營成本各占0.5元(16.67%),零售商+經銷商0.61元(20.33%),物流0.25元(8.33%),。可見,，在整個生產鏈條中,，裝瓶業(yè)務的盈利能力看起來相對欠佳，毛利率較高的是上游的濃縮液生產與銷售,，毛利率約為50%-60%,，下游的渠道環(huán)節(jié)毛利率大約40%左右，中游的瓶裝業(yè)務毛利率則相對較低,，為10%-15%,。可口可樂公司一方面自主經營成本低、毛利高的濃縮液業(yè)務,，一方面通過特許經營的方式將成本高,、毛利低的裝瓶業(yè)務“外包”出去。渠道環(huán)節(jié)雖然毛利也較高,，但是因為需要大量的人工成本和營銷成本的投入,，可口可樂選擇跟分銷商、供應商,、瓶蓋廠等一起合作：嚴格篩選供應商,，裝瓶廠把產品賣給分銷商，分銷商再將產品送到消費者的手中,。三者形成一個生態(tài)系統(tǒng),，雖然看起來很簡單，但交易結構非常有效,。幾乎每一個環(huán)節(jié)都是在參與可口可樂的銷售業(yè)務,，它們共同獲得利益、共同獲得財富,，這是整個系統(tǒng)發(fā)展的動力,。

可口可樂2.0時代，可口可樂公司2010年斥資150億美金收其最大的購瓶裝廠CCE,，對裝瓶業(yè)務網絡做了改變,，公司鼓動經營不善的裝瓶商出售其經營權，并成立可口可樂裝瓶業(yè)務投資公（Bottling Investment）,通過桿杠兼并的方式收購瓶裝廠,，逐步開始實行自產,。這樣使得可口可樂自身的擁有的裝瓶產量從11%提高到38%，這意味著這家軟飲料巨頭堅持了二十多年的商業(yè)模式正在發(fā)生重大逆轉,，這家長期輕資產運營的公司也變的越來越“重”,。

這樣的轉型，可口可樂公司迅速提升了營業(yè)收入,，尤其是2010年收購CCE后,，公司當期收入也大幅提升，從350億升至470億,，營收同比增長了32.5%,。并購灌裝公司為公司帶入了大量的人員，當年年底,，公司員工數(shù)從9.28萬增至13.96萬,，增幅高達50%。

然而,，營收卻沒有獲得持續(xù)穩(wěn)定的增長,，幾年后反而開始逐步下滑,。同時，這樣的交易結構極大提高了交易成本,，次年凈利潤同比下滑26.95%,，之后一直沒有回到2010年的水平。于是,，有人開始高呼可口可樂的護城河開始瓦解,，甚至出現(xiàn)崩塌，并感嘆“當可樂不再可樂,，當河流不再護城”,。可是,，整體來看,，可口可樂的核心業(yè)務仍舊保持穩(wěn)健，交易價值的“品牌護城河”還在,，它瓦解的不是因為價值創(chuàng)造的外護城河瓦解,，而是交易結構的內護城河消失。原來的簡單清晰的商業(yè)模式被重構,，原來純粹濃縮漿銷售業(yè)務延伸到高成本運營的瓶裝和銷售業(yè)務,，交易成本大大提升，商業(yè)模式效率降低,，內護城河開始崩塌,。從數(shù)據(jù)來看,，如上圖所示,，凈利潤率也在2011年出現(xiàn)斷崖式下滑，并長期一蹶不振,。

可口可樂3.0時代,，值得欽佩的是，可口可樂公司不愧是一家偉大的公司,，它很快意識到商業(yè)模式的轉型不僅沒有帶來新的競爭優(yōu)勢,。于是，回歸初心,，開始了“瘦身”,，重新構建起交易結構的內護城河。從2015年起,，逐步“甩手”瓶裝業(yè)務,，全球范圍內剝離業(yè)務，向其裝瓶業(yè)務合作伙伴出售工廠,、庫房和運輸卡車,，再次回歸特許經營模式,，回歸原有的輕資產運營模式。2017年公司員工數(shù)量從上年年底的10.03萬人驟降至6.18萬人,，降幅38%,。這當中，計為VIE關聯(lián)公司的員工數(shù)從2900降為0,，在美國的員工數(shù)同期從5.1萬降為1.24萬,，降幅高達76%。這背后的主要原因是公司正在進行的大規(guī)模灌裝業(yè)務特許經營調整,，比如不再對北美地區(qū)的CCR旗下主要灌裝業(yè)務并表,，相關業(yè)務改用權益法計量或是直接不再持有任何股份。通過優(yōu)化利益相關者的交易結構重新筑起了第二道護城河,，在經歷2017年的陣痛之后,，2018年雖然營收小幅下滑，但是凈利潤同比增長404%,，凈利潤率也大幅度提升,，超過2011年的水平。交易結構的優(yōu)化,，降低了交易成本,，也實現(xiàn)了對價值創(chuàng)造的保護和獲取，讓可口可樂再次回歸到正確的軌道上,。

3.   可口可樂啟示錄

可口可樂的案例,，給我們帶來了幾個啟示：

首先，優(yōu)秀企業(yè)不僅要有護城河,，而且要有兩條護城河,。企業(yè)要從價值創(chuàng)造和收益獲取兩個維度，一方面發(fā)揮自身的關鍵資源能力提升交易價值,，另一方面優(yōu)化合作共生體的交易結構實現(xiàn)交易價值的保護和獲取,。可口可樂的成功不僅在于品牌資產構建起的外護城河,，而且也在于與裝瓶公司等利益共生體的交易結構形成的內護城河保護了交易價值并形成收益獲取,。當它摒棄這一交易結構時，哪怕交易價值沒有降低,，企業(yè)收益也受到了極大的沖擊,。

其次，商業(yè)模式設計也能構建起企業(yè)的護城河,。護城河就是一家企業(yè)擁有其他企業(yè)難以復制,、別人難以撼動的優(yōu)勢，是一種企業(yè)建立起來的可持續(xù)的競爭優(yōu)勢,，可以保護自己比較長期地抵抗住競爭對手的進攻,，所以就能源源不斷地獲取利潤,。在談及護城河的時候，人們習慣性歸結于品牌,、技術專利等無形資產建立起的交易價值護城河,，卻少有看到商業(yè)模式構建起的保護交易價值的護城河。其實,，通過商業(yè)模式優(yōu)化交易結構,，構建起來的內護城河同樣重要，外護城河是前提,，讓企業(yè)從眾多的競爭者中脫穎而出,，建立起獨特的競爭優(yōu)勢。內護城河是關鍵,，能讓企業(yè)有效實現(xiàn)價值獲取和保護,，持續(xù)獲取穩(wěn)定的收益。商業(yè)模式是通過構造更大的獨特價值空間,、降低價值損耗,、提高交易焦慮來獲取和保護創(chuàng)造出來的價值，改變前后核心競爭力有沒變化,，但是可口可樂的價值獲取和保護的方式發(fā)生了改變,。

第三，高效率的交易結構才是好的商業(yè)模式,。商業(yè)模式專家魏煒老師定義：商業(yè)模式效率=,，因此，企業(yè)經營既要提升交易價值,，也要降低交易成本,，當交易價值高于交易成本時，企業(yè)會享受商業(yè)模式紅利期,�,？煽诳蓸吩陔p護城河時期,，交易價值隨著品牌資產的提升持續(xù)增加,，特許經營的交易結構也使得的交易成本較低，因此,，商業(yè)模式效率很高,，企業(yè)價值也實現(xiàn)持續(xù)提升。然而,，進行轉型之后,，雖然交易價值仍然實現(xiàn)了持續(xù)的增長，但是交易成本增長速度更快,，導致商業(yè)模式效率下降甚至為負,，優(yōu)化交易結構構筑的第二條內護城河瓦解,。

成功企業(yè)的兩條護城河

正如歷經風霜的都城需要兩條護城河護衛(wèi)，基業(yè)長青的企業(yè)也需要兩條護城河的保護,。我們發(fā)現(xiàn),，在發(fā)展上舉重若輕的企業(yè)往往都有內外兩條護城河，一手抓價值創(chuàng)造,，一手抓收益獲取,，兩手抓兩手都要硬。

海瀾之家一方面通過定位“男人的衣柜”,，在營銷上大肆宣傳,，“男裝國民品牌”的品牌形象深入人心，建立起品牌護城河,。另一方面,，與利益相關者建立起“特許加盟+全托管”的輕資產運營模式，加盟商實際上只是投資人,，店長是海瀾之家委派的,。同時，將生產環(huán)節(jié)和部分銷售渠道大部分外包或完全外包,，設計也是供應商承擔,，自身只負責選款。海瀾之家經營的重點就放在品牌運營和供應鏈管理等環(huán)節(jié)上,，搶占產業(yè)鏈,、價值鏈制高點，進而編織起一條微笑曲線,。更重要的是,，將大量的成本分擔都轉嫁給合作共生體，優(yōu)化了交易結構,，降低了交易成本,。具體操作上，將產品生產環(huán)節(jié)以包工包料方式外包給生產商,，下游則通過加盟店,、商場店和直營店銷售產品。在貨品最初入庫的時候,，支付給供貨商的貨款不超過30%,，后續(xù)資金隨著貨品的實際銷售情況，逐月結算,。加盟商進入海瀾之家分銷體系,，需要準備200萬元左右的資金，其中100萬用來承擔店鋪租金,、水電物業(yè),、裝修,、工商稅費、人員薪金和物流運輸?shù)荣M用,，另外100萬是交付給海瀾之家的貨品押金,，可在5年之后歸還。這樣的模式,，在保證高速發(fā)展的前提下,，仍然能保證很好的現(xiàn)金流，在財報上,，當季經營活動的現(xiàn)金流入經常會超過當季其銷售收入,，例如公司2017年第四季度實現(xiàn)銷售收入57.22億元，當季經營活動現(xiàn)金流入為77.81億元,，經營活動現(xiàn)金流入高出當季銷售收入20億元,。

麥當勞不僅有專業(yè)的選址能力，同時通過辛辛苦苦地賣漢堡包,，通過辛辛苦苦地建立麥當勞的餐飲文化,，不斷提升交易價值。如此以來,，通過麥當勞商圈,，不斷拉動海量的人流量來到麥當勞以及它附近的商區(qū)。在利益相關者的交易結構設計上,，麥當勞和原來的土地擁有者簽署20年到30年的長期租約,，甚至是自己買斷整個土地來建造房屋，然后自己長期持有或者轉租給它的加盟商,，這樣去獲取房地產升值的利潤,。麥當勞的財務報表顯示，其主要的資產就是房產,，1/3的收入來自于直營,，2/3的收入來自于加盟。在加盟里面,，收取的主要的收入就是房產增值的收入,。從這個角度來講，麥當勞的外在提供的產品,，是一個以漢堡為主的快餐品牌企業(yè),，這是它的第一條外護城河；但它的本質,、核心的盈利來源卻是房地產，這是收益獲取的關鍵,，也是它的第二條內護城河,。

真正持續(xù)成功的企業(yè)都有兩條護城河,，第一條外護城河通過關鍵資源能力提升交易價值筑成；第二條內護城河通過與合作共生體優(yōu)化交易結構,、降低交易

成本來實現(xiàn)價值保護,，一里一外，一明一暗,，共筑企業(yè)的壁壘,。所以，企業(yè)家在追求基業(yè)長青時,，現(xiàn)在需要多問一個問題,，“你的第二條護城河在哪里？”

（原文發(fā)表于《當代商業(yè)思維》）

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