中國企業(yè)的弱勢營銷

文/金煥民

盡管有部分企業(yè)登堂入室,，進(jìn)入了哈佛殿堂,。但,，能夠真正成為經(jīng)典的中國企業(yè),，也許連寥寥無幾都稱不上。同時,，中國企業(yè)還沒有完全走出一紅就死的怪圈,。
創(chuàng)造了中國經(jīng)濟(jì)奇跡的中國企業(yè)，為什么又是如此脆弱,？原因很簡單,，中國企業(yè)的營銷，整體上仍然是弱勢營銷,。
弱勢,，是中國企業(yè)營銷的起點(diǎn)。獲得生存權(quán)和實(shí)現(xiàn)初步發(fā)展是弱勢營銷必須解決的問題,。

中國企業(yè)的弱勢營銷表現(xiàn)為,，幾乎所有企業(yè)都是在營銷資源匱乏和營銷能力不足的前提下，強(qiáng)行上馬。眾多弱勢企業(yè)的共同努力,，既迅速拓展了市場,，滿足了供應(yīng)，又對跨國公司構(gòu)成了強(qiáng)大的壓力,，同時,，充分的市場競爭，也使中國企業(yè)在一個壓縮式的進(jìn)程中,，迅速達(dá)到階段性高度,。
因此，中國企業(yè)的弱勢營銷既不是弱者的營銷,，也不是無所作為的營銷。相反,，它既是處于弱勢地位的營銷,，也是尋求崛起的營銷。前仆后繼,、勇往直前的拼搏精神,，始終是中國企業(yè)弱勢營銷的靈魂。

弱勢營銷的戰(zhàn)略韜略

中國企業(yè)的發(fā)展歷史證明,，凡是在戰(zhàn)術(shù)上能夠速勝,，在戰(zhàn)略上穩(wěn)步推進(jìn)，有足夠耐心的企業(yè),，都是最后的贏家,。
最典型的思維是希望集團(tuán)提出的，“穩(wěn)步的增長就是高速度”,。這種積小勝為大勝,，是典型的“持久戰(zhàn)”。

根據(jù)地戰(zhàn)略與波浪式推進(jìn)
此戰(zhàn)略主要表現(xiàn)在市場拓展方面,，重點(diǎn)突破,，層次推進(jìn)。
根據(jù)行業(yè)地位和市場地位,，我們可以把企業(yè)分為“龍頭企業(yè)”,、“地頭蛇企業(yè)”和“地龍式企業(yè)”三種類型。
中國各行各業(yè)的龍頭企業(yè)基本上是通過波浪式推進(jìn)形成的：根據(jù)地市場→復(fù)制根據(jù)地市場→戰(zhàn)略性區(qū)域市場→復(fù)制戰(zhàn)略性區(qū)域市場→龍頭企業(yè),。
建立根據(jù)地市場,，就是首先在局部市場扎根，成為有競爭力的地頭蛇式企業(yè),。然后“波浪式”推進(jìn),，迅速向其他市場推進(jìn)。有的企業(yè)長期是一個局部市場的地頭蛇，沒有向其他市場“復(fù)制”的能力,，盡管一時處境還可以,，但長期看，則是危機(jī)四伏,。
要知道,，根據(jù)地市場的價(jià)值不僅僅在于一時能夠?yàn)槠髽I(yè)提供業(yè)績貢獻(xiàn)，更大的價(jià)值則在于它能為企業(yè)提供復(fù)制模式,。
根據(jù)地市場有三類：
第一類,，先入為主，自然形成,。這樣的根據(jù)地?zé)o法復(fù)制,，價(jià)值不高。長期長不大的“地頭蛇”企業(yè)就屬于這一類,。
第二類是靠經(jīng)銷商力量形成的根據(jù)地市場,，非廠家之力而為，同樣不能復(fù)制,。有些企業(yè)的根據(jù)地市場呈“孤島”狀,，就是因?yàn)樗麄兪且蕾嚱?jīng)銷商的能力形成的。
第三類是真正有價(jià)值的根據(jù)地,，是廠家短期內(nèi)迅速建成并且能在其他區(qū)域市場復(fù)制的市場,。
建立具有模式意義的根據(jù)地，并波浪式地大面積復(fù)制,，這是中國企業(yè)迅速崛起的法寶之一,。

一線戰(zhàn)略與低線市場
中國企業(yè)在崛起進(jìn)程中，高處著眼,，低處著手,。
低線戰(zhàn)略就如同毛澤東的“邊緣戰(zhàn)略”。有實(shí)力的企業(yè)都不愿走邊緣戰(zhàn)略,。
沒有低線市場,，出身弱小的中國企業(yè)就沒有生存的土壤，競爭中也沒有保護(hù)自己的“避風(fēng)港”,；沒有一線戰(zhàn)略,，就無法最終在行業(yè)確立自己的“江湖地位”。
 弱勢企業(yè)之所以能夠輕松地在低線市場發(fā)展壯大,，完全是拜大企業(yè)忽視低線市場的“恩賜”,。
大企業(yè)之所以不愿走低線市場，一個重要原因是低線市場遵循與一線市場不同的邏輯,。一線市場現(xiàn)代零售商業(yè)占據(jù)主導(dǎo)地位,，品牌是消費(fèi)者選擇的重要依據(jù),；低線市場傳統(tǒng)零售商業(yè)占據(jù)主流，零售店老板的推薦成為消費(fèi)者購買的主要依據(jù),。因此,，“二批是名牌殺手”，“跨國公司止步于縣城”,，就成為中國市場獨(dú)特的現(xiàn)象,。即使像寶潔、可口可樂這樣曾經(jīng)有志于“下鄉(xiāng)”的企業(yè),，也發(fā)現(xiàn)他們無法像娃哈哈那樣做好“最后一公里的利益分配”,。
很多企業(yè)對低線市場的誤解很深，認(rèn)為那里的消費(fèi)能力差,，無利可圖,。其實(shí)，低線市場的贏利能力往往超過一線市場,。據(jù)我們對一些知名品牌的調(diào)查,，占據(jù)人員、政策和銷量70%以上的一線市場,，利潤貢獻(xiàn)卻只有30%左右；而被忽視的低線市場卻能夠貢獻(xiàn)70%的利潤,。盡管如此,，仍然有很多大企業(yè)不愿正視低線市場。這種對低線市場的“傲慢與偏見”,，恰恰在為弱勢企業(yè)提供了空間和機(jī)會,。
并非所有在低線市場運(yùn)作的企業(yè)都有前途。只有哪些擁有一線戰(zhàn)略并鍥而不舍的企業(yè),，才能最終脫穎而出,。

價(jià)值戰(zhàn)與價(jià)格戰(zhàn)戰(zhàn)略
中國企業(yè)在處理價(jià)值創(chuàng)造和競爭策略上，先破后立,，邊破邊立,。
發(fā)達(dá)國家的多數(shù)產(chǎn)業(yè)已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了“恐怖平衡”，企業(yè)不敢輕易發(fā)動價(jià)格戰(zhàn),。在世界范圍內(nèi)掀起價(jià)格戰(zhàn)的,，都是新興國家。
中國企業(yè)需要價(jià)格戰(zhàn),。中國多數(shù)產(chǎn)業(yè)要實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)集中,，產(chǎn)生龍頭企業(yè)，必然是多數(shù)企業(yè)（90%～99%的企業(yè)）死亡,。中國作為追趕型國家,，又難以像發(fā)達(dá)國家一樣經(jīng)歷幾十年的“自然淘汰”,，因此，價(jià)格戰(zhàn)就成為產(chǎn)業(yè)集中過程中“快速淘汰”的最有效辦法,。凡是中國已經(jīng)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)集中的行業(yè),，都經(jīng)歷過價(jià)格戰(zhàn)。這不是偶然,，是必然,。
價(jià)格戰(zhàn)的本質(zhì)是提高行業(yè)的生存規(guī)模，提高行業(yè)盈虧平衡點(diǎn),。作用是加速產(chǎn)業(yè)集中和資本積聚,。
價(jià)格戰(zhàn)與低價(jià)策略具有本質(zhì)不同。低價(jià)有三種情況：
一是滿足低收入消費(fèi)者的需求,，這不是價(jià)格戰(zhàn),，如非常可樂的價(jià)格比可口可樂低,，但因?yàn)闈M足不同消費(fèi)者的需求,，所以不能認(rèn)定為價(jià)格戰(zhàn)。
二是“價(jià)格騷擾”,，即價(jià)格總是比對手低一點(diǎn),。這是缺乏競爭力的企業(yè)“活命”的辦法，或者說是“沒有辦法的辦法”,。因?yàn)闆]有優(yōu)勢,，所以只有價(jià)格更低一點(diǎn)。這不是真正意義上的價(jià)格戰(zhàn),，卻經(jīng)常被當(dāng)做價(jià)格戰(zhàn),。
三是高價(jià)策略企業(yè)突然降價(jià)，以“清理門戶”即以對手成批死亡為目標(biāo)的價(jià)格策略,，才是真正意義上的價(jià)格戰(zhàn),。
因此，價(jià)格戰(zhàn)的基本特征是“高價(jià)產(chǎn)品短期內(nèi)低價(jià)賣”,。其結(jié)果是壓縮了低價(jià)產(chǎn)品的生存空間,。當(dāng)高價(jià)產(chǎn)品逼近盈虧線時，低價(jià)產(chǎn)品就進(jìn)入了虧損線,，就會出現(xiàn)企業(yè)集體死亡現(xiàn)象,，從而達(dá)到“清理門戶”的戰(zhàn)略目的。
真正意義上的價(jià)格戰(zhàn),，在一個行業(yè)發(fā)展過程中只有一次或幾次,，絕不能把任何一次降價(jià)都稱為價(jià)格戰(zhàn)。
清理門戶的價(jià)格戰(zhàn)要發(fā)揮作用,，應(yīng)該具備五個條件：
第一,，只有平時打價(jià)值戰(zhàn)的企業(yè),，關(guān)鍵時刻才有資格打價(jià)格戰(zhàn)。因?yàn)閮r(jià)格戰(zhàn)是“高價(jià)產(chǎn)品短期大幅度降價(jià)”,，沒有價(jià)格空間怎么降價(jià),？因此，要想在關(guān)鍵時刻打價(jià)格戰(zhàn),，平時就要打價(jià)值戰(zhàn),，通過價(jià)值戰(zhàn)積累價(jià)格戰(zhàn)空間。
第二,，要拿主流產(chǎn)品打價(jià)格戰(zhàn),。高端產(chǎn)品打價(jià)格戰(zhàn)沒有意義，細(xì)分產(chǎn)品打價(jià)格戰(zhàn)也難以分出勝負(fù),。只有拿主流產(chǎn)品打價(jià)格戰(zhàn)才有震撼力,。因此，當(dāng)行業(yè)銷量最大的產(chǎn)品打價(jià)格戰(zhàn)時,，才能影響行業(yè)幾乎所有企業(yè),。
第三，只有有規(guī)模的企業(yè)才有資格打價(jià)格戰(zhàn),，小企業(yè)降價(jià)無人理,，因?yàn)椴蛔阋援a(chǎn)生影響力。只有當(dāng)市場份額達(dá)到6%以上的企業(yè)發(fā)動價(jià)格戰(zhàn)時,，才足以震動整個行業(yè)和消費(fèi)者,，甚至影響媒體推波助瀾。
第四,，只有有策略組合的企業(yè)才能打贏價(jià)格戰(zhàn)。打價(jià)格戰(zhàn)的資源從哪里來,？華潤啤酒把品牌分為三類,，一是全國強(qiáng)勢品牌（雪花啤酒），二是區(qū)域強(qiáng)勢品牌（以收購的區(qū)域名牌為主）,，三是“戰(zhàn)斗品牌”,，以攻擊對手為主。華潤有這種策略組合,，它就有打價(jià)格戰(zhàn)的資源,，置對手于死地時，自己還能贏利,。
第五,，通過價(jià)格戰(zhàn)迅速提升規(guī)模，價(jià)格戰(zhàn)打到最激烈時,，企業(yè)往往“拿未來規(guī)模計(jì)算現(xiàn)有成本”,，打贏了價(jià)格戰(zhàn)就賺錢,，打輸了就賠錢。因此,，價(jià)格戰(zhàn)要能夠迅速提升規(guī)模,。
價(jià)格戰(zhàn)是低水平競爭，這是“清流”思維,；價(jià)格戰(zhàn)不賺錢,，這是簡單思維；敢于打價(jià)格戰(zhàn),，并在價(jià)格戰(zhàn)中賺錢,，這才是戰(zhàn)略思維。
    品牌戰(zhàn)略與渠道驅(qū)動
與跨國公司品牌驅(qū)動相對應(yīng),，結(jié)合中國的國情,，中國企業(yè)采取品牌和渠道雙驅(qū)動，并且以渠道驅(qū)動為主,。
在中國,，品牌驅(qū)動的企業(yè)通常是發(fā)展速度很快的明星企業(yè)，渠道驅(qū)動企業(yè)通常是穩(wěn)定增長的隱性企業(yè),，而發(fā)展速度和穩(wěn)定性俱佳的企業(yè)則通常是品牌與渠道雙驅(qū)動,。
有無數(shù)的“速生”并“猝死”的事實(shí)證明，沒有渠道驅(qū)動支撐的品牌戰(zhàn)略注定是會失敗的,。大家都在關(guān)注海爾的品牌戰(zhàn)略,，又有誰關(guān)注了其幾乎無所不在、已經(jīng)延伸至鄉(xiāng)鎮(zhèn)的“專賣店”,？大家都在關(guān)注聯(lián)想打造國際品牌Lenovo,，誰又注意到聯(lián)想的網(wǎng)絡(luò)是中國電腦業(yè)最好的？大家都在關(guān)注娃哈哈的“合資”,、“廣告”等,，誰能知道宗慶后說營銷的關(guān)鍵在于“最后一公里的利潤分配”？
春都曾經(jīng)自詡其強(qiáng)大品牌能夠做到“在全國沒有一兵一卒,，產(chǎn)品賣向全中國”,，但在雙匯“渠道為王”的渠道驅(qū)動之下，品牌迅速土崩瓦解,。
在中國,，品牌戰(zhàn)略或許可以獲得短暫的成功，但只有渠道驅(qū)動下,，才能獲得長期成功,。
渠道驅(qū)動的本質(zhì)是，在品牌成熟之前,，企業(yè)通過自身的努力,，有效地掌控渠道,，而不是依附于渠道。

營銷的戰(zhàn)略性機(jī)動
營銷組織是中國企業(yè)營銷最重要的資源,。資金和“武器”的落后,，勢必要求中國企業(yè)更充分發(fā)揮人力資源的作用。
在營銷人力資源的應(yīng)用上,，中國企業(yè)與跨國公司走出了兩條不同的路徑,。
跨國公司是通過專業(yè)分工與合作，把營銷人員培養(yǎng)成專業(yè)人員,，從而提高人員的效率,；中國企業(yè)則通過營銷隊(duì)伍的高效調(diào)度，通過調(diào)動人員的積極性,，挖掘員工的潛能,。這種以“激勵代替管理”的模式在發(fā)展初期非常有效。
正因?yàn)橹袊�企業(yè)規(guī)模較小,，既要在戰(zhàn)略上“以一當(dāng)十”,，又要在戰(zhàn)術(shù)上“以十當(dāng)一”，因此,，營銷組織的分與合就顯得特別重要,。
中國企業(yè)營銷隊(duì)伍的分與合主要表現(xiàn)在三個方面：
第一，市場啟動期與市場維護(hù)期的分與合,。市場啟動期銷量小,，但只有高密度的人員才能形成“勢”。所以,，啟動市場要求人員“以十當(dāng)一”,，短期內(nèi)派遣大量人員迅速啟動市場，這是營銷組織的“合”,。市場啟動后,，由于已經(jīng)有足夠的資源產(chǎn)出，市場的“勢能”也已形成,，又需要營銷組織的“分”,。
第二,，新業(yè)務(wù)的啟動與老業(yè)務(wù)整合的分與合,。像美的這樣的家電企業(yè)，在歐美通常會采取人員整合模式,，但美的的成功恰恰在于事業(yè)部制,。美的的各個事業(yè)部都有自己獨(dú)立的銷售機(jī)構(gòu)。其實(shí),，他們所面對的客戶和渠道是高度重疊的,，這種狀況在歐美或許是巨大的浪費(fèi),，卻是促使美的在20世紀(jì)90年代末走出困境的有效辦法。
分散而不是整合,，這種似乎不符合經(jīng)濟(jì)學(xué)規(guī)律的事情在中國恰恰是最符合邏輯的,。中國的市場空間太大，銷量增長所帶來的利潤增長遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于節(jié)省費(fèi)用所帶來的利潤增長,。因此,，營銷組織的分與合就成為有趣的話題�,！胺质菫榱颂嵘�銷量,，合是為了節(jié)省費(fèi)用”。
第三,，市場競爭中營銷隊(duì)伍的分與合,。戰(zhàn)爭規(guī)劃中通常會預(yù)留“預(yù)備隊(duì)”，預(yù)備隊(duì)的作用是在關(guān)鍵時刻給予對手致命的打擊,。中小企業(yè)的人員本來就不多,，如果全部被固定在市場上，就無法在競爭關(guān)鍵的時刻發(fā)動致命的攻擊,。因此,，中小企業(yè)應(yīng)該更有效地調(diào)度營銷隊(duì)伍。  

匿名隱身戰(zhàn)略
雨潤,、金鑼,、思念、白象這些當(dāng)今的行業(yè)龍頭企業(yè)崛起之初,，都曾經(jīng)經(jīng)歷過“隱身”,、“示弱”的階段。他們在實(shí)力不夠強(qiáng)大時能有一個比較“寬松”的成長環(huán)境,，也與其“隱身”的智慧有關(guān),。
大企業(yè)通常不怕“高調(diào)的對手”，反而懼怕“低調(diào)的對手”,。企業(yè)一旦高調(diào)就會引起強(qiáng)大對手的重視,，一旦被強(qiáng)大對手所“重視”或被“敲打”，企業(yè)就失去了“寬松”的生存環(huán)境,。在為一家快速發(fā)展的企業(yè)制定營銷戰(zhàn)略時,，我們特別強(qiáng)調(diào)“每個縣只做至第三名為止”。因?yàn)榈谌�名還不被對手所重視,，對手通常不會專門針對第三名制定政策,。如果做到第一名，一定會成為“眾矢之的”。
與眾多曇花一現(xiàn)的高調(diào)企業(yè)相比,，低調(diào)企業(yè)通常很穩(wěn)定地發(fā)展,。因?yàn)榈驼{(diào)，所以少了一些高調(diào)企業(yè)的“泡沫”,；因?yàn)榈驼{(diào),，所以其客戶和消費(fèi)者通常不是那種“青蛙跳”式的消費(fèi)者；因?yàn)榈驼{(diào),，一旦他們成熟后再高調(diào),，就成為難以抵擋的對手。
中國企業(yè)進(jìn)入國際市場,，同樣低調(diào),，甚至還要隱身。中國人有太多的“情結(jié)”,�,！爸Z貝爾情結(jié)”、“奧斯卡獎情結(jié)”,、“世界500強(qiáng)情結(jié)”,、“品牌100強(qiáng)情結(jié)”。中國人這種對“崇高”的過度崇拜可能會犯大錯誤,。

“叢林化”戰(zhàn)略
中國營銷一開始就注定了消費(fèi)者導(dǎo)向是隱性的,，而競爭導(dǎo)向是顯性的。
中國有太多的行業(yè)處于產(chǎn)業(yè)分散狀態(tài),，而很多行業(yè)未來要實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)集中,。在產(chǎn)業(yè)集中過程中，90%以上的企業(yè)將要死亡,。所以,，中國企業(yè)之間的競爭不應(yīng)該是雙贏。
在產(chǎn)業(yè)集中之前,，雙贏是有害的概念,，它的致命結(jié)果就是“該活的做不大，該死的死不了”,。那些注定要實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)集中的行業(yè),，在某個階段的競爭一定是“你死我活”。不如此,，中國無法出現(xiàn)真正的世界級企業(yè),。倒是那些已經(jīng)實(shí)現(xiàn)寡頭壟斷的行業(yè)，如家電行業(yè)應(yīng)該走入真正的消費(fèi)者導(dǎo)向,，因?yàn)楦偁帉?dǎo)向階段已經(jīng)完成,。
叢林化營銷戰(zhàn)略通常會經(jīng)歷兩個階段：
第一階段是“搶地盤”階段。很多行業(yè)剛形成時,，市場是空白的,。誰能率先搶到市場，誰就是市場的“主人”,。此時,，企業(yè)之間處于“相安無事”狀態(tài)。1997年之前,，中國企業(yè)多數(shù)處于此階段,，因?yàn)槟菚r中國總體上處于短缺經(jīng)濟(jì)狀態(tài)。
第二階段是“搶份額”階段,。1997年亞洲金融危機(jī)波及中國后,，中國市場突然從短缺狀態(tài)進(jìn)入過剩狀態(tài)，企業(yè)的本能反應(yīng)是降價(jià),，即搶奪對手的市場份額,。
除了已經(jīng)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)集中的少數(shù)行業(yè)外，中國企業(yè)之間的競爭離“恐怖平衡”還很遠(yuǎn),，因此,，對抗性競爭、搶奪對手的市場份額成為中國企業(yè)之間競爭的最有效武器,。

 價(jià)格戰(zhàn)是低水平競爭,，這是‘清流’思維；價(jià)格戰(zhàn)不賺錢,，這是簡單思維,；敢于打價(jià)格戰(zhàn)，并在價(jià)格戰(zhàn)中賺錢,，這才是戰(zhàn)略思維,。

弱勢營銷的戰(zhàn)術(shù)智慧

多點(diǎn)組合，單點(diǎn)突破
盡管強(qiáng)勢企業(yè)講究“整合營銷”,，那更多地是思維過程和策劃過程,，但外顯部分，它講究的是核心競爭力,，講究的是超越顧客心理,，抓欲望，說穿了是“硬碰硬式”的競爭,。
弱勢企業(yè)沒有什么核心競爭力,，為顧客提供的更多是產(chǎn)品，滿足的是基本需求,，充其量是兼顧心理需求,。為了對付強(qiáng)勢企業(yè)，就傾向于最大限度地，在戰(zhàn)術(shù)上運(yùn)用一切可以運(yùn)用的要素,，并集中在最具優(yōu)勢的要素上,，尋求突破。
與此相關(guān),，中國企業(yè)在產(chǎn)品上,，創(chuàng)造性模仿。最大限度豐富,，以期最大限度覆蓋,；在資源使用上，在市場開發(fā)及市場運(yùn)作上,，集中優(yōu)勢,，打殲滅戰(zhàn)；在渠道上,，扁平化,，并在終端精耕細(xì)作；在價(jià)格上,，由于缺乏議價(jià)能力,，一方面通過能力低價(jià)，抵消強(qiáng)勢企業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢,，另一方面,，通過提高性價(jià)比，抵消名牌的影響力和打掉名牌的附加值,；而在營銷管理上,，則是單極要素極致化，對抗強(qiáng)勢企業(yè)的系統(tǒng)力,。
更重要的是,，中國企業(yè)并不是對上述戰(zhàn)術(shù)單獨(dú)使用，而是組合使用,。

用不對稱競爭讓強(qiáng)大對手的優(yōu)勢消失于無形
競爭之所以充滿神奇,，就是因?yàn)槿魏挝淦骱蛻?zhàn)略戰(zhàn)術(shù)都有制約的方法。用一種營銷要素制約另一種營銷要素,，這就是不對稱競爭,。或者說,，對手害怕什么,，我們就做什么。中國企業(yè)用速度對抗規(guī)模,，用渠道阻擊品牌,，用性價(jià)比打掉附加值,，用戰(zhàn)略機(jī)遇彌補(bǔ)資源不足，用產(chǎn)業(yè)品牌對抗企業(yè)品牌,，用“人海戰(zhàn)術(shù)”對抗“錢海戰(zhàn)術(shù)”,，這些都是不對稱競爭。
不對稱營銷往往置強(qiáng)大對手于兩難境地：如果不接受對手挑戰(zhàn),，對手自然就成功了；如果反擊對手,，但自己的競爭要素卻不是對手的“克星”,。

戰(zhàn)略機(jī)會戰(zhàn)術(shù)化
通過將戰(zhàn)略機(jī)會戰(zhàn)術(shù)化為自己提供現(xiàn)實(shí)生存和增長空間，同時,，壓縮強(qiáng)勢企業(yè)的戰(zhàn)略空間,。以家電為例，由于中國家電企業(yè)迅速將大屏幕,、背投,、等離子和液晶電視的附加值打掉，不僅使自己迅速提升規(guī)模,，同時,，讓國際品牌無處存身。
強(qiáng)勢企業(yè)每創(chuàng)造一個戰(zhàn)略機(jī)會,，遵循的原則是壟斷利潤——高額利潤——一般利潤——另僻蹊徑的路線,，但中國企業(yè)則是在具備產(chǎn)品基礎(chǔ)后，直接將價(jià)格壓至一般利潤,，也就是平均利潤,。
同時，中國企業(yè)的機(jī)遇通常是通過深刻的市場洞察發(fā)現(xiàn)的,，中國企業(yè)之所以能夠比跨國公司更快地抓住中國市場的機(jī)會,，主要在于老板更容易產(chǎn)生機(jī)會思維，職業(yè)經(jīng)理人更傾向于回避風(fēng)險(xiǎn),。因?yàn)闄C(jī)會往往與風(fēng)險(xiǎn)并存,。跨國公司在中國的最高負(fù)責(zé)人通常是職業(yè)經(jīng)理人,，他們遠(yuǎn)不如中國的老板們對機(jī)會那么敏感,。

用戰(zhàn)略性戰(zhàn)術(shù)對抗經(jīng)典戰(zhàn)略思維
世界上有兩種典型的戰(zhàn)略源泉：一是源于波特“五力模型”的戰(zhàn)略，這種戰(zhàn)略的制定過程中基本不考慮戰(zhàn)術(shù)問題,，主要靠戰(zhàn)略模式的演繹和邏輯推理,。這種戰(zhàn)略的制定過程往往復(fù)雜得讓人生畏，即便是GE前CEO韋爾奇也對此不感冒,；另一種源于特勞特在《營銷革命》中所推崇的戰(zhàn)略思維,，“戰(zhàn)略是成功戰(zhàn)術(shù)的一致化”,，“戰(zhàn)略從成功的戰(zhàn)術(shù)中來”。
在波特的戰(zhàn)略體系里,，戰(zhàn)略就是戰(zhàn)略,，戰(zhàn)術(shù)就是戰(zhàn)術(shù)。在特勞特的戰(zhàn)略體系里,，戰(zhàn)略是直接于戰(zhàn)術(shù)的戰(zhàn)略,，戰(zhàn)術(shù)是帶有戰(zhàn)略味道的戰(zhàn)略。特勞特的戰(zhàn)略思想更接近于毛澤東的“敵進(jìn)我退,，敵駐我擾,，敵疲我打，敵退我追”,，“分兵以發(fā)動群眾,，集中以應(yīng)對敵人”，“圍點(diǎn)打援”戰(zhàn)略性戰(zhàn)術(shù),，已經(jīng)為“70后”以前的企業(yè)家所熟知,，并成為中國企業(yè)弱勢營銷的經(jīng)典戰(zhàn)術(shù)。

用消費(fèi)者洞察替代消費(fèi)者調(diào)查
中國市場與發(fā)達(dá)國家市場最大的不同是,，無論處于哪個階層,，大家消費(fèi)心理和需求并無本質(zhì)差異。原因其實(shí)很簡單,，也許僅僅是昨天,，大家才剛剛區(qū)別開來，不同群體之間還不足以互不了解,。
只要是關(guān)注市場,、關(guān)注需求、關(guān)注環(huán)境變化,，洞察消費(fèi)者心理和變化趨勢并非難事,。這與發(fā)達(dá)國家截然不同的群體區(qū)隔，差異十分之大,。更不用說,，跨國公司進(jìn)入這個文化背景完全不同的國度了。

用一個產(chǎn)業(yè)對抗一個企業(yè)
跨國品牌是長期積累的結(jié)果,，稚嫩的本土品牌根本不是對手,。但當(dāng)跨國品牌遭遇一個產(chǎn)業(yè)品牌的集體競爭時，結(jié)果可能又是另外一個結(jié)局,。
競爭最害怕的是有很多競爭對手,，卻又找不到競爭對手。一個大企業(yè)與一群小企業(yè)競爭中,，每個小企業(yè)都在蠶食自己的領(lǐng)地,，卻又無法鎖定每個對手,。當(dāng)一個企業(yè)面對一個產(chǎn)業(yè)群競爭時，就面臨著上述難題,。
正因?yàn)槿绱�,，中國首先崛起于世界舞臺的不是大企業(yè)，而是一個又一個產(chǎn)業(yè)群,。據(jù)研究,，世界占有率居首的中國產(chǎn)品種類多達(dá)1029種，比德國的866種,、美國的651種,、意大利的603種和日本的240種都多。這些都是產(chǎn)業(yè)品牌對抗企業(yè)品牌的成果,。
經(jīng)常有人批評中國企業(yè)在國際市場“拆臺式”的競爭,，為什么不聯(lián)合起來共同對付跨國公司呢,？但讓很多人意想不到的是,，中國企業(yè)“拆臺式”的競爭，死亡的往往不是中國企業(yè),，而是第三方企業(yè),。因?yàn)橹袊�企業(yè)之間扎堆式的競爭，大大壓縮了行業(yè)的生存空間,，使得很多跨國對手被迫退出競爭,，從而形成國際市場居領(lǐng)先或壟斷地位的產(chǎn)業(yè)品牌。
中國企業(yè)扎堆式的競爭同樣造就了大批世界知名產(chǎn)業(yè)品牌,，如中國鞋,、中國打火機(jī)、中國服裝,、中國紐扣,、中國玩具。
無疑,，中國的企業(yè)品牌遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于跨國公司,，但只要通過產(chǎn)業(yè)品牌削弱了跨國對手，未來在行業(yè)成長起來的肯定是中國企業(yè),。
這就是中國企業(yè)崛起于世界的路徑：產(chǎn)業(yè)品牌→國家品牌→企業(yè)品牌,。當(dāng)年，同樣是弱勢營銷的日本和韓國企業(yè)的崛起路徑與此相似,。

用銷量破解強(qiáng)大品牌,，用銷量托起強(qiáng)大品牌
面對先入為主的跨國品牌，中國企業(yè)品牌顯得那么弱小,，但能夠破解跨國品牌的不是弱小的中國品牌,，而是銷量,。
做品牌不僅需要投入，更需要持續(xù)不斷的投入,。對一些規(guī)模較小的中國企業(yè)而言,，金錢投不起，時間等不起,。但中國企業(yè)還要生存和發(fā)展,。于是，“不是名牌也暢銷”,、“不做品牌做銷量”,、“品牌不能當(dāng)飯”這些充滿了中國式營銷智慧的策略出現(xiàn)了。
在沒有品牌支持的情況下實(shí)現(xiàn)銷量突破,，在中國已經(jīng)被反復(fù)證明是可行的,。因此，銷量比品牌更受中國小企業(yè)歡迎,。因此,，很多中國企業(yè)成長的第一步不是做品牌，而是用銷量突破強(qiáng)大品牌,。等到銷量做大后,，再用強(qiáng)大的銷量托起強(qiáng)大的品牌。

 中國企業(yè)“拆臺式”的競爭,，死亡的往往不是中國企業(yè),，而是第三方企業(yè)。因?yàn)橹袊�企業(yè)之間扎堆式的競爭,，大大壓縮了行業(yè)的生存空間,，使得很多跨國對手被迫退出競爭。

弱勢營銷的經(jīng)營觀念

迄今為止,，除大家熟知的市場營銷觀念,，中國企業(yè)所采取的主要經(jīng)營觀念還包括：技術(shù)觀念、傳播觀念,、競爭觀念,、操縱觀念、均衡觀念和推銷觀念,。

技術(shù)觀念
中國企業(yè)與跨國公司相比,，或者與世界先進(jìn)水平相比，最明顯的問題是產(chǎn)品質(zhì)量和功能問題,，而導(dǎo)致這些問題的關(guān)鍵又是技術(shù)和裝備問題,。
在這種情況下，對中國企業(yè)來說,，堅(jiān)持技術(shù)導(dǎo)向是必然的選擇,。
在市場上短兵相接的,，直接影響消費(fèi)者購買的，無非產(chǎn)品和價(jià)格,。中國企業(yè)想跳出價(jià)格競爭必須首先解決產(chǎn)品問題,。
作為消費(fèi)者，我們每個人也都有這方面的經(jīng)驗(yàn),�,？傮w比較起來，只要中國企業(yè)的產(chǎn)品沒有問題,，由于價(jià)格原因,，首選肯定是中國產(chǎn)品。大家冷靜分析一下,，我們的產(chǎn)品只要是已經(jīng)達(dá)到國際先進(jìn)水平,，哪個不是在消費(fèi)中占有壓倒性份額？曾經(jīng)被進(jìn)口品牌壟斷的家電市場,，現(xiàn)在不是已經(jīng)回到中國企業(yè)手中,？
跨國公司在產(chǎn)品方面領(lǐng)先我們太多，只有先解決這個問題,，才能進(jìn)行平等的競爭,，否則,，我們根本就沒有資格與之競爭,。
我們想重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)的是，中國企業(yè)的技術(shù)觀念,，本質(zhì)上是生產(chǎn)觀念和產(chǎn)品觀念的結(jié)合,。之所以如此，僅僅是因?yàn)榧夹g(shù)是制約中國企業(yè)生產(chǎn)效率和產(chǎn)品質(zhì)量最關(guān)鍵,、最緊迫的問題,。這與發(fā)達(dá)國家明顯不同——它們早已解決了生產(chǎn)效率和產(chǎn)品質(zhì)量問題。而這些問題至今仍然困擾著中國企業(yè),。

傳播觀念
一夜走紅的企業(yè),，都屬于這種導(dǎo)向。
記得在“中國營銷盛典”上,，中央電視臺首席分析師圍繞其“相信品牌的力量”主題廣告進(jìn)行講解后,，我們作為主持人不僅提出“品牌不能當(dāng)飯吃”的命題，并且非常尖銳地質(zhì)疑“歷屆標(biāo)王今何在”,？
無論如何,，在過去中國市場上，響亮的品牌更有競爭力,。這是許多企業(yè)前赴后繼爭奪中央電視臺“標(biāo)王”的原因,。
有企業(yè)失敗,，也有企業(yè)成功。問題不在于傳播導(dǎo)向本身,，而在于企業(yè)的綜合運(yùn)作能力,。
許多持傳播觀念的企業(yè)誤認(rèn)為自己是品牌導(dǎo)向，許多“營銷專家”也引導(dǎo)企業(yè)往這個方向思考,，這是典型的錯將手段當(dāng)目的,。

競爭觀念
這幾乎是所有中國企業(yè)堅(jiān)持的觀念。
中國企業(yè)都是戰(zhàn)斗型的,。產(chǎn)品戰(zhàn),、價(jià)格戰(zhàn)、廣告戰(zhàn),、促銷戰(zhàn),、通路戰(zhàn)、終端戰(zhàn),，戰(zhàn)斗在所有營銷領(lǐng)域展開,，滲透到所有營銷要素。
競爭之慘烈讓跨國公司也為之動容,。
我們在總結(jié)中國營銷時對這種現(xiàn)象進(jìn)行全面分析,。總的來說,，我們是給予肯定的,。
原因也很簡單，只有在競爭中才能淘汰多余的,、落后的生產(chǎn)力,；只有競爭才能使優(yōu)秀企業(yè)脫穎而出——不是留下其中的優(yōu)秀企業(yè)，而是在競爭中產(chǎn)生優(yōu)秀企業(yè),。
中國企業(yè)間的競爭,，最后的結(jié)果是各行各業(yè)的巨頭一定程度上具備了與跨國公司競爭的資格和能力。
顧客導(dǎo)向是正確的,、先進(jìn)的,，但競爭導(dǎo)向是中國企業(yè)最終上升到顧客導(dǎo)向的必由之路。顧客導(dǎo)向是一種資格和能力,，在過去大部分時間里,，沒有幾個中國企業(yè)具備這樣的資格和能力。中國處于社會主義初級階段,、市場經(jīng)濟(jì)初級階段,，事實(shí)上，也處于市場競爭的初級階段，這個階段最典型的特征就是競爭導(dǎo)向,，而不是其他,。
這是競爭的一般規(guī)律。

操縱觀念
這種導(dǎo)向在保健品行業(yè)更加多見,，其他行業(yè)也普遍存在,。
比如三株、腦白金,；比如雅客V9,；比如婷美；比如TCL的寶石手機(jī),；比如恒基的商務(wù)通,；比如學(xué)習(xí)機(jī)。
操縱導(dǎo)向的最典型特點(diǎn)是緊緊抓住消費(fèi)者的某種心理,，提出一種概念,，讓人們趨之若鶩。
很難簡單評價(jià)這種導(dǎo)向的是非,。只能用存在的就是合理的來解釋,。
畢竟，這種導(dǎo)向雖有大批失敗的案例,，也同樣存在大批成功的案例,。

均衡觀念
這幾乎是所有到目前為止看起來比較成功的中國企業(yè)所持有的觀念。
這種企業(yè)的特點(diǎn)是在某個時期劍走偏峰,，但又能及時追求全面發(fā)展,。
由于中國企業(yè)起步晚、起點(diǎn)低,，企業(yè)發(fā)展必然是一個壓縮式的進(jìn)程,。在這個過程中,，企業(yè)不得不在發(fā)展長板和彌補(bǔ)短板之間交替推進(jìn),，并最終形成均衡。在弱勢企業(yè)的發(fā)展初期,，如果試圖均衡推進(jìn),，反倒是死路一條。

推銷觀念
同樣是推銷觀念,，在中國和在發(fā)達(dá)國家的意義與評價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)是截然不同的,。
在中國，由于人口多,、收入低,、生活水平一般，在產(chǎn)品成本、品質(zhì)不存在障礙的情況下,，只要企業(yè)具有滿意的推銷能力,，就有了生存和發(fā)展的可能。
對付強(qiáng)勢企業(yè),，弱勢企業(yè)最簡單的辦法,，就是壓縮一切成本和費(fèi)用，集中到質(zhì)量和推銷能力建設(shè)上,。
我們甚至認(rèn)為,，那些以推銷觀念為主并且對市場負(fù)責(zé)任的中小企業(yè)，在繁榮中國市場,、提供有效供給方面,，起著不可低估的作用。
同時,，從另外一個角度看,，由于中國的市場化幾乎是在銷售網(wǎng)絡(luò)十分不發(fā)達(dá)的前提下啟動的，推銷,，尤其是向通路推銷,，對于今天中國逐步完善的銷售網(wǎng)絡(luò)，發(fā)揮了舉足輕重的作用,。
由于未來中國企業(yè)在產(chǎn)品升級方面任重道遠(yuǎn),，因此，可以預(yù)見,，推銷觀念仍然會影響中國企業(yè),。
讓推銷成為必須，是弱勢營銷不可或缺的觀念,。（作者單位：鄭州輕工業(yè)學(xué)院營銷研究與訓(xùn)練中心）

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（編輯：蘇丹[email protected]）

文章來源：sysyfmy.com(銷售與市場第一營銷網(wǎng))