范鵬：

      新零售領(lǐng)域?qū)�業(yè)投資人,，新零售咨詢顧問和研究專家,；北京大學(xué)匯豐商學(xué)院MBA，廈門大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)和法學(xué)雙學(xué)位,，和君商學(xué)院畢業(yè)生,；電子工業(yè)出版社年度優(yōu)秀作家,，著有《新零售：吹響第四次零售革命的號(hào)角》一書,，該書入選蘭州財(cái)經(jīng)大學(xué),、重慶工商大學(xué)等高校教材；《銷售與市場》等雜志專欄作者,，第十五屆中國連鎖商業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略會(huì)“金寫手獎(jiǎng)”獲得者；寶潔,、中國郵政,、中國煙草等企業(yè)特聘講師。

       《當(dāng)代商業(yè)思維》特約評(píng)論員,。

眾所周知,，古代的城池都有護(hù)城河，可是,，多數(shù)人卻沒有發(fā)現(xiàn),，大的都城往往有兩條護(hù)城河：外護(hù)城河和內(nèi)護(hù)城河。例如,，北京就有兩條護(hù)城河,，內(nèi)護(hù)城河又叫皇宮（紫禁城）護(hù)城河；另一條則在城外,，一里一外,，一明一暗，共同護(hù)衛(wèi)著老北京城。

企業(yè)經(jīng)營的價(jià)值創(chuàng)造和收益獲取

什么是企業(yè)的護(hù)城河呢,？沃倫·巴菲特早在1993年就曾經(jīng)提出價(jià)值投資的“護(hù)城河”理念,。在他看來，企業(yè)的品牌威力,、產(chǎn)品特性等賦予它們一種巨大的競爭優(yōu)勢,，在經(jīng)濟(jì)堡壘周圍形成了一條護(hù)城河。遺憾的是,，他并沒有對(duì)護(hù)城河理論展開詳細(xì)論述,，自從概念提出以來，就有無數(shù)的關(guān)于企業(yè)護(hù)城河的爭論,。最有說服力的還是美國晨星公司的帕特·多爾西在《巴菲特的護(hù)城河》一書中提出的5種護(hù)城河模式,，即無形資產(chǎn)、轉(zhuǎn)換成本,、網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì),、成本優(yōu)勢、規(guī)模效應(yīng),。

然而,，多數(shù)的解讀都只看到了企業(yè)的其中一條護(hù)城河，其實(shí),，企業(yè)經(jīng)營過程中也存在兩條護(hù)城河,。回歸生意的本質(zhì),，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)好生意需要同時(shí)解決兩個(gè)問題：價(jià)值的創(chuàng)造和價(jià)值的獲取,、保護(hù)。價(jià)值的創(chuàng)造就是大家普遍理解的護(hù)城河,，通過品牌,、專利技術(shù)等提升交易價(jià)值。但是,，如果價(jià)值的獲取與保護(hù)沒有解決,，即沒有形成收益獲取，最終的生意就很難說是好生意,，甚至變成差生意,。

價(jià)值創(chuàng)造和收益獲取是一對(duì)相互依存的關(guān)系，價(jià)值創(chuàng)造是前提,，讓產(chǎn)品和服務(wù)有了交易價(jià)值,；收益獲取是目的，形成對(duì)價(jià)值創(chuàng)造的保護(hù)和收割,。既有價(jià)值創(chuàng)造,，又能對(duì)價(jià)值進(jìn)行保護(hù)形成收益獲取的模式才是好生意,。單有價(jià)值創(chuàng)造但缺乏收益獲取的模式，并不一定能獲得收益支持生存發(fā)展,，例如免費(fèi)的視頻網(wǎng)站,，這是一種補(bǔ)貼模式，為顧客創(chuàng)造了價(jià)值卻沒有收益獲取,。單有收益獲取就是一座沒有地基的大廈,，也許某個(gè)時(shí)段內(nèi)能夠越修越高，但缺乏價(jià)值創(chuàng)造的地基,，始終經(jīng)不起風(fēng)雨,，始終不能長久，顧客始終能從一次次的試錯(cuò)中測量出其真實(shí)價(jià)值,，正如多少紅極一時(shí)但曇花一現(xiàn)的“新概念產(chǎn)品”,，這是一種傳銷模式。如果既沒有價(jià)值創(chuàng)造,，又沒有收益獲取,，那就不能稱之為生意了。

圖一：價(jià)值創(chuàng)造-收益獲取矩陣圖

企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造和收益獲取有著怎樣的邏輯關(guān)系呢,？如圖所示,，在前端，企業(yè)都是利用自身的關(guān)鍵資源能力,，不斷構(gòu)建自身核心競爭力,，實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造，建立起企業(yè)的護(hù)城河,。正如高瓴資本的張磊在一次演講中表示,，這個(gè)世界只有一條護(hù)城河，那就是企業(yè)家們不斷創(chuàng)新,，不斷瘋狂的創(chuàng)造長期價(jià)值,。張磊的說法代表了一大部分群體對(duì)價(jià)值創(chuàng)造的認(rèn)知，然而,，筆者卻有不同的觀點(diǎn)。我們還要關(guān)注后端,，企業(yè)通過與合伙伙伴建立起的合作共生體,，構(gòu)建起來的交易結(jié)構(gòu)，這是降低價(jià)值損耗,，實(shí)現(xiàn)價(jià)值保護(hù),，完成收益獲取的關(guān)鍵。否則,，就會(huì)陷入既叫好又叫座,，無難以實(shí)現(xiàn)持續(xù)盈利的困局,。

人們往往關(guān)注的是企業(yè)通過關(guān)鍵資源能力實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造，構(gòu)建起的第一道外護(hù)城河,，卻常常忽略企業(yè)在合作生態(tài)中,，通過優(yōu)化交易結(jié)構(gòu)建立的第二道內(nèi)護(hù)城河。因此,，我們有必要對(duì)企業(yè)的護(hù)城河進(jìn)行重新的理解,。

可口可樂的護(hù)城河

可口可樂作為股神巴菲特的一個(gè)重要投資案例，既是其價(jià)值投資理念的教科書般案例,，也是其護(hù)城河理論的有效實(shí)踐,。巴菲特雖然多次在公開場合表達(dá)了對(duì)可口可樂的看好，卻從沒有真正公開其投資的理由,，更沒有明確解讀其護(hù)城河,。于是，大量的研究者開始越俎代庖嘗試去解讀可口可樂的護(hù)城河,。有人認(rèn)為配方是可口可樂公司最大的護(hù)城河,，據(jù)說世界上只有三個(gè)人知道其配方，而根據(jù)公司規(guī)定,，這三人不允許同時(shí)乘坐同一架飛機(jī),，以防飛機(jī)失事。有人認(rèn)為是成本控制,，可口可樂的成功是讓美國總統(tǒng)和乞丐都能喝到同樣品質(zhì)的碳酸飲料,，讓人人買的起，20年內(nèi)幾乎從未漲過價(jià),。最有共識(shí)的是它的品牌資產(chǎn),，可口可樂前總裁曾驕傲地說道：如果可口可樂在世界各地的廠房被一把大火燒光，只要可口可樂的品牌還在,，一夜之間它會(huì)讓所有的廠房在廢墟上拔地而起,。毫無疑問，可口可樂通過建立起了強(qiáng)大的品牌護(hù)城河,，讓企業(yè)品牌形象深入人心,，人們?cè)谑袌鲋忻鎸?duì)琳瑯滿目的同類消費(fèi)品時(shí)，會(huì)毫不猶豫選擇這家公司的產(chǎn)品,。

然而,，大多數(shù)人不知道的是，其實(shí)有兩個(gè)“可口可樂”,，巴菲特投資的是其中的一個(gè),，實(shí)際上擁有著兩條護(hù)城河的那一個(gè)。

1.   兩個(gè)“可口可樂”

我們經(jīng)常說的可口可樂公司（The Coca-Cola Company）是全球最大的飲料公司（股票代碼：KO）,，在全世界范圍內(nèi)從事非酒精飲料濃縮液和糖漿生產(chǎn),、分銷和市場推廣,。我們要知道的是，巴菲特買的是這家公司,，自然,，巴菲特說的護(hù)城河一直是指這家公司。目前伯克希爾哈撒韋仍然持有其4億股,，持股比9.36%,，是其最大股東。

另外,，還有另一家叫做可口可樂企業(yè)（Coca-Cola Enterprises,，CCE），兩者英文名字非常相近,，翻譯成中文就更加容易混淆了,。它主要是負(fù)責(zé)可口可樂的罐裝業(yè)務(wù)，從事非酒精飲料的生產(chǎn),、配送和銷售,，是全球最大的不含酒精飲料行銷商、制造商與經(jīng)銷商,，并以業(yè)界最有力的市場促銷手法來行銷全世界,。20世紀(jì)80年代可口可樂花錢并購兩家比較大的灌裝廠，然后和自己的幾個(gè)廠合并組建了CCE,，當(dāng)時(shí)拿了49%股權(quán),，在可口可樂公司體外繼續(xù)獨(dú)立運(yùn)作。2010年可口可樂公司把CCE剩下的股權(quán)全部買回,，并把 CCE 和自己的食品公司,、果汁業(yè)務(wù)、供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)和公司灌裝廠合并,，成立 CCR（Coca-Cola Refreshments）,，專門負(fù)責(zé)可樂公司在北美的官方灌裝業(yè)務(wù)。隨后,，進(jìn)一步合并成Coca-Cola European Partners（股票代碼：CCEP）,，是世界上最大的可口可樂飲料獨(dú)立塑料瓶裝廠，目前,，可口可樂公司只是其第二大股東,，持股18.63%。這家公司的股票,，巴菲特一手也沒有買。

兩家公司雖然有著分分合合的千絲萬縷關(guān)系,，但是兩者業(yè)務(wù)模式完全不同,�,？煽诳蓸饭�司不同于一般飲料企業(yè)，大部分收入來自濃縮漿,，而非直接終端產(chǎn)品,。可口可樂公司把濃縮漿賣給各種各樣的裝瓶/灌裝（Bottler）公司（如CCE）,。這些灌裝公司配上糖漿,、水，制作成可供飲用的可樂,。他們根據(jù)可口可樂公司的授權(quán)和標(biāo)準(zhǔn)灌裝產(chǎn)品打上Logo,，再進(jìn)入各種渠道售賣。相比直接賣汽水,，賣濃縮漿有諸多好處：更容易標(biāo)準(zhǔn)化,、更容易運(yùn)輸、更容易分銷,，毛利率也就更高,。如此以來，可口可樂公司提供原漿,、配方,、技術(shù)培訓(xùn)和廣告支持，其他一切生產(chǎn)和銷售費(fèi)用都由當(dāng)?shù)靥卦S經(jīng)營商承擔(dān),，這樣無需在生產(chǎn)資料上投入一分錢,，就能讓自己的產(chǎn)品遍布世界各地。如此輕資產(chǎn)運(yùn)營的商業(yè)模式,，擺脫了生產(chǎn)端的“重資產(chǎn)”,，推動(dòng)了公司規(guī)模的迅速擴(kuò)張，也讓公司在發(fā)展過程中舉重若輕,。

商業(yè)模式的不同,，導(dǎo)致兩家公司的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)也是差異巨大。從數(shù)據(jù)對(duì)比來看,，無論是凈資產(chǎn)收益率還是毛利率,、凈利率等指標(biāo)，前者都遠(yuǎn)高于后者,。從價(jià)值創(chuàng)造和收益獲取的邏輯來看,，在前端兩者幾乎擁有同樣的交易價(jià)值，因?yàn)橄�費(fèi)者對(duì)品牌認(rèn)知是一致的,。在后端因?yàn)椴煌�的交易結(jié)構(gòu)形成的差異化合作生態(tài),，導(dǎo)致收益形成巨大的差距，而這是可口可樂公司的第二條護(hù)城河,。

可見,，無論是從企業(yè)經(jīng)營層面,，還是股票投資方面，前者的企業(yè)價(jià)值都是遠(yuǎn)高于后者,，如果將兩者一概而論,，將會(huì)影響對(duì)企業(yè)的判斷�,？墒�,，在百年的發(fā)展歷程中，這兩家“可口可樂”卻一度成為了一家,，分分合合,，有著一段護(hù)城河崩塌和重鑄的歷史。

2.   三個(gè)時(shí)期的可口可樂

可口可樂1.0時(shí)代,，2010年之前,，可口可樂公司與灌裝公司業(yè)務(wù)是分開的。這時(shí)候,，收入結(jié)構(gòu)異常簡單,，第一筆收入來自特許裝瓶業(yè)務(wù)，收取特許經(jīng)營費(fèi),；第二筆收入來自銷售濃縮液,。商業(yè)模式也異常簡單清晰，在價(jià)值創(chuàng)造端,，通過每年投入超過20億美金的營銷費(fèi)用持續(xù)進(jìn)行品牌價(jià)值塑造,，提升交易價(jià)值，夯實(shí)品牌護(hù)城河,。在收益獲取端,，通過出售濃縮液與瓶裝廠公司建立起穩(wěn)固的合作生態(tài)。這種商業(yè)模式的好處是,，企業(yè)有很高的交易價(jià)值,，很低的價(jià)值耗損（即交易成本），極大地提升了商業(yè)模式效率,，企業(yè)價(jià)值也享受到了商業(yè)模式的紅利,，實(shí)現(xiàn)持續(xù)的高速增長。

從成本結(jié)構(gòu)來看,，一瓶500ml的可樂賣價(jià)3元,原漿成本僅僅為0.3元(占10%),瓶0.45元(占15%),利潤和公司運(yùn)營成本各占0.5元(16.67%),零售商+經(jīng)銷商0.61元(20.33%),物流0.25元(8.33%),。可見,，在整個(gè)生產(chǎn)鏈條中,，裝瓶業(yè)務(wù)的盈利能力看起來相對(duì)欠佳，毛利率較高的是上游的濃縮液生產(chǎn)與銷售，毛利率約為50%-60%,，下游的渠道環(huán)節(jié)毛利率大約40%左右,，中游的瓶裝業(yè)務(wù)毛利率則相對(duì)較低,，為10%-15%�,？煽诳蓸饭�司一方面自主��(jīng)營成本低,、毛利高的濃縮液業(yè)務(wù)，一方面通過特許經(jīng)營的方式將成本高,、毛利低的裝瓶業(yè)務(wù)“外包”出去,。渠道環(huán)節(jié)雖然毛利也較高，但是因?yàn)樾枰�大量的人工成本和營銷成本的投入,，可口可樂選擇跟分銷商,、供應(yīng)商、瓶蓋廠等一起合作：嚴(yán)格篩選供應(yīng)商,，裝瓶廠把產(chǎn)品賣給分銷商,，分銷商再將產(chǎn)品送到消費(fèi)者的手中。三者形成一個(gè)生態(tài)系統(tǒng),，雖然看起來很簡單,，但交易結(jié)構(gòu)非常有效。幾乎每一個(gè)環(huán)節(jié)都是在參與可口可樂的銷售業(yè)務(wù),，它們共同獲得利益,、共同獲得財(cái)富，這是整個(gè)系統(tǒng)發(fā)展的動(dòng)力,。

可口可樂2.0時(shí)代,，可口可樂公司2010年斥資150億美金收其最大的購瓶裝廠CCE，對(duì)裝瓶業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)做了改變,，公司鼓動(dòng)經(jīng)營不善的裝瓶商出售其經(jīng)營權(quán),，并成立可口可樂裝瓶業(yè)務(wù)投資公（Bottling Investment）,通過桿杠兼并的方式收購瓶裝廠，逐步開始實(shí)行自產(chǎn),。這樣使得可口可樂自身的擁有的裝瓶產(chǎn)量從11%提高到38%,，這意味著這家軟飲料巨頭堅(jiān)持了二十多年的商業(yè)模式正在發(fā)生重大逆轉(zhuǎn)，這家長期輕資產(chǎn)運(yùn)營的公司也變的越來越“重”,。

這樣的轉(zhuǎn)型,，可口可樂公司迅速提升了營業(yè)收入，尤其是2010年收購CCE后,，公司當(dāng)期收入也大幅提升,，從350億升至470億，營收同比增長了32.5%。并購灌裝公司為公司帶入了大量的人員,，當(dāng)年年底,，公司員工數(shù)從9.28萬增至13.96萬，增幅高達(dá)50%,。

然而,，營收卻沒有獲得持續(xù)穩(wěn)定的增長，幾年后反而開始逐步下滑,。同時(shí),，這樣的交易結(jié)構(gòu)極大提高了交易成本，次年凈利潤同比下滑26.95%,，之后一直沒有回到2010年的水平,。于是，有人開始高呼可口可樂的護(hù)城河開始瓦解,，甚至出現(xiàn)崩塌,，并感嘆“當(dāng)可樂不再可樂,，當(dāng)河流不再護(hù)城”。可是,，整體來看,，可口可樂的核心業(yè)務(wù)仍舊保持穩(wěn)健,，交易價(jià)值的“品牌護(hù)城河”還在,，它瓦解的不是因?yàn)閮r(jià)值創(chuàng)造的外護(hù)城河瓦解，而是交易結(jié)構(gòu)的內(nèi)護(hù)城河消失,。原來的簡單清晰的商業(yè)模式被重構(gòu),，原來純粹濃縮漿銷售業(yè)務(wù)延伸到高成本運(yùn)營的瓶裝和銷售業(yè)務(wù)，交易成本大大提升,，商業(yè)模式效率降低,，內(nèi)護(hù)城河開始崩塌。從數(shù)據(jù)來看,，如上圖所示,，凈利潤率也在2011年出現(xiàn)斷崖式下滑，并長期一蹶不振,。

可口可樂3.0時(shí)代,，值得欽佩的是，可口可樂公司不愧是一家偉大的公司,，它很快意識(shí)到商業(yè)模式的轉(zhuǎn)型不僅沒有帶來新的競爭優(yōu)勢,。于是，回歸初心,，開始了“瘦身”,，重新構(gòu)建起交易結(jié)構(gòu)的內(nèi)護(hù)城河,。從2015年起，逐步“甩手”瓶裝業(yè)務(wù),，全球范圍內(nèi)剝離業(yè)務(wù),，向其裝瓶業(yè)務(wù)合作伙伴出售工廠、庫房和運(yùn)輸卡車,，再次回歸特許經(jīng)營模式,，回歸原有的輕資產(chǎn)運(yùn)營模式。2017年公司員工數(shù)量從上年年底的10.03萬人驟降至6.18萬人,，降幅38%,。這當(dāng)中，計(jì)為VIE關(guān)聯(lián)公司的員工數(shù)從2900降為0,，在美國的員工數(shù)同期從5.1萬降為1.24萬，降幅高達(dá)76%,。這背后的主要原因是公司正在進(jìn)行的大規(guī)模灌裝業(yè)務(wù)特許經(jīng)營調(diào)整,，比如不再對(duì)北美地區(qū)的CCR旗下主要灌裝業(yè)務(wù)并表，相關(guān)業(yè)務(wù)改用權(quán)益法計(jì)量或是直接不再持有任何股份,。通過優(yōu)化利益相關(guān)者的交易結(jié)構(gòu)重新筑起了第二道護(hù)城河,，在經(jīng)歷2017年的陣痛之后，2018年雖然營收小幅下滑,，但是凈利潤同比增長404%,，凈利潤率也大幅度提升，超過2011年的水平,。交易結(jié)構(gòu)的優(yōu)化,，降低了交易成本，也實(shí)現(xiàn)了對(duì)價(jià)值創(chuàng)造的保護(hù)和獲取,，讓可口可樂再次回歸到正確的軌道上,。

3.   可口可樂啟示錄

可口可樂的案例，給我們帶來了幾個(gè)啟示：

首先,，優(yōu)秀企業(yè)不僅要有護(hù)城河,，而且要有兩條護(hù)城河。企業(yè)要從價(jià)值創(chuàng)造和收益獲取兩個(gè)維度,，一方面發(fā)揮自身的關(guān)鍵資源能力提升交易價(jià)值,，另一方面優(yōu)化合作共生體的交易結(jié)構(gòu)實(shí)現(xiàn)交易價(jià)值的保護(hù)和獲取�,？煽诳蓸返某晒Σ粌H在于品牌資產(chǎn)構(gòu)建起的外護(hù)城河,，而且也在于與裝瓶公司等利益共生體的交易結(jié)構(gòu)形成的內(nèi)護(hù)城河保護(hù)了交易價(jià)值并形成收益獲取。當(dāng)它摒棄這一交易結(jié)構(gòu)時(shí),，哪怕交易價(jià)值沒有降低,，企業(yè)收益也受到了極大的沖擊。

其次，商業(yè)模式設(shè)計(jì)也能構(gòu)建起企業(yè)的護(hù)城河,。護(hù)城河就是一家企業(yè)擁有其他企業(yè)難以復(fù)制,、別人難以撼動(dòng)的優(yōu)勢，是一種企業(yè)建立起來的可持續(xù)的競爭優(yōu)勢,，可以保護(hù)自己比較長期地抵抗住競爭對(duì)手的進(jìn)攻,，所以就能源源不斷地獲取利潤。在談及護(hù)城河的時(shí)候,，人們習(xí)慣性歸結(jié)于品牌,、技術(shù)專利等無形資產(chǎn)建立起的交易價(jià)值護(hù)城河，卻少有看到商業(yè)模式構(gòu)建起的保護(hù)交易價(jià)值的護(hù)城河,。其實(shí),，通過商業(yè)模式優(yōu)化交易結(jié)構(gòu)，構(gòu)建起來的內(nèi)護(hù)城河同樣重要,，外護(hù)城河是前提,，讓企業(yè)從眾多的競爭者中脫穎而出，建立起獨(dú)特的競爭優(yōu)勢,。內(nèi)護(hù)城河是關(guān)鍵,，能讓企業(yè)有效實(shí)現(xiàn)價(jià)值獲取和保護(hù)，持續(xù)獲取穩(wěn)定的收益,。商業(yè)模式是通過構(gòu)造更大的獨(dú)特價(jià)值空間,、降低價(jià)值損耗、提高交易焦慮來獲取和保護(hù)創(chuàng)造出來的價(jià)值,，改變前后核心競爭力有沒變化,，但是可口可樂的價(jià)值獲取和保護(hù)的方式發(fā)生了改變。

第三,，高效率的交易結(jié)構(gòu)才是好的商業(yè)模式,。商業(yè)模式專家魏煒老師定義：商業(yè)模式效率=，因此,，企業(yè)經(jīng)營既要提升交易價(jià)值,，也要降低交易成本，當(dāng)交易價(jià)值高于交易成本時(shí),，企業(yè)會(huì)享受商業(yè)模式紅利期,。可口可樂在雙護(hù)城河時(shí)期,，交易價(jià)值隨著品牌資產(chǎn)的提升持續(xù)增加,，特許經(jīng)營的交易結(jié)構(gòu)也使得的交易成本較低，因此,，商業(yè)模式效率很高,，企業(yè)價(jià)值也實(shí)現(xiàn)持續(xù)提升,。然而，進(jìn)行轉(zhuǎn)型之后,，雖然交易價(jià)值仍然實(shí)現(xiàn)了持續(xù)的增長,，但是交易成本增長速度更快，導(dǎo)致商業(yè)模式效率下降甚至為負(fù),，優(yōu)化交易結(jié)構(gòu)構(gòu)筑的第二條內(nèi)護(hù)城河瓦解,。

成功企業(yè)的兩條護(hù)城河

正如歷經(jīng)風(fēng)霜的都城需要兩條護(hù)城河護(hù)衛(wèi)，基業(yè)長青的企業(yè)也需要兩條護(hù)城河的保護(hù),。我們發(fā)現(xiàn),，在發(fā)展上舉重若輕的企業(yè)往往都有內(nèi)外兩條護(hù)城河，一手抓價(jià)值創(chuàng)造,，一手抓收益獲取,，兩手抓兩手都要硬。

海瀾之家一方面通過定位“男人的衣柜”,，在營銷上大肆宣傳,，“男裝國民品牌”的品牌形象深入人心，建立起品牌護(hù)城河,。另一方面，與利益相關(guān)者建立起“特許加盟+全托管”的輕資產(chǎn)運(yùn)營模式,，加盟商實(shí)際上只是投資人,，店長是海瀾之家委派的。同時(shí),，將生產(chǎn)環(huán)節(jié)和部分銷售渠道大部分外包或完全外包,，設(shè)計(jì)也是供應(yīng)商承擔(dān)，自身只負(fù)責(zé)選款,。海瀾之家經(jīng)營的重點(diǎn)就放在品牌運(yùn)營和供應(yīng)鏈管理等環(huán)節(jié)上,，搶占產(chǎn)業(yè)鏈、價(jià)值鏈制高點(diǎn),，進(jìn)而編織起一條微笑曲線,。更重要的是，將大量的成本分擔(dān)都轉(zhuǎn)嫁給合作共生體,，優(yōu)化了交易結(jié)構(gòu),，降低了交易成本。具體操作上,，將產(chǎn)品生產(chǎn)環(huán)節(jié)以包工包料方式外包給生產(chǎn)商,，下游則通過加盟店、商場店和直營店銷售產(chǎn)品,。在貨品最初入庫的時(shí)候,，支付給供貨商的貨款不超過30%,，后續(xù)資金隨著貨品的實(shí)際銷售情況，逐月結(jié)算,。加盟商進(jìn)入海瀾之家分銷體系,，需要準(zhǔn)備200萬元左右的資金，其中100萬用來承擔(dān)店鋪?zhàn)饨�,、水電物業(yè),、裝修、工商稅費(fèi),、人員薪金和物流運(yùn)輸?shù)荣M(fèi)用,，另外100萬是交付給海瀾之家的貨品押金，可在5年之后歸還,。這樣的模式,，在保證高速發(fā)展的前提下，仍然能保證很好的現(xiàn)金流,，在財(cái)報(bào)上,，當(dāng)季經(jīng)營活動(dòng)的現(xiàn)金流入經(jīng)常會(huì)超過當(dāng)季其銷售收入，例如公司2017年第四季度實(shí)現(xiàn)銷售收入57.22億元,，當(dāng)季經(jīng)營活動(dòng)現(xiàn)金流入為77.81億元,，經(jīng)營活動(dòng)現(xiàn)金流入高出當(dāng)季銷售收入20億元。

麥當(dāng)勞不僅有專業(yè)的選址能力,，同時(shí)通過辛辛苦苦地賣漢堡包,，通過辛辛苦苦地建立麥當(dāng)勞的餐飲文化，不斷提升交易價(jià)值,。如此以來,，通過麥當(dāng)勞商圈，不斷拉動(dòng)海量的人流量來到麥當(dāng)勞以及它附近的商區(qū),。在利益相關(guān)者的交易結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)上,，麥當(dāng)勞和原來的土地?fù)碛姓吆炇?0年到30年的長期租約，甚至是自己買斷整個(gè)土地來建造房屋,，然后自己長期持有或者轉(zhuǎn)租給它的加盟商,，這樣去獲取房地產(chǎn)升值的利潤。麥當(dāng)勞的財(cái)務(wù)報(bào)表顯示,，其主要的資產(chǎn)就是房產(chǎn),，1/3的收入來自于直營，2/3的收入來自于加盟,。在加盟里面,，收取的主要的收入就是房產(chǎn)增值的收入。從這個(gè)角度來講,，麥當(dāng)勞的外在提供的產(chǎn)品,，是一個(gè)以漢堡為主的快餐品牌企業(yè),，這是它的第一條外護(hù)城河；但它的本質(zhì),、核心的盈利來源卻是房地產(chǎn),，這是收益獲取的關(guān)鍵，也是它的第二條內(nèi)護(hù)城河,。

真正持續(xù)成功的企業(yè)都有兩條護(hù)城河,，第一條外護(hù)城河通過關(guān)鍵資源能力提升交易價(jià)值筑成；第二條內(nèi)護(hù)城河通過與合作共生體優(yōu)化交易結(jié)構(gòu),、降低交易

成本來實(shí)現(xiàn)價(jià)值保護(hù),，一里一外，一明一暗,，共筑企業(yè)的壁壘,。所以，企業(yè)家在追求基業(yè)長青時(shí),，現(xiàn)在需要多問一個(gè)問題,，“你的第二條護(hù)城河在哪里？”

（原文發(fā)表于《當(dāng)代商業(yè)思維》）

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