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大道無(wú)形——娃哈哈20年持續(xù)成功奧秘
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渠道制勝,、廣告制勝,、品牌制勝、跟進(jìn)策略制勝……各路專家學(xué)者提出的娃哈哈成功模式,，從特定的角度分析都有一定的道理,，但這些策略能夠獲得短期,、局部的成功，卻難以持續(xù)長(zhǎng)期整體的成功——只有戰(zhàn)略才能夠決定一個(gè)企業(yè)長(zhǎng)期持續(xù)成功,。娃哈哈持續(xù)成功的核心奧秘在于——堅(jiān)持不懈地實(shí)施總成本領(lǐng)先競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略,。
企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略歸納為總成本領(lǐng)先、差異化競(jìng)爭(zhēng)及焦點(diǎn)集中競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略三種,，企業(yè)及學(xué)術(shù)業(yè)界最為重視的是集中化及差異化競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略,，或許是總成本領(lǐng)先的戰(zhàn)略模式過(guò)于簡(jiǎn)單，專家學(xué)者對(duì)總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)案例研究以及重視程度明顯不夠,。
談到總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略,，業(yè)界老生常談將格蘭仕作為經(jīng)典案例。其實(shí),，在娃哈哈持續(xù)20年快速增長(zhǎng)的眾多成功基因中,，在適當(dāng)堅(jiān)持區(qū)域差異、傳播訴求差異等適當(dāng)差異化營(yíng)銷的基本前提之下,，始終如一地堅(jiān)持總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略,，是娃哈哈持續(xù)成功關(guān)鍵因素中的關(guān)鍵,，核心中的核心。
在食品飲料產(chǎn)業(yè),，娃哈哈的廣告費(fèi)投放最大,，主要產(chǎn)品的單價(jià)明顯低于主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，但是利潤(rùn)卻是人家的好多倍——這是不是個(gè)悖論,？
一般而言,，如果廣告量大，羊毛出在羊身上,，那產(chǎn)品的價(jià)格按理應(yīng)比較貴,，如果不貴，那利潤(rùn)應(yīng)該不多,；如果單價(jià)低,，那就走“渠道推力”路線，投廣告豈不要大虧,？總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略,，讓娃哈哈做到了廣告、低價(jià)和利潤(rùn)的有機(jī)統(tǒng)一,。
迄今為止,，所有公開(kāi)或半公開(kāi)的娃哈哈研究案例中，很少提到這一點(diǎn),，包括娃哈哈公司自身也未必意識(shí)到,。大道無(wú)形，娃哈哈的總成本領(lǐng)先核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是在點(diǎn)點(diǎn)滴滴,，潛移默化中悄然鑄就,。
一、“總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略”根植于企業(yè)精神
企業(yè)精神體現(xiàn)著全體員工的價(jià)值觀,，是企業(yè)文化中的核心內(nèi)容,，是上至企業(yè)戰(zhàn)略、策略規(guī)劃,，下至日常經(jīng)營(yíng)運(yùn)作執(zhí)行的準(zhǔn)則,。
娃哈哈的企業(yè)精神聽(tīng)起來(lái)很俗套：勵(lì)精圖治、艱苦奮斗,、勇于開(kāi)拓,、自強(qiáng)不息,，但落地執(zhí)行得卻很務(wù)實(shí),，“勵(lì)精圖治、艱苦奮斗”更是企業(yè)總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的形象表述,。與一些僅僅停留在口號(hào)階段的企業(yè)不同,，娃哈哈的企業(yè)精神深深印在每一個(gè)員工的腦海中,、心靈里，真正落實(shí)到每一個(gè)員工的行為上,。
企業(yè)領(lǐng)袖宗慶后本人是身體力行16字方針的典范,，更是“艱苦奮斗”的典范，比如：坐飛機(jī)能坐經(jīng)濟(jì)艙絕不坐頭等艙,；平均兩三天一篇的銷售通報(bào)大部分寫(xiě)在廢紙的背面,；一日三餐吃食堂；中餐往往是腐乳,、咸菜僅僅幾元錢(qián),；身上的衣服都是幾十、幾百元的,，奢侈品牌幾乎與他無(wú)緣…….
“跟我做”,，有什么樣的領(lǐng)導(dǎo)，就有什么樣的員工,，尤其是在宗先生高度集權(quán)的組織里,，每一個(gè)員工要有所發(fā)展，無(wú)論從主觀上還是從客觀上,，必須遵循艱苦創(chuàng)業(yè)的企業(yè)精神,。
二、企業(yè)價(jià)值鏈活動(dòng)處處體現(xiàn)著娃哈哈的總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略
價(jià)值鏈理論是通過(guò)對(duì)企業(yè)組織活動(dòng)各個(gè)環(huán)節(jié)的分析,，詳細(xì)精確地判斷出企業(yè)各種組織活動(dòng)中存在成本或者差異化的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì),。根據(jù)價(jià)值鏈理論，企業(yè)要獲得根本性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),，則必須在成本控制方面優(yōu)于主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,；或者在研發(fā)、營(yíng)銷,、產(chǎn)品等方面塑造差異化獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),；或者是在部分環(huán)節(jié)注重成本控制，在部分環(huán)節(jié)注重差異化,。
差異化與成本領(lǐng)先幾乎就是魚(yú)與熊掌的關(guān)系,，兩者兼得自然最為理想，但如果企業(yè)能力有限,，則應(yīng)該極力打造其中一個(gè),，同時(shí)兼顧另一個(gè)，娃哈哈就是以總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略為核心兼顧適當(dāng)差異化,。娃哈哈的總成本領(lǐng)先來(lái)自企業(yè)價(jià)值鏈活動(dòng)中的六個(gè)方面：
1.生產(chǎn)制造中的低成本
（1）追求生產(chǎn)設(shè)備高效化,，追求后向一體化，追求規(guī)模出效益，最大限度降低生產(chǎn)原材料成本,。
飲料屬于“設(shè)備制造型”產(chǎn)業(yè),，即生產(chǎn)設(shè)備的性能既決定了產(chǎn)品的質(zhì)量，又決定了生產(chǎn)數(shù)量上的效率,。為確保一流品質(zhì),，娃哈哈斥巨資全面引進(jìn)歐美的一流設(shè)備，表面看來(lái)成本昂貴,，但仔細(xì)分析,，一流設(shè)備的生產(chǎn)效率更高，單位成本更低,，生產(chǎn)設(shè)備滿負(fù)荷高效率運(yùn)轉(zhuǎn),，使分?jǐn)偟矫科匡嬃系脑O(shè)備折舊成本幾乎可以忽略不計(jì)。
瓶裝水業(yè)是典型的規(guī)模出效益的行業(yè),。以娃哈哈純凈水生產(chǎn)線為例,，每條生產(chǎn)線產(chǎn)能為2萬(wàn)瓶/小時(shí)，每天20小時(shí)滿負(fù)荷生產(chǎn),，以半年180天計(jì),，可生產(chǎn)7200多萬(wàn)瓶純凈水；每條生產(chǎn)線假設(shè)總投入為2000萬(wàn)元,，以十年直線折舊法計(jì),，則為100萬(wàn)元/半年，每瓶水的折舊分?jǐn)偝杀緝H僅為：100萬(wàn)元/7200萬(wàn)瓶≈0.01元,。反過(guò)來(lái),，一些國(guó)產(chǎn)設(shè)備僅僅投入幾十、幾百萬(wàn)元,，但年銷量也僅幾十,、幾百萬(wàn)瓶，則每瓶水的折舊分?jǐn)偝杀具h(yuǎn)遠(yuǎn)高于娃哈哈,。
同樣,，娃哈哈系列飲料的塑料瓶、瓶蓋等包裝材料多是自己生產(chǎn),，打造價(jià)值鏈優(yōu)勢(shì),，最大限度降低了采購(gòu)成本。比如一個(gè)瓶蓋,，娃哈哈自己生產(chǎn)不到0.1元,，而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手外部采購(gòu)成本則需0.12，甚至0.15元,，別小看小小2分錢(qián),、5分錢(qián)的差距,，正是這些一點(diǎn)一滴積累了娃哈哈的成本制造優(yōu)勢(shì)�,？煽诳蓸�(lè)、養(yǎng)生堂等公司遵循社會(huì)分工——外部采購(gòu)原則,，這些公司高層私下不得不承認(rèn)：在成本制造上的確難以與娃哈哈匹敵,。
“除了原材料，其他一切娃哈哈都能自己造”,，這種堅(jiān)持自己一條龍生產(chǎn)制造的經(jīng)營(yíng)模式,，似乎與現(xiàn)在流行的OEM輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)模式大相徑庭。但是,，要真正打造制造成本優(yōu)勢(shì),，要真正控制價(jià)值鏈中的每個(gè)環(huán)節(jié)，后向一體化,，追求規(guī)模效益,，是娃哈哈等堅(jiān)決實(shí)施“總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略”塑造核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的大企業(yè)不得不走的道路。
（2）生產(chǎn)管理上實(shí)施成本倒追法,，最大限度節(jié)約生產(chǎn)管理成本,。
“發(fā)揮艱苦奮斗、勤儉治廠精神,，開(kāi)展節(jié)約一滴水,、一度電、一厘錢(qián)活動(dòng),，厲行節(jié)約,，眼睛向內(nèi)，苦練內(nèi)功……”以上成本節(jié)約的標(biāo)語(yǔ)在娃哈哈生產(chǎn)管理系統(tǒng)內(nèi)頻繁出現(xiàn),。
娃哈哈所特有的“二級(jí)管理,，三級(jí)核算”以及“將成本控制量化到每個(gè)員工”近乎苛刻的成本控制制度，堅(jiān)持至今,。在生產(chǎn)領(lǐng)域,，在保證質(zhì)量前提下的成本控制案例舉不勝舉，娃哈哈每年都要評(píng)“成本管理”之類創(chuàng)新獎(jiǎng),。
以娃哈哈八寶粥為例：其年產(chǎn)銷量一直位居全國(guó)第一,，罐頭頂端有一個(gè)塑料蓋，功能是擱置小勺子,。娃哈哈發(fā)現(xiàn),，很多競(jìng)品的塑料蓋克重都比自己的輕，而且因?yàn)樽约旱纳w子重,，有些硬,，不易開(kāi)啟,，蓋身也有多余的地方，不僅影響外觀,，還浪費(fèi)材料,。娃哈哈相關(guān)部門(mén)為此進(jìn)行技術(shù)攻關(guān)，四個(gè)月后,，成效出來(lái)了：去除塑料蓋多余成分,，改變內(nèi)置勺子形狀，現(xiàn)在每只塑料蓋減輕了1克多,，可節(jié)約成本0.012元左右,，一年下來(lái)可節(jié)省近400萬(wàn)元的費(fèi)用。此外,，變輕變軟的塑料蓋,，啟蓋性也大為改善，不會(huì)再劃傷手指,�,！ �
2.配送成本控制
飲料的產(chǎn)業(yè)特性決定了配送的相對(duì)高成本，為根本性解決產(chǎn)品的配送成本和速度問(wèn)題,，早在10年前,，娃哈哈就高瞻遠(yuǎn)矚地提出“銷地產(chǎn)”戰(zhàn)略，即在每個(gè)產(chǎn)品的主要銷售區(qū)域直接設(shè)生產(chǎn)分廠,，就地就近生產(chǎn),，每個(gè)生產(chǎn)基地的配送范圍控制在500公里以內(nèi)。
截至2008年春,，娃哈哈已有120多個(gè)生產(chǎn)基地均勻分布在全國(guó),，在飲料業(yè)內(nèi)率先完成了生產(chǎn)力的全國(guó)布局，生產(chǎn)基地的數(shù)量是頂新,、統(tǒng)一飲料基地的5〜10倍,，也遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了可口可樂(lè)、百事可樂(lè)在中國(guó)瓶裝廠的數(shù)量,。“銷地產(chǎn)”是娃哈哈成本領(lǐng)先戰(zhàn)略中的關(guān)鍵戰(zhàn)略,，眾多貼近消費(fèi)市場(chǎng)的分廠所帶來(lái)的配送成本優(yōu)勢(shì)，許多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手短期內(nèi)根本無(wú)法追趕,。
在產(chǎn)品配送的具體政策上,，娃哈哈也嚴(yán)格控制成本，有時(shí)候甚至以犧牲配送速度為代價(jià),。比如,，娃哈哈的省內(nèi)汽車配送必須以整車為單位，火車運(yùn)輸必須以整車皮為組合單位,，至少以十噸車為起運(yùn)單位,，公司拒絕任何理由的火車汽車零擔(dān)運(yùn)輸要求（因?yàn)橥瑯又亓肯�,，零�?dān)價(jià)格比整車的高出不少）。
在公司流程再造信息化過(guò)程中,，娃哈哈花了3個(gè)月時(shí)間自己寫(xiě)了厚厚的一本需求分析報(bào)告,。其中，娃哈哈提出的最大需求,，是“優(yōu)化配送網(wǎng)絡(luò)降低成本”,。在產(chǎn)品配送的調(diào)度支持上，娃哈哈的調(diào)度配送部門(mén)率先導(dǎo)入了國(guó)際一流的SAP軟件系統(tǒng),，以便進(jìn)一步控制運(yùn)輸成本，提高效率,；而其他一些廣為流行的OA,、CRM等管理軟件，娃哈哈可能認(rèn)為暫時(shí)沒(méi)有必要而沒(méi)有系統(tǒng)導(dǎo)入,，由此可見(jiàn)該公司對(duì)物流配送的重視程度,。綜合推算，娃哈哈產(chǎn)品單位配送成本比主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手節(jié)約20％以上,。
3.渠道運(yùn)作的低成本
消費(fèi)品市場(chǎng)運(yùn)作,，品牌與渠道是兩條腿�,？煽诳蓸�(lè),、頂新等大公司分別以設(shè)直營(yíng)分公司、營(yíng)業(yè)所等方式精耕終端,。這種直營(yíng)精耕的渠道運(yùn)作模式,，優(yōu)勢(shì)是具有強(qiáng)大的控制能力，劣勢(shì)是渠道建設(shè)成本居高不下,。
正因?yàn)橹睜I(yíng)模式的經(jīng)濟(jì)性問(wèn)題,，宗慶后公開(kāi)放言：在渠道建設(shè)上，娃哈哈永遠(yuǎn)不直營(yíng),，一切都以經(jīng)銷商利益為重,，永遠(yuǎn)走經(jīng)銷商路線。在直營(yíng)路線滿天飛,、經(jīng)銷商日子越來(lái)越難過(guò)的消費(fèi)品領(lǐng)域,，宗慶后如此公開(kāi)承諾，無(wú)形之中給娃哈哈的各大經(jīng)銷商吃了定心丸,。投桃報(bào)李,，許多經(jīng)銷商多年如一日賣力經(jīng)銷娃哈哈產(chǎn)品，這也在情理之中,。
十余年來(lái),，娃哈哈堅(jiān)持以經(jīng)銷商為中心的“聯(lián)銷體”政策,，網(wǎng)羅并培養(yǎng)了大量資金實(shí)力雄厚、覆蓋和配送能力強(qiáng)大的經(jīng)銷商群體,，在千百個(gè)國(guó)內(nèi)實(shí)力經(jīng)銷商的鼎力支持下,，娃哈哈的主力產(chǎn)品鋪滿天南海北、大街小巷,，全國(guó)范圍（特別在廣袤的農(nóng)村）的產(chǎn)品覆蓋率遠(yuǎn)高于主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,。
而做到這一切，娃哈哈所付出的渠道成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于同類企業(yè),，因?yàn)?ldquo;聯(lián)銷體”體系整合了大量的社會(huì)資源,、流通資源，為娃哈哈節(jié)約了大量的人力成本,、資金成本和配送成本,。
4.市場(chǎng)推廣中的成本控制
在大眾消費(fèi)品領(lǐng)域，要成就大品牌,，就必須有大量的推廣投入為前提,，而廣告費(fèi)則是各類推廣費(fèi)用的大頭。“再節(jié)約也不能節(jié)約廣告費(fèi)”,，娃哈哈深知這一點(diǎn),，十余年來(lái)娃哈哈的各類廣告累計(jì)投入達(dá)三四十億元，十年累計(jì)廣告投放量位居央視所有廣告客戶的前三位,，國(guó)內(nèi)企業(yè)第一位,。
但是，這并不排斥娃哈哈廣告戰(zhàn)略前提下的成本控制意識(shí),。娃哈哈幾乎不與廣告代理商（強(qiáng)制廣告代理制的中央臺(tái)廣告除外）打交道,，而直接與各大電視臺(tái)廣告部直接簽訂廣告合同。合同范本以娃哈哈自己統(tǒng)一擬訂標(biāo)準(zhǔn)廣告合同為準(zhǔn)（而業(yè)內(nèi)絕大部分公司的廣告合同以各媒體和代理公司提供的范本為準(zhǔn)）,，多數(shù)廣告播放時(shí)段必須是指定時(shí)間內(nèi)的正一或倒一,，并要求各媒體的最低價(jià)承諾。（當(dāng)然,，其前提是娃哈哈承諾所簽的全年廣告合同金額一定要在該電視臺(tái)所有廣告客戶中的前幾位,。）
以浙江某地區(qū)電視臺(tái)的晚黃金時(shí)間內(nèi)插播為例，2007年,，娃哈哈的合同價(jià)僅僅是500元/30秒,，而某著名外企品牌通過(guò)廣告公司代理所簽的合同單價(jià)高達(dá)1500元/30秒！雖然業(yè)界認(rèn)為娃哈哈的廣告有過(guò)多過(guò)爛之嫌疑,、媒介投放并不專業(yè),，但以此價(jià)格比價(jià)而言，不可否認(rèn)其超低的廣告簽約價(jià)足以彌補(bǔ)其廣告安排（投放媒體,、頻率等）的不甚合理現(xiàn)象,。
長(zhǎng)期以來(lái),，娃哈哈的總推廣費(fèi)都控制在銷售額的10%以內(nèi)，近年,，伴隨娃哈哈營(yíng)業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大,，其總推廣費(fèi)占比已經(jīng)降到6％〜8％。與主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比,，娃哈哈的絕對(duì)推廣費(fèi)用雖然巨大,，但是相對(duì)比例卻非常合理，據(jù)業(yè)內(nèi)營(yíng)銷專家橫向?qū)Ρ�,，娃哈哈的總推廣費(fèi)用比例明顯,。低于以科學(xué)規(guī)劃見(jiàn)長(zhǎng)的可口可樂(lè)、以四兩撥千斤策劃見(jiàn)長(zhǎng)的養(yǎng)生堂等公司,。從推廣費(fèi)用占銷售額比例角度,，表面上大手大腳花錢(qián)的娃哈哈在推廣費(fèi)用的總成本控制上也超越了其主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手！
5.人力資源的成本控制
作為年?duì)I業(yè)規(guī)模超250億元的大公司,，娃哈哈員工的正常薪酬之低令人瞠目結(jié)舌：中高層干部月工資3000元左右,，普通職員1000〜2000元/每月,。其銷售人員的出差標(biāo)準(zhǔn)：包括住宿,、餐飲和市內(nèi)交通，省區(qū)經(jīng)理級(jí)人員限報(bào)120元/天,，區(qū)域經(jīng)理限報(bào)80元/天,。此待遇與動(dòng)輒年新數(shù)十萬(wàn)元，住五星級(jí)賓館,，常常長(zhǎng)途打的的外企員工相比,，簡(jiǎn)直是天壤之別！筆者簡(jiǎn)單比較一下娃哈哈與頂新等同級(jí)別人員的一天差旅費(fèi)用,，娃哈哈僅是頂新的二分之一到三分之一,。
娃哈哈的生產(chǎn)制造及各職能部門(mén)的直接收入與同行比較也明顯沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力。不過(guò),，最近幾年,，娃哈哈正式員工的總收入并不低，但主要源于每年公司的股份分紅,，即源于稅后的利潤(rùn)分配——并不計(jì)入財(cái)務(wù)成本,。而且，此分紅今年有,，不等于未來(lái)都這么多,，相當(dāng)于績(jī)效獎(jiǎng)金風(fēng)險(xiǎn)收入，因?yàn)檫@與企業(yè)的總體效益緊密相關(guān),。
娃哈哈的機(jī)構(gòu)設(shè)置非常簡(jiǎn)單,，管理層次不超過(guò)四層,，整個(gè)公司不設(shè)副總經(jīng)理，沒(méi)有各種虛無(wú)縹緲的委員會(huì),，高層僅僅董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理一人,，中層管理者（包括全國(guó)100個(gè)生產(chǎn)基地的總經(jīng)理）僅僅100余人，正式編制的銷售人員僅300余人,，而可口可樂(lè)等主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的管理人員和銷售人員數(shù)量至少是娃哈哈的十倍,、數(shù)十倍！宗慶后從來(lái)沒(méi)有休息日,，在休息日被宗先生隨叫隨到的中層干部也從來(lái)沒(méi)有加班費(fèi),、調(diào)休日，普通員工的加班費(fèi)僅僅是4元/小時(shí),，而外企同級(jí)別員工則高達(dá)數(shù)十倍,！人力成本占娃哈哈總銷售額比例不到1％，行業(yè)的平均比例至少3％,，這意味者娃哈哈的人力成本控制的效率是同行的三倍以上,。
6.原材料、行政管理等方面的成本控制
娃哈哈很早就實(shí)施大宗原輔材料招標(biāo)政策,，全國(guó)100家生產(chǎn)型公司的大宗原材料（如白糖,、紙箱、奶粉等）必須由集團(tuán)公司統(tǒng)一集中采購(gòu),，以最大限度獲得最優(yōu)惠價(jià)格,。娃哈哈的行政管理同樣注重成本節(jié)約，“艱苦奮斗”的企業(yè)精神無(wú)處不在,。以辦公地址為例,，一般公司規(guī)模越大辦公硬件條件自然越好，管理總部一般都在市中心的高級(jí)寫(xiě)字樓內(nèi),，但是娃哈哈的管理總部一直與生產(chǎn)車間比鄰,，8年來(lái)，娃哈哈的營(yíng)業(yè)規(guī)模擴(kuò)大了6倍,，但公司總部一度從杭州市中心搬到城市邊緣,，后來(lái)再干脆遷到杭州的郊區(qū)——下沙工業(yè)園區(qū)。
在大道無(wú)形的總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略統(tǒng)率下,，在“艱苦奮斗,、勵(lì)精圖治”的企業(yè)精神指引下，娃哈哈在制造,、配送,、渠道、推廣、人力成本,、采購(gòu)和行政管理等企業(yè)價(jià)值鏈活動(dòng)的各個(gè)環(huán)節(jié),，無(wú)處不顯示成本控制的意識(shí)與行動(dòng)，最終打造出食品飲料業(yè)界無(wú)人匹敵的成本領(lǐng)先優(yōu)勢(shì),。
成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的成效
總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略最終是否真正成功,，一切以財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)說(shuō)話。
娃哈哈的銷售凈利率20年來(lái)持續(xù)在10％以上,，營(yíng)業(yè)規(guī)模,、利潤(rùn)總額已經(jīng)連續(xù)十年位居中國(guó)的食品飲料業(yè)的榜首。
娃哈哈系列飲料因?yàn)橛兄圃煲?guī)模和成本控制優(yōu)勢(shì),，產(chǎn)品單位成本（固定＋可變成本）低于主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手10％以上,。
常年以來(lái)娃哈哈的整體營(yíng)銷費(fèi)用（包括運(yùn)費(fèi)）僅占銷售額比例的10％〜15％，此比例明顯低于行業(yè)內(nèi)15％〜25％的費(fèi)用比率,。
正因?yàn)橛谐杀绢I(lǐng)先的戰(zhàn)略性優(yōu)勢(shì),，娃哈哈才能在產(chǎn)品品質(zhì)不亞于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，主力產(chǎn)品價(jià)格比主要對(duì)手平均低10％〜20％,，但廣告促銷總投入（占銷售額比例也僅為5％〜10％）大于主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的前提之下,，仍取得遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)行業(yè)平均水平的利潤(rùn)。
正因?yàn)橛谐杀绢I(lǐng)先優(yōu)勢(shì),，而被可口可樂(lè)視為在中國(guó)的最強(qiáng)勁對(duì)手,，可口可樂(lè)經(jīng)理層發(fā)現(xiàn)，“什么都可以比娃哈哈強(qiáng),，但是就是價(jià)格無(wú)法做到比娃哈哈低”,。
也正因?yàn)橛谐杀绢I(lǐng)先優(yōu)勢(shì),，宗慶后總結(jié)企業(yè)的成功是“給消費(fèi)者提供的是物美價(jià)廉的產(chǎn)品,，自然會(huì)得到他們的歡迎”。
雖然業(yè)界盛傳娃哈哈有“人力資源,、品牌發(fā)展,、管理水平”等方方面面的問(wèn)題，但瑕不掩瑜,，競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的本質(zhì)特征之一是發(fā)揮企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力,，是“尖峰”有多高。（作者簡(jiǎn)介：曾在國(guó)內(nèi)外數(shù)家著名公司歷任銷售總監(jiān),、產(chǎn)品和市場(chǎng)研究經(jīng)理,、戰(zhàn)略發(fā)展總經(jīng)理等職，對(duì)消費(fèi)品營(yíng)銷及戰(zhàn)略有深刻的研究�,，F(xiàn)就職于浙江傳媒學(xué)院,。最新著作《宗慶后與娃哈哈 一個(gè)中國(guó)著名企業(yè)的深度研究》本月由機(jī)械工業(yè)出版社出版。）
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（編輯：海容[email protected]）
企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略歸納為總成本領(lǐng)先、差異化競(jìng)爭(zhēng)及焦點(diǎn)集中競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略三種,，企業(yè)及學(xué)術(shù)業(yè)界最為重視的是集中化及差異化競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略,，或許是總成本領(lǐng)先的戰(zhàn)略模式過(guò)于簡(jiǎn)單，專家學(xué)者對(duì)總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)案例研究以及重視程度明顯不夠,。
談到總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略,，業(yè)界老生常談將格蘭仕作為經(jīng)典案例。其實(shí),，在娃哈哈持續(xù)20年快速增長(zhǎng)的眾多成功基因中,，在適當(dāng)堅(jiān)持區(qū)域差異、傳播訴求差異等適當(dāng)差異化營(yíng)銷的基本前提之下,，始終如一地堅(jiān)持總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略,，是娃哈哈持續(xù)成功關(guān)鍵因素中的關(guān)鍵,，核心中的核心。
在食品飲料產(chǎn)業(yè),，娃哈哈的廣告費(fèi)投放最大,，主要產(chǎn)品的單價(jià)明顯低于主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，但是利潤(rùn)卻是人家的好多倍——這是不是個(gè)悖論,？
一般而言,，如果廣告量大，羊毛出在羊身上,，那產(chǎn)品的價(jià)格按理應(yīng)比較貴,，如果不貴，那利潤(rùn)應(yīng)該不多,；如果單價(jià)低,，那就走“渠道推力”路線，投廣告豈不要大虧,？總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略,，讓娃哈哈做到了廣告、低價(jià)和利潤(rùn)的有機(jī)統(tǒng)一,。
迄今為止,，所有公開(kāi)或半公開(kāi)的娃哈哈研究案例中，很少提到這一點(diǎn),，包括娃哈哈公司自身也未必意識(shí)到,。大道無(wú)形，娃哈哈的總成本領(lǐng)先核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是在點(diǎn)點(diǎn)滴滴,，潛移默化中悄然鑄就,。
一、“總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略”根植于企業(yè)精神
企業(yè)精神體現(xiàn)著全體員工的價(jià)值觀,，是企業(yè)文化中的核心內(nèi)容,，是上至企業(yè)戰(zhàn)略、策略規(guī)劃,，下至日常經(jīng)營(yíng)運(yùn)作執(zhí)行的準(zhǔn)則,。
娃哈哈的企業(yè)精神聽(tīng)起來(lái)很俗套：勵(lì)精圖治、艱苦奮斗,、勇于開(kāi)拓,、自強(qiáng)不息,，但落地執(zhí)行得卻很務(wù)實(shí),，“勵(lì)精圖治、艱苦奮斗”更是企業(yè)總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的形象表述,。與一些僅僅停留在口號(hào)階段的企業(yè)不同,，娃哈哈的企業(yè)精神深深印在每一個(gè)員工的腦海中,、心靈里，真正落實(shí)到每一個(gè)員工的行為上,。
企業(yè)領(lǐng)袖宗慶后本人是身體力行16字方針的典范,，更是“艱苦奮斗”的典范，比如：坐飛機(jī)能坐經(jīng)濟(jì)艙絕不坐頭等艙,；平均兩三天一篇的銷售通報(bào)大部分寫(xiě)在廢紙的背面,；一日三餐吃食堂；中餐往往是腐乳,、咸菜僅僅幾元錢(qián),；身上的衣服都是幾十、幾百元的,，奢侈品牌幾乎與他無(wú)緣…….
“跟我做”,，有什么樣的領(lǐng)導(dǎo)，就有什么樣的員工,，尤其是在宗先生高度集權(quán)的組織里,，每一個(gè)員工要有所發(fā)展，無(wú)論從主觀上還是從客觀上,，必須遵循艱苦創(chuàng)業(yè)的企業(yè)精神,。
二、企業(yè)價(jià)值鏈活動(dòng)處處體現(xiàn)著娃哈哈的總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略
價(jià)值鏈理論是通過(guò)對(duì)企業(yè)組織活動(dòng)各個(gè)環(huán)節(jié)的分析,，詳細(xì)精確地判斷出企業(yè)各種組織活動(dòng)中存在成本或者差異化的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì),。根據(jù)價(jià)值鏈理論，企業(yè)要獲得根本性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),，則必須在成本控制方面優(yōu)于主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,；或者在研發(fā)、營(yíng)銷,、產(chǎn)品等方面塑造差異化獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),；或者是在部分環(huán)節(jié)注重成本控制，在部分環(huán)節(jié)注重差異化,。
差異化與成本領(lǐng)先幾乎就是魚(yú)與熊掌的關(guān)系,，兩者兼得自然最為理想，但如果企業(yè)能力有限,，則應(yīng)該極力打造其中一個(gè),，同時(shí)兼顧另一個(gè)，娃哈哈就是以總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略為核心兼顧適當(dāng)差異化,。娃哈哈的總成本領(lǐng)先來(lái)自企業(yè)價(jià)值鏈活動(dòng)中的六個(gè)方面：
1.生產(chǎn)制造中的低成本
（1）追求生產(chǎn)設(shè)備高效化,，追求后向一體化，追求規(guī)模出效益，最大限度降低生產(chǎn)原材料成本,。
飲料屬于“設(shè)備制造型”產(chǎn)業(yè),，即生產(chǎn)設(shè)備的性能既決定了產(chǎn)品的質(zhì)量，又決定了生產(chǎn)數(shù)量上的效率,。為確保一流品質(zhì),，娃哈哈斥巨資全面引進(jìn)歐美的一流設(shè)備，表面看來(lái)成本昂貴,，但仔細(xì)分析,，一流設(shè)備的生產(chǎn)效率更高，單位成本更低,，生產(chǎn)設(shè)備滿負(fù)荷高效率運(yùn)轉(zhuǎn),，使分?jǐn)偟矫科匡嬃系脑O(shè)備折舊成本幾乎可以忽略不計(jì)。
瓶裝水業(yè)是典型的規(guī)模出效益的行業(yè),。以娃哈哈純凈水生產(chǎn)線為例,，每條生產(chǎn)線產(chǎn)能為2萬(wàn)瓶/小時(shí)，每天20小時(shí)滿負(fù)荷生產(chǎn),，以半年180天計(jì),，可生產(chǎn)7200多萬(wàn)瓶純凈水；每條生產(chǎn)線假設(shè)總投入為2000萬(wàn)元,，以十年直線折舊法計(jì),，則為100萬(wàn)元/半年，每瓶水的折舊分?jǐn)偝杀緝H僅為：100萬(wàn)元/7200萬(wàn)瓶≈0.01元,。反過(guò)來(lái),，一些國(guó)產(chǎn)設(shè)備僅僅投入幾十、幾百萬(wàn)元,，但年銷量也僅幾十,、幾百萬(wàn)瓶，則每瓶水的折舊分?jǐn)偝杀具h(yuǎn)遠(yuǎn)高于娃哈哈,。
同樣,，娃哈哈系列飲料的塑料瓶、瓶蓋等包裝材料多是自己生產(chǎn),，打造價(jià)值鏈優(yōu)勢(shì),，最大限度降低了采購(gòu)成本。比如一個(gè)瓶蓋,，娃哈哈自己生產(chǎn)不到0.1元,，而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手外部采購(gòu)成本則需0.12，甚至0.15元,，別小看小小2分錢(qián),、5分錢(qián)的差距,，正是這些一點(diǎn)一滴積累了娃哈哈的成本制造優(yōu)勢(shì)�,？煽诳蓸�(lè)、養(yǎng)生堂等公司遵循社會(huì)分工——外部采購(gòu)原則,，這些公司高層私下不得不承認(rèn)：在成本制造上的確難以與娃哈哈匹敵,。
“除了原材料，其他一切娃哈哈都能自己造”,，這種堅(jiān)持自己一條龍生產(chǎn)制造的經(jīng)營(yíng)模式,，似乎與現(xiàn)在流行的OEM輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)模式大相徑庭。但是,，要真正打造制造成本優(yōu)勢(shì),，要真正控制價(jià)值鏈中的每個(gè)環(huán)節(jié)，后向一體化,，追求規(guī)模效益,，是娃哈哈等堅(jiān)決實(shí)施“總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略”塑造核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的大企業(yè)不得不走的道路。
（2）生產(chǎn)管理上實(shí)施成本倒追法,，最大限度節(jié)約生產(chǎn)管理成本,。
“發(fā)揮艱苦奮斗、勤儉治廠精神,，開(kāi)展節(jié)約一滴水,、一度電、一厘錢(qián)活動(dòng),，厲行節(jié)約,，眼睛向內(nèi)，苦練內(nèi)功……”以上成本節(jié)約的標(biāo)語(yǔ)在娃哈哈生產(chǎn)管理系統(tǒng)內(nèi)頻繁出現(xiàn),。
娃哈哈所特有的“二級(jí)管理,，三級(jí)核算”以及“將成本控制量化到每個(gè)員工”近乎苛刻的成本控制制度，堅(jiān)持至今,。在生產(chǎn)領(lǐng)域,，在保證質(zhì)量前提下的成本控制案例舉不勝舉，娃哈哈每年都要評(píng)“成本管理”之類創(chuàng)新獎(jiǎng),。
以娃哈哈八寶粥為例：其年產(chǎn)銷量一直位居全國(guó)第一,，罐頭頂端有一個(gè)塑料蓋，功能是擱置小勺子,。娃哈哈發(fā)現(xiàn),，很多競(jìng)品的塑料蓋克重都比自己的輕，而且因?yàn)樽约旱纳w子重,，有些硬,，不易開(kāi)啟,，蓋身也有多余的地方，不僅影響外觀,，還浪費(fèi)材料,。娃哈哈相關(guān)部門(mén)為此進(jìn)行技術(shù)攻關(guān)，四個(gè)月后,，成效出來(lái)了：去除塑料蓋多余成分,，改變內(nèi)置勺子形狀，現(xiàn)在每只塑料蓋減輕了1克多,，可節(jié)約成本0.012元左右,，一年下來(lái)可節(jié)省近400萬(wàn)元的費(fèi)用。此外,，變輕變軟的塑料蓋,，啟蓋性也大為改善，不會(huì)再劃傷手指,�,！ �
2.配送成本控制
飲料的產(chǎn)業(yè)特性決定了配送的相對(duì)高成本，為根本性解決產(chǎn)品的配送成本和速度問(wèn)題,，早在10年前,，娃哈哈就高瞻遠(yuǎn)矚地提出“銷地產(chǎn)”戰(zhàn)略，即在每個(gè)產(chǎn)品的主要銷售區(qū)域直接設(shè)生產(chǎn)分廠,，就地就近生產(chǎn),，每個(gè)生產(chǎn)基地的配送范圍控制在500公里以內(nèi)。
截至2008年春,，娃哈哈已有120多個(gè)生產(chǎn)基地均勻分布在全國(guó),，在飲料業(yè)內(nèi)率先完成了生產(chǎn)力的全國(guó)布局，生產(chǎn)基地的數(shù)量是頂新,、統(tǒng)一飲料基地的5〜10倍,，也遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了可口可樂(lè)、百事可樂(lè)在中國(guó)瓶裝廠的數(shù)量,。“銷地產(chǎn)”是娃哈哈成本領(lǐng)先戰(zhàn)略中的關(guān)鍵戰(zhàn)略,，眾多貼近消費(fèi)市場(chǎng)的分廠所帶來(lái)的配送成本優(yōu)勢(shì)，許多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手短期內(nèi)根本無(wú)法追趕,。
在產(chǎn)品配送的具體政策上,，娃哈哈也嚴(yán)格控制成本，有時(shí)候甚至以犧牲配送速度為代價(jià),。比如,，娃哈哈的省內(nèi)汽車配送必須以整車為單位，火車運(yùn)輸必須以整車皮為組合單位,，至少以十噸車為起運(yùn)單位,，公司拒絕任何理由的火車汽車零擔(dān)運(yùn)輸要求（因?yàn)橥瑯又亓肯�,，零�?dān)價(jià)格比整車的高出不少）。
在公司流程再造信息化過(guò)程中,，娃哈哈花了3個(gè)月時(shí)間自己寫(xiě)了厚厚的一本需求分析報(bào)告,。其中，娃哈哈提出的最大需求,，是“優(yōu)化配送網(wǎng)絡(luò)降低成本”,。在產(chǎn)品配送的調(diào)度支持上，娃哈哈的調(diào)度配送部門(mén)率先導(dǎo)入了國(guó)際一流的SAP軟件系統(tǒng),，以便進(jìn)一步控制運(yùn)輸成本，提高效率,；而其他一些廣為流行的OA,、CRM等管理軟件，娃哈哈可能認(rèn)為暫時(shí)沒(méi)有必要而沒(méi)有系統(tǒng)導(dǎo)入,，由此可見(jiàn)該公司對(duì)物流配送的重視程度,。綜合推算，娃哈哈產(chǎn)品單位配送成本比主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手節(jié)約20％以上,。
3.渠道運(yùn)作的低成本
消費(fèi)品市場(chǎng)運(yùn)作,，品牌與渠道是兩條腿�,？煽诳蓸�(lè),、頂新等大公司分別以設(shè)直營(yíng)分公司、營(yíng)業(yè)所等方式精耕終端,。這種直營(yíng)精耕的渠道運(yùn)作模式,，優(yōu)勢(shì)是具有強(qiáng)大的控制能力，劣勢(shì)是渠道建設(shè)成本居高不下,。
正因?yàn)橹睜I(yíng)模式的經(jīng)濟(jì)性問(wèn)題,，宗慶后公開(kāi)放言：在渠道建設(shè)上，娃哈哈永遠(yuǎn)不直營(yíng),，一切都以經(jīng)銷商利益為重,，永遠(yuǎn)走經(jīng)銷商路線。在直營(yíng)路線滿天飛,、經(jīng)銷商日子越來(lái)越難過(guò)的消費(fèi)品領(lǐng)域,，宗慶后如此公開(kāi)承諾，無(wú)形之中給娃哈哈的各大經(jīng)銷商吃了定心丸,。投桃報(bào)李,，許多經(jīng)銷商多年如一日賣力經(jīng)銷娃哈哈產(chǎn)品，這也在情理之中,。
十余年來(lái),，娃哈哈堅(jiān)持以經(jīng)銷商為中心的“聯(lián)銷體”政策,，網(wǎng)羅并培養(yǎng)了大量資金實(shí)力雄厚、覆蓋和配送能力強(qiáng)大的經(jīng)銷商群體,，在千百個(gè)國(guó)內(nèi)實(shí)力經(jīng)銷商的鼎力支持下,，娃哈哈的主力產(chǎn)品鋪滿天南海北、大街小巷,，全國(guó)范圍（特別在廣袤的農(nóng)村）的產(chǎn)品覆蓋率遠(yuǎn)高于主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,。
而做到這一切，娃哈哈所付出的渠道成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于同類企業(yè),，因?yàn)?ldquo;聯(lián)銷體”體系整合了大量的社會(huì)資源,、流通資源，為娃哈哈節(jié)約了大量的人力成本,、資金成本和配送成本,。
4.市場(chǎng)推廣中的成本控制
在大眾消費(fèi)品領(lǐng)域，要成就大品牌,，就必須有大量的推廣投入為前提,，而廣告費(fèi)則是各類推廣費(fèi)用的大頭。“再節(jié)約也不能節(jié)約廣告費(fèi)”,，娃哈哈深知這一點(diǎn),，十余年來(lái)娃哈哈的各類廣告累計(jì)投入達(dá)三四十億元，十年累計(jì)廣告投放量位居央視所有廣告客戶的前三位,，國(guó)內(nèi)企業(yè)第一位,。
但是，這并不排斥娃哈哈廣告戰(zhàn)略前提下的成本控制意識(shí),。娃哈哈幾乎不與廣告代理商（強(qiáng)制廣告代理制的中央臺(tái)廣告除外）打交道,，而直接與各大電視臺(tái)廣告部直接簽訂廣告合同。合同范本以娃哈哈自己統(tǒng)一擬訂標(biāo)準(zhǔn)廣告合同為準(zhǔn)（而業(yè)內(nèi)絕大部分公司的廣告合同以各媒體和代理公司提供的范本為準(zhǔn)）,，多數(shù)廣告播放時(shí)段必須是指定時(shí)間內(nèi)的正一或倒一,，并要求各媒體的最低價(jià)承諾。（當(dāng)然,，其前提是娃哈哈承諾所簽的全年廣告合同金額一定要在該電視臺(tái)所有廣告客戶中的前幾位,。）
以浙江某地區(qū)電視臺(tái)的晚黃金時(shí)間內(nèi)插播為例，2007年,，娃哈哈的合同價(jià)僅僅是500元/30秒,，而某著名外企品牌通過(guò)廣告公司代理所簽的合同單價(jià)高達(dá)1500元/30秒！雖然業(yè)界認(rèn)為娃哈哈的廣告有過(guò)多過(guò)爛之嫌疑,、媒介投放并不專業(yè),，但以此價(jià)格比價(jià)而言，不可否認(rèn)其超低的廣告簽約價(jià)足以彌補(bǔ)其廣告安排（投放媒體,、頻率等）的不甚合理現(xiàn)象,。
長(zhǎng)期以來(lái),，娃哈哈的總推廣費(fèi)都控制在銷售額的10%以內(nèi)，近年,，伴隨娃哈哈營(yíng)業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大,，其總推廣費(fèi)占比已經(jīng)降到6％〜8％。與主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比,，娃哈哈的絕對(duì)推廣費(fèi)用雖然巨大,，但是相對(duì)比例卻非常合理，據(jù)業(yè)內(nèi)營(yíng)銷專家橫向?qū)Ρ�,，娃哈哈的總推廣費(fèi)用比例明顯,。低于以科學(xué)規(guī)劃見(jiàn)長(zhǎng)的可口可樂(lè)、以四兩撥千斤策劃見(jiàn)長(zhǎng)的養(yǎng)生堂等公司,。從推廣費(fèi)用占銷售額比例角度,，表面上大手大腳花錢(qián)的娃哈哈在推廣費(fèi)用的總成本控制上也超越了其主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手！
5.人力資源的成本控制
作為年?duì)I業(yè)規(guī)模超250億元的大公司,，娃哈哈員工的正常薪酬之低令人瞠目結(jié)舌：中高層干部月工資3000元左右,，普通職員1000〜2000元/每月,。其銷售人員的出差標(biāo)準(zhǔn)：包括住宿,、餐飲和市內(nèi)交通，省區(qū)經(jīng)理級(jí)人員限報(bào)120元/天,，區(qū)域經(jīng)理限報(bào)80元/天,。此待遇與動(dòng)輒年新數(shù)十萬(wàn)元，住五星級(jí)賓館,，常常長(zhǎng)途打的的外企員工相比,，簡(jiǎn)直是天壤之別！筆者簡(jiǎn)單比較一下娃哈哈與頂新等同級(jí)別人員的一天差旅費(fèi)用,，娃哈哈僅是頂新的二分之一到三分之一,。
娃哈哈的生產(chǎn)制造及各職能部門(mén)的直接收入與同行比較也明顯沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力。不過(guò),，最近幾年,，娃哈哈正式員工的總收入并不低，但主要源于每年公司的股份分紅,，即源于稅后的利潤(rùn)分配——并不計(jì)入財(cái)務(wù)成本,。而且，此分紅今年有,，不等于未來(lái)都這么多,，相當(dāng)于績(jī)效獎(jiǎng)金風(fēng)險(xiǎn)收入，因?yàn)檫@與企業(yè)的總體效益緊密相關(guān),。
娃哈哈的機(jī)構(gòu)設(shè)置非常簡(jiǎn)單,，管理層次不超過(guò)四層,，整個(gè)公司不設(shè)副總經(jīng)理，沒(méi)有各種虛無(wú)縹緲的委員會(huì),，高層僅僅董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理一人,，中層管理者（包括全國(guó)100個(gè)生產(chǎn)基地的總經(jīng)理）僅僅100余人，正式編制的銷售人員僅300余人,，而可口可樂(lè)等主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的管理人員和銷售人員數(shù)量至少是娃哈哈的十倍,、數(shù)十倍！宗慶后從來(lái)沒(méi)有休息日,，在休息日被宗先生隨叫隨到的中層干部也從來(lái)沒(méi)有加班費(fèi),、調(diào)休日，普通員工的加班費(fèi)僅僅是4元/小時(shí),，而外企同級(jí)別員工則高達(dá)數(shù)十倍,！人力成本占娃哈哈總銷售額比例不到1％，行業(yè)的平均比例至少3％,，這意味者娃哈哈的人力成本控制的效率是同行的三倍以上,。
6.原材料、行政管理等方面的成本控制
娃哈哈很早就實(shí)施大宗原輔材料招標(biāo)政策,，全國(guó)100家生產(chǎn)型公司的大宗原材料（如白糖,、紙箱、奶粉等）必須由集團(tuán)公司統(tǒng)一集中采購(gòu),，以最大限度獲得最優(yōu)惠價(jià)格,。娃哈哈的行政管理同樣注重成本節(jié)約，“艱苦奮斗”的企業(yè)精神無(wú)處不在,。以辦公地址為例,，一般公司規(guī)模越大辦公硬件條件自然越好，管理總部一般都在市中心的高級(jí)寫(xiě)字樓內(nèi),，但是娃哈哈的管理總部一直與生產(chǎn)車間比鄰,，8年來(lái)，娃哈哈的營(yíng)業(yè)規(guī)模擴(kuò)大了6倍,，但公司總部一度從杭州市中心搬到城市邊緣,，后來(lái)再干脆遷到杭州的郊區(qū)——下沙工業(yè)園區(qū)。
在大道無(wú)形的總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略統(tǒng)率下,，在“艱苦奮斗,、勵(lì)精圖治”的企業(yè)精神指引下，娃哈哈在制造,、配送,、渠道、推廣、人力成本,、采購(gòu)和行政管理等企業(yè)價(jià)值鏈活動(dòng)的各個(gè)環(huán)節(jié),，無(wú)處不顯示成本控制的意識(shí)與行動(dòng)，最終打造出食品飲料業(yè)界無(wú)人匹敵的成本領(lǐng)先優(yōu)勢(shì),。
成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的成效
總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略最終是否真正成功,，一切以財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)說(shuō)話。
娃哈哈的銷售凈利率20年來(lái)持續(xù)在10％以上,，營(yíng)業(yè)規(guī)模,、利潤(rùn)總額已經(jīng)連續(xù)十年位居中國(guó)的食品飲料業(yè)的榜首。
娃哈哈系列飲料因?yàn)橛兄圃煲?guī)模和成本控制優(yōu)勢(shì),，產(chǎn)品單位成本（固定＋可變成本）低于主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手10％以上,。
常年以來(lái)娃哈哈的整體營(yíng)銷費(fèi)用（包括運(yùn)費(fèi)）僅占銷售額比例的10％〜15％，此比例明顯低于行業(yè)內(nèi)15％〜25％的費(fèi)用比率,。
正因?yàn)橛谐杀绢I(lǐng)先的戰(zhàn)略性優(yōu)勢(shì),，娃哈哈才能在產(chǎn)品品質(zhì)不亞于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，主力產(chǎn)品價(jià)格比主要對(duì)手平均低10％〜20％,，但廣告促銷總投入（占銷售額比例也僅為5％〜10％）大于主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的前提之下,，仍取得遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)行業(yè)平均水平的利潤(rùn)。
正因?yàn)橛谐杀绢I(lǐng)先優(yōu)勢(shì),，而被可口可樂(lè)視為在中國(guó)的最強(qiáng)勁對(duì)手,，可口可樂(lè)經(jīng)理層發(fā)現(xiàn)，“什么都可以比娃哈哈強(qiáng),，但是就是價(jià)格無(wú)法做到比娃哈哈低”,。
也正因?yàn)橛谐杀绢I(lǐng)先優(yōu)勢(shì),，宗慶后總結(jié)企業(yè)的成功是“給消費(fèi)者提供的是物美價(jià)廉的產(chǎn)品,，自然會(huì)得到他們的歡迎”。
雖然業(yè)界盛傳娃哈哈有“人力資源,、品牌發(fā)展,、管理水平”等方方面面的問(wèn)題，但瑕不掩瑜,，競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的本質(zhì)特征之一是發(fā)揮企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力,，是“尖峰”有多高。（作者簡(jiǎn)介：曾在國(guó)內(nèi)外數(shù)家著名公司歷任銷售總監(jiān),、產(chǎn)品和市場(chǎng)研究經(jīng)理,、戰(zhàn)略發(fā)展總經(jīng)理等職，對(duì)消費(fèi)品營(yíng)銷及戰(zhàn)略有深刻的研究�,，F(xiàn)就職于浙江傳媒學(xué)院,。最新著作《宗慶后與娃哈哈 一個(gè)中國(guó)著名企業(yè)的深度研究》本月由機(jī)械工業(yè)出版社出版。）
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