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大道無形——娃哈哈20年持續(xù)成功奧秘
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渠道制勝、廣告制勝,、品牌制勝,、跟進策略制勝……各路專家學(xué)者提出的娃哈哈成功模式，從特定的角度分析都有一定的道理,，但這些策略能夠獲得短期,、局部的成功，卻難以持續(xù)長期整體的成功——只有戰(zhàn)略才能夠決定一個企業(yè)長期持續(xù)成功,。娃哈哈持續(xù)成功的核心奧秘在于——堅持不懈地實施總成本領(lǐng)先競爭戰(zhàn)略,。
企業(yè)的競爭戰(zhàn)略歸納為總成本領(lǐng)先、差異化競爭及焦點集中競爭戰(zhàn)略三種,，企業(yè)及學(xué)術(shù)業(yè)界最為重視的是集中化及差異化競爭戰(zhàn)略,，或許是總成本領(lǐng)先的戰(zhàn)略模式過于簡單，專家學(xué)者對總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)案例研究以及重視程度明顯不夠。
談到總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略,，業(yè)界老生常談將格蘭仕作為經(jīng)典案例,。其實，在娃哈哈持續(xù)20年快速增長的眾多成功基因中,，在適當(dāng)堅持區(qū)域差異,、傳播訴求差異等適當(dāng)差異化營銷的基本前提之下，始終如一地堅持總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略,，是娃哈哈持續(xù)成功關(guān)鍵因素中的關(guān)鍵,，核心中的核心。
在食品飲料產(chǎn)業(yè),，娃哈哈的廣告費投放最大,，主要產(chǎn)品的單價明顯低于主要競爭對手，但是利潤卻是人家的好多倍——這是不是個悖論,？
一般而言,，如果廣告量大，羊毛出在羊身上,，那產(chǎn)品的價格按理應(yīng)比較貴,，如果不貴，那利潤應(yīng)該不多,；如果單價低,，那就走“渠道推力”路線，投廣告豈不要大虧,？總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略,，讓娃哈哈做到了廣告、低價和利潤的有機統(tǒng)一,。
迄今為止,，所有公開或半公開的娃哈哈研究案例中，很少提到這一點,，包括娃哈哈公司自身也未必意識到,。大道無形，娃哈哈的總成本領(lǐng)先核心競爭優(yōu)勢是在點點滴滴,，潛移默化中悄然鑄就,。
一、“總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略”根植于企業(yè)精神
企業(yè)精神體現(xiàn)著全體員工的價值觀,，是企業(yè)文化中的核心內(nèi)容,，是上至企業(yè)戰(zhàn)略、策略規(guī)劃,，下至日常經(jīng)營運作執(zhí)行的準則,。
娃哈哈的企業(yè)精神聽起來很俗套：勵精圖治、艱苦奮斗、勇于開拓,、自強不息，但落地執(zhí)行得卻很務(wù)實,，“勵精圖治,、艱苦奮斗”更是企業(yè)總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的形象表述。與一些僅僅停留在口號階段的企業(yè)不同,，娃哈哈的企業(yè)精神深深印在每一個員工的腦海中,、心靈里，真正落實到每一個員工的行為上,。
企業(yè)領(lǐng)袖宗慶后本人是身體力行16字方針的典范,，更是“艱苦奮斗”的典范，比如：坐飛機能坐經(jīng)濟艙絕不坐頭等艙,；平均兩三天一篇的銷售通報大部分寫在廢紙的背面,；一日三餐吃食堂；中餐往往是腐乳,、咸菜僅僅幾元錢,；身上的衣服都是幾十、幾百元的,，奢侈品牌幾乎與他無緣…….
“跟我做”,，有什么樣的領(lǐng)導(dǎo)，就有什么樣的員工,，尤其是在宗先生高度集權(quán)的組織里,，每一個員工要有所發(fā)展，無論從主觀上還是從客觀上,，必須遵循艱苦創(chuàng)業(yè)的企業(yè)精神,。
二、企業(yè)價值鏈活動處處體現(xiàn)著娃哈哈的總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略
價值鏈理論是通過對企業(yè)組織活動各個環(huán)節(jié)的分析,，詳細精確地判斷出企業(yè)各種組織活動中存在成本或者差異化的優(yōu)勢與劣勢,。根據(jù)價值鏈理論，企業(yè)要獲得根本性競爭優(yōu)勢,，則必須在成本控制方面優(yōu)于主要競爭對手,；或者在研發(fā)、營銷,、產(chǎn)品等方面塑造差異化獲取競爭優(yōu)勢,；或者是在部分環(huán)節(jié)注重成本控制，在部分環(huán)節(jié)注重差異化,。
差異化與成本領(lǐng)先幾乎就是魚與熊掌的關(guān)系,，兩者兼得自然最為理想，但如果企業(yè)能力有限，則應(yīng)該極力打造其中一個,，同時兼顧另一個,，娃哈哈就是以總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略為核心兼顧適當(dāng)差異化。娃哈哈的總成本領(lǐng)先來自企業(yè)價值鏈活動中的六個方面：
1.生產(chǎn)制造中的低成本
（1）追求生產(chǎn)設(shè)備高效化,，追求后向一體化,，追求規(guī)模出效益，最大限度降低生產(chǎn)原材料成本,。
飲料屬于“設(shè)備制造型”產(chǎn)業(yè),，即生產(chǎn)設(shè)備的性能既決定了產(chǎn)品的質(zhì)量，又決定了生產(chǎn)數(shù)量上的效率,。為確保一流品質(zhì),，娃哈哈斥巨資全面引進歐美的一流設(shè)備，表面看來成本昂貴,，但仔細分析,，一流設(shè)備的生產(chǎn)效率更高，單位成本更低,，生產(chǎn)設(shè)備滿負荷高效率運轉(zhuǎn),，使分攤到每瓶飲料的設(shè)備折舊成本幾乎可以忽略不計。
瓶裝水業(yè)是典型的規(guī)模出效益的行業(yè),。以娃哈哈純凈水生產(chǎn)線為例,，每條生產(chǎn)線產(chǎn)能為2萬瓶/小時，每天20小時滿負荷生產(chǎn),，以半年180天計,，可生產(chǎn)7200多萬瓶純凈水；每條生產(chǎn)線假設(shè)總投入為2000萬元,，以十年直線折舊法計,，則為100萬元/半年，每瓶水的折舊分攤成本僅僅為：100萬元/7200萬瓶≈0.01元,。反過來,，一些國產(chǎn)設(shè)備僅僅投入幾十、幾百萬元,，但年銷量也僅幾十,、幾百萬瓶，則每瓶水的折舊分攤成本遠遠高于娃哈哈,。
同樣,，娃哈哈系列飲料的塑料瓶、瓶蓋等包裝材料多是自己生產(chǎn),，打造價值鏈優(yōu)勢,，最大限度降低了采購成本,。比如一個瓶蓋，娃哈哈自己生產(chǎn)不到0.1元,，而競爭對手外部采購成本則需0.12,，甚至0.15元，別小看小小2分錢,、5分錢的差距,，正是這些一點一滴積累了娃哈哈的成本制造優(yōu)勢�,？煽诳蓸贰B(yǎng)生堂等公司遵循社會分工——外部采購原則,，這些公司高層私下不得不承認：在成本制造上的確難以與娃哈哈匹敵,。
“除了原材料，其他一切娃哈哈都能自己造”,，這種堅持自己一條龍生產(chǎn)制造的經(jīng)營模式,，似乎與現(xiàn)在流行的OEM輕資產(chǎn)運營模式大相徑庭。但是,，要真正打造制造成本優(yōu)勢,，要真正控制價值鏈中的每個環(huán)節(jié)，后向一體化,，追求規(guī)模效益,，是娃哈哈等堅決實施“總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略”塑造核心競爭優(yōu)勢的大企業(yè)不得不走的道路。
（2）生產(chǎn)管理上實施成本倒追法,，最大限度節(jié)約生產(chǎn)管理成本,。
“發(fā)揮艱苦奮斗、勤儉治廠精神,，開展節(jié)約一滴水,、一度電、一厘錢活動,，厲行節(jié)約,，眼睛向內(nèi)，苦練內(nèi)功……”以上成本節(jié)約的標語在娃哈哈生產(chǎn)管理系統(tǒng)內(nèi)頻繁出現(xiàn),。
娃哈哈所特有的“二級管理,，三級核算”以及“將成本控制量化到每個員工”近乎苛刻的成本控制制度，堅持至今,。在生產(chǎn)領(lǐng)域,，在保證質(zhì)量前提下的成本控制案例舉不勝舉，娃哈哈每年都要評“成本管理”之類創(chuàng)新獎,。
以娃哈哈八寶粥為例：其年產(chǎn)銷量一直位居全國第一,，罐頭頂端有一個塑料蓋,，功能是擱置小勺子。娃哈哈發(fā)現(xiàn),，很多競品的塑料蓋克重都比自己的輕,，而且因為自己的蓋子重，有些硬,，不易開啟,，蓋身也有多余的地方，不僅影響外觀,，還浪費材料,。娃哈哈相關(guān)部門為此進行技術(shù)攻關(guān)，四個月后,，成效出來了：去除塑料蓋多余成分,，改變內(nèi)置勺子形狀，現(xiàn)在每只塑料蓋減輕了1克多,，可節(jié)約成本0.012元左右,，一年下來可節(jié)省近400萬元的費用。此外,，變輕變軟的塑料蓋,，啟蓋性也大為改善，不會再劃傷手指,�,！ �
2.配送成本控制
飲料的產(chǎn)業(yè)特性決定了配送的相對高成本，為根本性解決產(chǎn)品的配送成本和速度問題,，早在10年前,，娃哈哈就高瞻遠矚地提出“銷地產(chǎn)”戰(zhàn)略，即在每個產(chǎn)品的主要銷售區(qū)域直接設(shè)生產(chǎn)分廠,，就地就近生產(chǎn),，每個生產(chǎn)基地的配送范圍控制在500公里以內(nèi)。
截至2008年春,，娃哈哈已有120多個生產(chǎn)基地均勻分布在全國,，在飲料業(yè)內(nèi)率先完成了生產(chǎn)力的全國布局，生產(chǎn)基地的數(shù)量是頂新,、統(tǒng)一飲料基地的5〜10倍,，也遠遠超過了可口可樂、百事可樂在中國瓶裝廠的數(shù)量,。“銷地產(chǎn)”是娃哈哈成本領(lǐng)先戰(zhàn)略中的關(guān)鍵戰(zhàn)略,，眾多貼近消費市場的分廠所帶來的配送成本優(yōu)勢，許多競爭對手短期內(nèi)根本無法追趕,。
在產(chǎn)品配送的具體政策上,，娃哈哈也嚴格控制成本,，有時候甚至以犧牲配送速度為代價。比如,，娃哈哈的省內(nèi)汽車配送必須以整車為單位,，火車運輸必須以整車皮為組合單位，至少以十噸車為起運單位,，公司拒絕任何理由的火車汽車零擔(dān)運輸要求（因為同樣重量下,，零擔(dān)價格比整車的高出不少）。
在公司流程再造信息化過程中,，娃哈哈花了3個月時間自己寫了厚厚的一本需求分析報告,。其中，娃哈哈提出的最大需求,，是“優(yōu)化配送網(wǎng)絡(luò)降低成本”,。在產(chǎn)品配送的調(diào)度支持上，娃哈哈的調(diào)度配送部門率先導(dǎo)入了國際一流的SAP軟件系統(tǒng),，以便進一步控制運輸成本，提高效率,；而其他一些廣為流行的OA,、CRM等管理軟件，娃哈哈可能認為暫時沒有必要而沒有系統(tǒng)導(dǎo)入,，由此可見該公司對物流配送的重視程度,。綜合推算，娃哈哈產(chǎn)品單位配送成本比主要競爭對手節(jié)約20％以上,。
3.渠道運作的低成本
消費品市場運作,，品牌與渠道是兩條腿�,？煽诳蓸�,、頂新等大公司分別以設(shè)直營分公司、營業(yè)所等方式精耕終端,。這種直營精耕的渠道運作模式,，優(yōu)勢是具有強大的控制能力，劣勢是渠道建設(shè)成本居高不下,。
正因為直營模式的經(jīng)濟性問題,，宗慶后公開放言：在渠道建設(shè)上，娃哈哈永遠不直營,，一切都以經(jīng)銷商利益為重,，永遠走經(jīng)銷商路線。在直營路線滿天飛,、經(jīng)銷商日子越來越難過的消費品領(lǐng)域,，宗慶后如此公開承諾,，無形之中給娃哈哈的各大經(jīng)銷商吃了定心丸。投桃報李,，許多經(jīng)銷商多年如一日賣力經(jīng)銷娃哈哈產(chǎn)品,，這也在情理之中。
十余年來,，娃哈哈堅持以經(jīng)銷商為中心的“聯(lián)銷體”政策,，網(wǎng)羅并培養(yǎng)了大量資金實力雄厚、覆蓋和配送能力強大的經(jīng)銷商群體,，在千百個國內(nèi)實力經(jīng)銷商的鼎力支持下,，娃哈哈的主力產(chǎn)品鋪滿天南海北、大街小巷,，全國范圍（特別在廣袤的農(nóng)村）的產(chǎn)品覆蓋率遠高于主要競爭對手,。
而做到這一切，娃哈哈所付出的渠道成本遠遠低于同類企業(yè),，因為“聯(lián)銷體”體系整合了大量的社會資源,、流通資源，為娃哈哈節(jié)約了大量的人力成本,、資金成本和配送成本,。
4.市場推廣中的成本控制
在大眾消費品領(lǐng)域，要成就大品牌,，就必須有大量的推廣投入為前提,，而廣告費則是各類推廣費用的大頭。“再節(jié)約也不能節(jié)約廣告費”,，娃哈哈深知這一點,，十余年來娃哈哈的各類廣告累計投入達三四十億元，十年累計廣告投放量位居央視所有廣告客戶的前三位,，國內(nèi)企業(yè)第一位,。
但是，這并不排斥娃哈哈廣告戰(zhàn)略前提下的成本控制意識,。娃哈哈幾乎不與廣告代理商（強制廣告代理制的中央臺廣告除外）打交道,，而直接與各大電視臺廣告部直接簽訂廣告合同。合同范本以娃哈哈自己統(tǒng)一擬訂標準廣告合同為準（而業(yè)內(nèi)絕大部分公司的廣告合同以各媒體和代理公司提供的范本為準）,，多數(shù)廣告播放時段必須是指定時間內(nèi)的正一或倒一,，并要求各媒體的最低價承諾。（當(dāng)然,，其前提是娃哈哈承諾所簽的全年廣告合同金額一定要在該電視臺所有廣告客戶中的前幾位,。）
以浙江某地區(qū)電視臺的晚黃金時間內(nèi)插播為例，2007年,，娃哈哈的合同價僅僅是500元/30秒,，而某著名外企品牌通過廣告公司代理所簽的合同單價高達1500元/30秒,！雖然業(yè)界認為娃哈哈的廣告有過多過爛之嫌疑、媒介投放并不專業(yè),，但以此價格比價而言,，不可否認其超低的廣告簽約價足以彌補其廣告安排（投放媒體、頻率等）的不甚合理現(xiàn)象,。
長期以來,，娃哈哈的總推廣費都控制在銷售額的10%以內(nèi)，近年,，伴隨娃哈哈營業(yè)規(guī)模的不斷擴大,，其總推廣費占比已經(jīng)降到6％〜8％。與主要競爭對手相比,，娃哈哈的絕對推廣費用雖然巨大,，但是相對比例卻非常合理，據(jù)業(yè)內(nèi)營銷專家橫向?qū)Ρ�,，娃哈哈的總推廣費用比例明顯,。低于以科學(xué)規(guī)劃見長的可口可樂、以四兩撥千斤策劃見長的養(yǎng)生堂等公司,。從推廣費用占銷售額比例角度,，表面上大手大腳花錢的娃哈哈在推廣費用的總成本控制上也超越了其主要競爭對手！
5.人力資源的成本控制
作為年營業(yè)規(guī)模超250億元的大公司,，娃哈哈員工的正常薪酬之低令人瞠目結(jié)舌：中高層干部月工資3000元左右，普通職員1000〜2000元/每月,。其銷售人員的出差標準：包括住宿,、餐飲和市內(nèi)交通，省區(qū)經(jīng)理級人員限報120元/天,，區(qū)域經(jīng)理限報80元/天,。此待遇與動輒年新數(shù)十萬元，住五星級賓館,，常常長途打的的外企員工相比,，簡直是天壤之別！筆者簡單比較一下娃哈哈與頂新等同級別人員的一天差旅費用,，娃哈哈僅是頂新的二分之一到三分之一,。
娃哈哈的生產(chǎn)制造及各職能部門的直接收入與同行比較也明顯沒有競爭力。不過,，最近幾年,，娃哈哈正式員工的總收入并不低，但主要源于每年公司的股份分紅,，即源于稅后的利潤分配——并不計入財務(wù)成本,。而且,，此分紅今年有，不等于未來都這么多,，相當(dāng)于績效獎金風(fēng)險收入,，因為這與企業(yè)的總體效益緊密相關(guān)。
娃哈哈的機構(gòu)設(shè)置非常簡單,，管理層次不超過四層,，整個公司不設(shè)副總經(jīng)理，沒有各種虛無縹緲的委員會,，高層僅僅董事長兼總經(jīng)理一人,，中層管理者（包括全國100個生產(chǎn)基地的總經(jīng)理）僅僅100余人，正式編制的銷售人員僅300余人,，而可口可樂等主要競爭對手的管理人員和銷售人員數(shù)量至少是娃哈哈的十倍,、數(shù)十倍！宗慶后從來沒有休息日,，在休息日被宗先生隨叫隨到的中層干部也從來沒有加班費,、調(diào)休日，普通員工的加班費僅僅是4元/小時,，而外企同級別員工則高達數(shù)十倍,！人力成本占娃哈哈總銷售額比例不到1％，行業(yè)的平均比例至少3％,，這意味者娃哈哈的人力成本控制的效率是同行的三倍以上,。
6.原材料、行政管理等方面的成本控制
娃哈哈很早就實施大宗原輔材料招標政策,，全國100家生產(chǎn)型公司的大宗原材料（如白糖,、紙箱、奶粉等）必須由集團公司統(tǒng)一集中采購,，以最大限度獲得最優(yōu)惠價格,。娃哈哈的行政管理同樣注重成本節(jié)約，“艱苦奮斗”的企業(yè)精神無處不在,。以辦公地址為例,，一般公司規(guī)模越大辦公硬件條件自然越好，管理總部一般都在市中心的高級寫字樓內(nèi),，但是娃哈哈的管理總部一直與生產(chǎn)車間比鄰,，8年來，娃哈哈的營業(yè)規(guī)模擴大了6倍,，但公司總部一度從杭州市中心搬到城市邊緣,，后來再干脆遷到杭州的郊區(qū)——下沙工業(yè)園區(qū)。
在大道無形的總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略統(tǒng)率下，在“艱苦奮斗,、勵精圖治”的企業(yè)精神指引下,，娃哈哈在制造,、配送,、渠道,、推廣、人力成本,、采購和行政管理等企業(yè)價值鏈活動的各個環(huán)節(jié),，無處不顯示成本控制的意識與行動,，最終打造出食品飲料業(yè)界無人匹敵的成本領(lǐng)先優(yōu)勢,。
成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的成效
總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略最終是否真正成功，一切以財務(wù)數(shù)據(jù)說話,。
娃哈哈的銷售凈利率20年來持續(xù)在10％以上,，營業(yè)規(guī)模,、利潤總額已經(jīng)連續(xù)十年位居中國的食品飲料業(yè)的榜首。
娃哈哈系列飲料因為有制造規(guī)模和成本控制優(yōu)勢,，產(chǎn)品單位成本（固定＋可變成本）低于主要競爭對手10％以上,。
常年以來娃哈哈的整體營銷費用（包括運費）僅占銷售額比例的10％〜15％，此比例明顯低于行業(yè)內(nèi)15％〜25％的費用比率,。
正因為有成本領(lǐng)先的戰(zhàn)略性優(yōu)勢,，娃哈哈才能在產(chǎn)品品質(zhì)不亞于競爭對手，主力產(chǎn)品價格比主要對手平均低10％〜20％,，但廣告促銷總投入（占銷售額比例也僅為5％〜10％）大于主要競爭對手的前提之下,，仍取得遠遠超過行業(yè)平均水平的利潤。
正因為有成本領(lǐng)先優(yōu)勢,，而被可口可樂視為在中國的最強勁對手,，可口可樂經(jīng)理層發(fā)現(xiàn)，“什么都可以比娃哈哈強,，但是就是價格無法做到比娃哈哈低”,。
也正因為有成本領(lǐng)先優(yōu)勢，宗慶后總結(jié)企業(yè)的成功是“給消費者提供的是物美價廉的產(chǎn)品,，自然會得到他們的歡迎”,。
雖然業(yè)界盛傳娃哈哈有“人力資源、品牌發(fā)展,、管理水平”等方方面面的問題,，但瑕不掩瑜，競爭戰(zhàn)略的本質(zhì)特征之一是發(fā)揮企業(yè)的核心競爭力,，是“尖峰”有多高,。（作者簡介：曾在國內(nèi)外數(shù)家著名公司歷任銷售總監(jiān)、產(chǎn)品和市場研究經(jīng)理,、戰(zhàn)略發(fā)展總經(jīng)理等職,，對消費品營銷及戰(zhàn)略有深刻的研究。現(xiàn)就職于浙江傳媒學(xué)院,。最新著作《宗慶后與娃哈哈 一個中國著名企業(yè)的深度研究》本月由機械工業(yè)出版社出版,。）
(文章編號：2080618，收藏請編輯短信AA加文章編號發(fā)送至106613886619)
（編輯：海容[email protected]）
企業(yè)的競爭戰(zhàn)略歸納為總成本領(lǐng)先、差異化競爭及焦點集中競爭戰(zhàn)略三種,，企業(yè)及學(xué)術(shù)業(yè)界最為重視的是集中化及差異化競爭戰(zhàn)略,，或許是總成本領(lǐng)先的戰(zhàn)略模式過于簡單，專家學(xué)者對總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)案例研究以及重視程度明顯不夠。
談到總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略,，業(yè)界老生常談將格蘭仕作為經(jīng)典案例,。其實，在娃哈哈持續(xù)20年快速增長的眾多成功基因中,，在適當(dāng)堅持區(qū)域差異,、傳播訴求差異等適當(dāng)差異化營銷的基本前提之下，始終如一地堅持總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略,，是娃哈哈持續(xù)成功關(guān)鍵因素中的關(guān)鍵,，核心中的核心。
在食品飲料產(chǎn)業(yè),，娃哈哈的廣告費投放最大,，主要產(chǎn)品的單價明顯低于主要競爭對手，但是利潤卻是人家的好多倍——這是不是個悖論,？
一般而言,，如果廣告量大，羊毛出在羊身上,，那產(chǎn)品的價格按理應(yīng)比較貴,，如果不貴，那利潤應(yīng)該不多,；如果單價低,，那就走“渠道推力”路線，投廣告豈不要大虧,？總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略,，讓娃哈哈做到了廣告、低價和利潤的有機統(tǒng)一,。
迄今為止,，所有公開或半公開的娃哈哈研究案例中，很少提到這一點,，包括娃哈哈公司自身也未必意識到,。大道無形，娃哈哈的總成本領(lǐng)先核心競爭優(yōu)勢是在點點滴滴,，潛移默化中悄然鑄就,。
一、“總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略”根植于企業(yè)精神
企業(yè)精神體現(xiàn)著全體員工的價值觀,，是企業(yè)文化中的核心內(nèi)容,，是上至企業(yè)戰(zhàn)略、策略規(guī)劃,，下至日常經(jīng)營運作執(zhí)行的準則,。
娃哈哈的企業(yè)精神聽起來很俗套：勵精圖治、艱苦奮斗、勇于開拓,、自強不息，但落地執(zhí)行得卻很務(wù)實,，“勵精圖治,、艱苦奮斗”更是企業(yè)總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的形象表述。與一些僅僅停留在口號階段的企業(yè)不同,，娃哈哈的企業(yè)精神深深印在每一個員工的腦海中,、心靈里，真正落實到每一個員工的行為上,。
企業(yè)領(lǐng)袖宗慶后本人是身體力行16字方針的典范,，更是“艱苦奮斗”的典范，比如：坐飛機能坐經(jīng)濟艙絕不坐頭等艙,；平均兩三天一篇的銷售通報大部分寫在廢紙的背面,；一日三餐吃食堂；中餐往往是腐乳,、咸菜僅僅幾元錢,；身上的衣服都是幾十、幾百元的,，奢侈品牌幾乎與他無緣…….
“跟我做”,，有什么樣的領(lǐng)導(dǎo)，就有什么樣的員工,，尤其是在宗先生高度集權(quán)的組織里,，每一個員工要有所發(fā)展，無論從主觀上還是從客觀上,，必須遵循艱苦創(chuàng)業(yè)的企業(yè)精神,。
二、企業(yè)價值鏈活動處處體現(xiàn)著娃哈哈的總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略
價值鏈理論是通過對企業(yè)組織活動各個環(huán)節(jié)的分析,，詳細精確地判斷出企業(yè)各種組織活動中存在成本或者差異化的優(yōu)勢與劣勢,。根據(jù)價值鏈理論，企業(yè)要獲得根本性競爭優(yōu)勢,，則必須在成本控制方面優(yōu)于主要競爭對手,；或者在研發(fā)、營銷,、產(chǎn)品等方面塑造差異化獲取競爭優(yōu)勢,；或者是在部分環(huán)節(jié)注重成本控制，在部分環(huán)節(jié)注重差異化,。
差異化與成本領(lǐng)先幾乎就是魚與熊掌的關(guān)系,，兩者兼得自然最為理想，但如果企業(yè)能力有限，則應(yīng)該極力打造其中一個,，同時兼顧另一個,，娃哈哈就是以總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略為核心兼顧適當(dāng)差異化。娃哈哈的總成本領(lǐng)先來自企業(yè)價值鏈活動中的六個方面：
1.生產(chǎn)制造中的低成本
（1）追求生產(chǎn)設(shè)備高效化,，追求后向一體化,，追求規(guī)模出效益，最大限度降低生產(chǎn)原材料成本,。
飲料屬于“設(shè)備制造型”產(chǎn)業(yè),，即生產(chǎn)設(shè)備的性能既決定了產(chǎn)品的質(zhì)量，又決定了生產(chǎn)數(shù)量上的效率,。為確保一流品質(zhì),，娃哈哈斥巨資全面引進歐美的一流設(shè)備，表面看來成本昂貴,，但仔細分析,，一流設(shè)備的生產(chǎn)效率更高，單位成本更低,，生產(chǎn)設(shè)備滿負荷高效率運轉(zhuǎn),，使分攤到每瓶飲料的設(shè)備折舊成本幾乎可以忽略不計。
瓶裝水業(yè)是典型的規(guī)模出效益的行業(yè),。以娃哈哈純凈水生產(chǎn)線為例,，每條生產(chǎn)線產(chǎn)能為2萬瓶/小時，每天20小時滿負荷生產(chǎn),，以半年180天計,，可生產(chǎn)7200多萬瓶純凈水；每條生產(chǎn)線假設(shè)總投入為2000萬元,，以十年直線折舊法計,，則為100萬元/半年，每瓶水的折舊分攤成本僅僅為：100萬元/7200萬瓶≈0.01元,。反過來,，一些國產(chǎn)設(shè)備僅僅投入幾十、幾百萬元,，但年銷量也僅幾十,、幾百萬瓶，則每瓶水的折舊分攤成本遠遠高于娃哈哈,。
同樣,，娃哈哈系列飲料的塑料瓶、瓶蓋等包裝材料多是自己生產(chǎn),，打造價值鏈優(yōu)勢,，最大限度降低了采購成本,。比如一個瓶蓋，娃哈哈自己生產(chǎn)不到0.1元,，而競爭對手外部采購成本則需0.12,，甚至0.15元，別小看小小2分錢,、5分錢的差距,，正是這些一點一滴積累了娃哈哈的成本制造優(yōu)勢�,？煽诳蓸贰B(yǎng)生堂等公司遵循社會分工——外部采購原則,，這些公司高層私下不得不承認：在成本制造上的確難以與娃哈哈匹敵,。
“除了原材料，其他一切娃哈哈都能自己造”,，這種堅持自己一條龍生產(chǎn)制造的經(jīng)營模式,，似乎與現(xiàn)在流行的OEM輕資產(chǎn)運營模式大相徑庭。但是,，要真正打造制造成本優(yōu)勢,，要真正控制價值鏈中的每個環(huán)節(jié)，后向一體化,，追求規(guī)模效益,，是娃哈哈等堅決實施“總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略”塑造核心競爭優(yōu)勢的大企業(yè)不得不走的道路。
（2）生產(chǎn)管理上實施成本倒追法,，最大限度節(jié)約生產(chǎn)管理成本,。
“發(fā)揮艱苦奮斗、勤儉治廠精神,，開展節(jié)約一滴水,、一度電、一厘錢活動,，厲行節(jié)約,，眼睛向內(nèi)，苦練內(nèi)功……”以上成本節(jié)約的標語在娃哈哈生產(chǎn)管理系統(tǒng)內(nèi)頻繁出現(xiàn),。
娃哈哈所特有的“二級管理,，三級核算”以及“將成本控制量化到每個員工”近乎苛刻的成本控制制度，堅持至今,。在生產(chǎn)領(lǐng)域,，在保證質(zhì)量前提下的成本控制案例舉不勝舉，娃哈哈每年都要評“成本管理”之類創(chuàng)新獎,。
以娃哈哈八寶粥為例：其年產(chǎn)銷量一直位居全國第一,，罐頭頂端有一個塑料蓋,，功能是擱置小勺子。娃哈哈發(fā)現(xiàn),，很多競品的塑料蓋克重都比自己的輕,，而且因為自己的蓋子重，有些硬,，不易開啟,，蓋身也有多余的地方，不僅影響外觀,，還浪費材料,。娃哈哈相關(guān)部門為此進行技術(shù)攻關(guān)，四個月后,，成效出來了：去除塑料蓋多余成分,，改變內(nèi)置勺子形狀，現(xiàn)在每只塑料蓋減輕了1克多,，可節(jié)約成本0.012元左右,，一年下來可節(jié)省近400萬元的費用。此外,，變輕變軟的塑料蓋,，啟蓋性也大為改善，不會再劃傷手指,�,！ �
2.配送成本控制
飲料的產(chǎn)業(yè)特性決定了配送的相對高成本，為根本性解決產(chǎn)品的配送成本和速度問題,，早在10年前,，娃哈哈就高瞻遠矚地提出“銷地產(chǎn)”戰(zhàn)略，即在每個產(chǎn)品的主要銷售區(qū)域直接設(shè)生產(chǎn)分廠,，就地就近生產(chǎn),，每個生產(chǎn)基地的配送范圍控制在500公里以內(nèi)。
截至2008年春,，娃哈哈已有120多個生產(chǎn)基地均勻分布在全國,，在飲料業(yè)內(nèi)率先完成了生產(chǎn)力的全國布局，生產(chǎn)基地的數(shù)量是頂新,、統(tǒng)一飲料基地的5〜10倍,，也遠遠超過了可口可樂、百事可樂在中國瓶裝廠的數(shù)量,。“銷地產(chǎn)”是娃哈哈成本領(lǐng)先戰(zhàn)略中的關(guān)鍵戰(zhàn)略,，眾多貼近消費市場的分廠所帶來的配送成本優(yōu)勢，許多競爭對手短期內(nèi)根本無法追趕,。
在產(chǎn)品配送的具體政策上,，娃哈哈也嚴格控制成本,，有時候甚至以犧牲配送速度為代價。比如,，娃哈哈的省內(nèi)汽車配送必須以整車為單位,，火車運輸必須以整車皮為組合單位，至少以十噸車為起運單位,，公司拒絕任何理由的火車汽車零擔(dān)運輸要求（因為同樣重量下,，零擔(dān)價格比整車的高出不少）。
在公司流程再造信息化過程中,，娃哈哈花了3個月時間自己寫了厚厚的一本需求分析報告,。其中，娃哈哈提出的最大需求,，是“優(yōu)化配送網(wǎng)絡(luò)降低成本”,。在產(chǎn)品配送的調(diào)度支持上，娃哈哈的調(diào)度配送部門率先導(dǎo)入了國際一流的SAP軟件系統(tǒng),，以便進一步控制運輸成本，提高效率,；而其他一些廣為流行的OA,、CRM等管理軟件，娃哈哈可能認為暫時沒有必要而沒有系統(tǒng)導(dǎo)入,，由此可見該公司對物流配送的重視程度,。綜合推算，娃哈哈產(chǎn)品單位配送成本比主要競爭對手節(jié)約20％以上,。
3.渠道運作的低成本
消費品市場運作,，品牌與渠道是兩條腿�,？煽诳蓸�,、頂新等大公司分別以設(shè)直營分公司、營業(yè)所等方式精耕終端,。這種直營精耕的渠道運作模式,，優(yōu)勢是具有強大的控制能力，劣勢是渠道建設(shè)成本居高不下,。
正因為直營模式的經(jīng)濟性問題,，宗慶后公開放言：在渠道建設(shè)上，娃哈哈永遠不直營,，一切都以經(jīng)銷商利益為重,，永遠走經(jīng)銷商路線。在直營路線滿天飛,、經(jīng)銷商日子越來越難過的消費品領(lǐng)域,，宗慶后如此公開承諾,，無形之中給娃哈哈的各大經(jīng)銷商吃了定心丸。投桃報李,，許多經(jīng)銷商多年如一日賣力經(jīng)銷娃哈哈產(chǎn)品,，這也在情理之中。
十余年來,，娃哈哈堅持以經(jīng)銷商為中心的“聯(lián)銷體”政策,，網(wǎng)羅并培養(yǎng)了大量資金實力雄厚、覆蓋和配送能力強大的經(jīng)銷商群體,，在千百個國內(nèi)實力經(jīng)銷商的鼎力支持下,，娃哈哈的主力產(chǎn)品鋪滿天南海北、大街小巷,，全國范圍（特別在廣袤的農(nóng)村）的產(chǎn)品覆蓋率遠高于主要競爭對手,。
而做到這一切，娃哈哈所付出的渠道成本遠遠低于同類企業(yè),，因為“聯(lián)銷體”體系整合了大量的社會資源,、流通資源，為娃哈哈節(jié)約了大量的人力成本,、資金成本和配送成本,。
4.市場推廣中的成本控制
在大眾消費品領(lǐng)域，要成就大品牌,，就必須有大量的推廣投入為前提,，而廣告費則是各類推廣費用的大頭。“再節(jié)約也不能節(jié)約廣告費”,，娃哈哈深知這一點,，十余年來娃哈哈的各類廣告累計投入達三四十億元，十年累計廣告投放量位居央視所有廣告客戶的前三位,，國內(nèi)企業(yè)第一位,。
但是，這并不排斥娃哈哈廣告戰(zhàn)略前提下的成本控制意識,。娃哈哈幾乎不與廣告代理商（強制廣告代理制的中央臺廣告除外）打交道,，而直接與各大電視臺廣告部直接簽訂廣告合同。合同范本以娃哈哈自己統(tǒng)一擬訂標準廣告合同為準（而業(yè)內(nèi)絕大部分公司的廣告合同以各媒體和代理公司提供的范本為準）,，多數(shù)廣告播放時段必須是指定時間內(nèi)的正一或倒一,，并要求各媒體的最低價承諾。（當(dāng)然,，其前提是娃哈哈承諾所簽的全年廣告合同金額一定要在該電視臺所有廣告客戶中的前幾位,。）
以浙江某地區(qū)電視臺的晚黃金時間內(nèi)插播為例，2007年,，娃哈哈的合同價僅僅是500元/30秒,，而某著名外企品牌通過廣告公司代理所簽的合同單價高達1500元/30秒,！雖然業(yè)界認為娃哈哈的廣告有過多過爛之嫌疑、媒介投放并不專業(yè),，但以此價格比價而言,，不可否認其超低的廣告簽約價足以彌補其廣告安排（投放媒體、頻率等）的不甚合理現(xiàn)象,。
長期以來,，娃哈哈的總推廣費都控制在銷售額的10%以內(nèi)，近年,，伴隨娃哈哈營業(yè)規(guī)模的不斷擴大,，其總推廣費占比已經(jīng)降到6％〜8％。與主要競爭對手相比,，娃哈哈的絕對推廣費用雖然巨大,，但是相對比例卻非常合理，據(jù)業(yè)內(nèi)營銷專家橫向?qū)Ρ�,，娃哈哈的總推廣費用比例明顯,。低于以科學(xué)規(guī)劃見長的可口可樂、以四兩撥千斤策劃見長的養(yǎng)生堂等公司,。從推廣費用占銷售額比例角度,，表面上大手大腳花錢的娃哈哈在推廣費用的總成本控制上也超越了其主要競爭對手！
5.人力資源的成本控制
作為年營業(yè)規(guī)模超250億元的大公司,，娃哈哈員工的正常薪酬之低令人瞠目結(jié)舌：中高層干部月工資3000元左右，普通職員1000〜2000元/每月,。其銷售人員的出差標準：包括住宿,、餐飲和市內(nèi)交通，省區(qū)經(jīng)理級人員限報120元/天,，區(qū)域經(jīng)理限報80元/天,。此待遇與動輒年新數(shù)十萬元，住五星級賓館,，常常長途打的的外企員工相比,，簡直是天壤之別！筆者簡單比較一下娃哈哈與頂新等同級別人員的一天差旅費用,，娃哈哈僅是頂新的二分之一到三分之一,。
娃哈哈的生產(chǎn)制造及各職能部門的直接收入與同行比較也明顯沒有競爭力。不過,，最近幾年,，娃哈哈正式員工的總收入并不低，但主要源于每年公司的股份分紅,，即源于稅后的利潤分配——并不計入財務(wù)成本,。而且,，此分紅今年有，不等于未來都這么多,，相當(dāng)于績效獎金風(fēng)險收入,，因為這與企業(yè)的總體效益緊密相關(guān)。
娃哈哈的機構(gòu)設(shè)置非常簡單,，管理層次不超過四層,，整個公司不設(shè)副總經(jīng)理，沒有各種虛無縹緲的委員會,，高層僅僅董事長兼總經(jīng)理一人,，中層管理者（包括全國100個生產(chǎn)基地的總經(jīng)理）僅僅100余人，正式編制的銷售人員僅300余人,，而可口可樂等主要競爭對手的管理人員和銷售人員數(shù)量至少是娃哈哈的十倍,、數(shù)十倍！宗慶后從來沒有休息日,，在休息日被宗先生隨叫隨到的中層干部也從來沒有加班費,、調(diào)休日，普通員工的加班費僅僅是4元/小時,，而外企同級別員工則高達數(shù)十倍,！人力成本占娃哈哈總銷售額比例不到1％，行業(yè)的平均比例至少3％,，這意味者娃哈哈的人力成本控制的效率是同行的三倍以上,。
6.原材料、行政管理等方面的成本控制
娃哈哈很早就實施大宗原輔材料招標政策,，全國100家生產(chǎn)型公司的大宗原材料（如白糖,、紙箱、奶粉等）必須由集團公司統(tǒng)一集中采購,，以最大限度獲得最優(yōu)惠價格,。娃哈哈的行政管理同樣注重成本節(jié)約，“艱苦奮斗”的企業(yè)精神無處不在,。以辦公地址為例,，一般公司規(guī)模越大辦公硬件條件自然越好，管理總部一般都在市中心的高級寫字樓內(nèi),，但是娃哈哈的管理總部一直與生產(chǎn)車間比鄰,，8年來，娃哈哈的營業(yè)規(guī)模擴大了6倍,，但公司總部一度從杭州市中心搬到城市邊緣,，后來再干脆遷到杭州的郊區(qū)——下沙工業(yè)園區(qū)。
在大道無形的總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略統(tǒng)率下，在“艱苦奮斗,、勵精圖治”的企業(yè)精神指引下,，娃哈哈在制造,、配送,、渠道,、推廣、人力成本,、采購和行政管理等企業(yè)價值鏈活動的各個環(huán)節(jié),，無處不顯示成本控制的意識與行動,，最終打造出食品飲料業(yè)界無人匹敵的成本領(lǐng)先優(yōu)勢,。
成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的成效
總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略最終是否真正成功，一切以財務(wù)數(shù)據(jù)說話,。
娃哈哈的銷售凈利率20年來持續(xù)在10％以上,，營業(yè)規(guī)模,、利潤總額已經(jīng)連續(xù)十年位居中國的食品飲料業(yè)的榜首。
娃哈哈系列飲料因為有制造規(guī)模和成本控制優(yōu)勢,，產(chǎn)品單位成本（固定＋可變成本）低于主要競爭對手10％以上,。
常年以來娃哈哈的整體營銷費用（包括運費）僅占銷售額比例的10％〜15％，此比例明顯低于行業(yè)內(nèi)15％〜25％的費用比率,。
正因為有成本領(lǐng)先的戰(zhàn)略性優(yōu)勢,，娃哈哈才能在產(chǎn)品品質(zhì)不亞于競爭對手，主力產(chǎn)品價格比主要對手平均低10％〜20％,，但廣告促銷總投入（占銷售額比例也僅為5％〜10％）大于主要競爭對手的前提之下,，仍取得遠遠超過行業(yè)平均水平的利潤。
正因為有成本領(lǐng)先優(yōu)勢,，而被可口可樂視為在中國的最強勁對手,，可口可樂經(jīng)理層發(fā)現(xiàn)，“什么都可以比娃哈哈強,，但是就是價格無法做到比娃哈哈低”,。
也正因為有成本領(lǐng)先優(yōu)勢，宗慶后總結(jié)企業(yè)的成功是“給消費者提供的是物美價廉的產(chǎn)品,，自然會得到他們的歡迎”,。
雖然業(yè)界盛傳娃哈哈有“人力資源、品牌發(fā)展,、管理水平”等方方面面的問題,，但瑕不掩瑜，競爭戰(zhàn)略的本質(zhì)特征之一是發(fā)揮企業(yè)的核心競爭力,，是“尖峰”有多高,。（作者簡介：曾在國內(nèi)外數(shù)家著名公司歷任銷售總監(jiān)、產(chǎn)品和市場研究經(jīng)理,、戰(zhàn)略發(fā)展總經(jīng)理等職,，對消費品營銷及戰(zhàn)略有深刻的研究。現(xiàn)就職于浙江傳媒學(xué)院,。最新著作《宗慶后與娃哈哈 一個中國著名企業(yè)的深度研究》本月由機械工業(yè)出版社出版,。）
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（編輯：海容[email protected]）
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