無(wú)論你是否了解目前的中國(guó)醫(yī)藥形勢(shì),，新醫(yī)改已經(jīng)開(kāi)始加快推進(jìn)腳步,。然而,，很多中小制藥企業(yè)卻茫然地看著中國(guó)醫(yī)藥大局的變化，根本沒(méi)有根據(jù)時(shí)局的變化進(jìn)行自我變革和戰(zhàn)略調(diào)整的意識(shí),。

 

       前段時(shí)間,，我在北京辦理一些事務(wù)，遇見(jiàn)了我的MBA同學(xué),，他目前是一家中小制藥企業(yè)的副總經(jīng)理兼營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān),。他目前所在的企業(yè)主要生產(chǎn)普藥，產(chǎn)品較多，但缺乏有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品,，銷(xiāo)售還是靠招商為主,、銷(xiāo)售隊(duì)伍為輔的簡(jiǎn)單模式。這家企業(yè)已經(jīng)連續(xù)幾年半死不活地生存著,，我的同學(xué)進(jìn)入這家企業(yè)后意圖改變這種局面,，但是企業(yè)的老板缺乏斗志，認(rèn)為只要能在目前銷(xiāo)售業(yè)績(jī)的基礎(chǔ)上提高盈利水平就可以了,，動(dòng)作太大怕引發(fā)不良后果從而影響目前的銷(xiāo)售業(yè)績(jī),，也怕花錢(qián)太多最后沒(méi)有取得良好的效果。雖然經(jīng)過(guò)多次溝通,，但是老板還是堅(jiān)持自己的看法,，沒(méi)辦法，我的同學(xué)只好重點(diǎn)抓現(xiàn)有營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍的專(zhuān)業(yè)化管理和素質(zhì)提升,，意圖通過(guò)提升管理水平解決銷(xiāo)售問(wèn)題,。

       我做了多年的制藥企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)管理工作，對(duì)各種形態(tài)的制藥企業(yè)內(nèi)況頗為熟悉,，其實(shí)我同學(xué)所在的這家企業(yè)基本就是目前很多制藥企業(yè)的縮影,。

 

      中國(guó)的中小制藥企業(yè)是在中國(guó)醫(yī)藥行業(yè)“大躍進(jìn)”背景下發(fā)展起來(lái)的，創(chuàng)建時(shí)就缺乏愿景規(guī)劃,，只是為了在醫(yī)藥行業(yè)撈點(diǎn)暴利性資本,，畢竟當(dāng)初醫(yī)藥行業(yè)是個(gè)暴利行業(yè)。有一句話說(shuō)得好：“劫道的不如賣(mài)藥的,�,！钡�是，隨著中國(guó)醫(yī)藥行業(yè)的快速發(fā)展和變化,，這些本身就不具備競(jìng)爭(zhēng)能力的中小制藥企業(yè)的生存道路越來(lái)越艱難,，而且經(jīng)營(yíng)狀況每況愈下,。在這種情況下,，中小制藥企業(yè)把希望寄托到職業(yè)經(jīng)理人身上，企圖通過(guò)招聘“營(yíng)銷(xiāo)高手”解決企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)問(wèn)題,，進(jìn)而解決企業(yè)的生存問(wèn)題,。但是，結(jié)果是失望的多,，成功的少,。

       既然職業(yè)經(jīng)理人不能解決企業(yè)的生存和發(fā)展問(wèn)題，企業(yè)又把希望寄托到營(yíng)銷(xiāo)策劃公司或者咨詢(xún)管理公司身上,。但是,，很多營(yíng)銷(xiāo)策劃公司或者咨詢(xún)管理公司都是所謂的綜合性公司，提出的很多東西都是“大路貨”，那些策略,、戰(zhàn)略都是各個(gè)行業(yè)普遍存在的東西,。一些營(yíng)銷(xiāo)策劃公司或者咨詢(xún)管理公司拿這些東西忽悠中小制藥企業(yè)，結(jié)果可想而知,。

       中小制藥企業(yè)在新醫(yī)改形勢(shì)下就無(wú)路可走了嗎,？

       其實(shí)，這就要求中小制藥企業(yè)自身做出深刻的反思,，尤其是中小制藥企業(yè)的老板和高管階層,，必須對(duì)企業(yè)的未來(lái)發(fā)展有明確的想法或者思路，更高的層次是有明晰的戰(zhàn)略發(fā)展構(gòu)想,。很多老板抱有小富即安的思想,，根本就沒(méi)有多大的理想，所以根本無(wú)法改變企業(yè)的生存現(xiàn)狀,。

        中小制藥企業(yè)的老板必須想清楚自己的企業(yè)到底要發(fā)展成為什么樣的企業(yè),，空喊要成為中國(guó)前十強(qiáng)或前五十強(qiáng)的企業(yè)是沒(méi)實(shí)際意義的。有目標(biāo)是好事,，但是企業(yè)的高層對(duì)這個(gè)目標(biāo)有多大熱情還值得探討,。

        為什么呢？因?yàn)楹芏嗥髽I(yè)的老板或者高層根本就沒(méi)去仔細(xì)考慮要達(dá)到什么樣的目標(biāo),，需要企業(yè)或老板自身具有什么樣的匹配資源和能力,。也就是說(shuō)，你的企業(yè)確立了愿景和戰(zhàn)略目標(biāo),，你如何規(guī)劃支撐企業(yè)愿景和實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的產(chǎn)品線,？怎樣布局市場(chǎng)？如何改造營(yíng)銷(xiāo)體系,？如何調(diào)整渠道結(jié)構(gòu),？如何建立招投標(biāo)的公共關(guān)系體系？等等,。

       醫(yī)藥產(chǎn)品線的規(guī)劃和一般商品相比具有特殊性：不同的區(qū)域或不同的細(xì)分市場(chǎng)的用藥習(xí)慣不同,；產(chǎn)品的申報(bào)和銷(xiāo)售具有很強(qiáng)的政策性；最重要的問(wèn)題是產(chǎn)品的規(guī)劃對(duì)渠道和銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)的適合度或者匹配度才能有效地對(duì)接,。

      只有中小制藥企業(yè)的老板或者管理高層把企業(yè)的發(fā)展方向和資源配置都想清楚了,，職業(yè)經(jīng)理人或者有醫(yī)藥行業(yè)背景的咨詢(xún)管理公司和營(yíng)銷(xiāo)策劃公司才能發(fā)揮應(yīng)有的作用，否則你自己都在摸著石頭過(guò)河,，其他人就更不知道該怎么做了,。

       我近期做了幾個(gè)醫(yī)藥企業(yè)項(xiàng)目,，基本都是幫助企業(yè)重新設(shè)計(jì)營(yíng)銷(xiāo)模式和營(yíng)銷(xiāo)體系,，或者構(gòu)建新的市場(chǎng)布局的項(xiàng)目,，但是，在項(xiàng)目運(yùn)作中,，總是發(fā)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和新的營(yíng)銷(xiāo)目標(biāo)不匹配,。

       比如，某企業(yè)的5年戰(zhàn)略目標(biāo)是A目標(biāo),，但是由于醫(yī)藥行業(yè)市場(chǎng)和政策的變遷,，現(xiàn)在的營(yíng)銷(xiāo)目標(biāo)卻是B，二者基本沒(méi)有共同點(diǎn),，這使?fàn)I銷(xiāo)戰(zhàn)略和企業(yè)整體戰(zhàn)略相違背,。

       企業(yè)發(fā)展目標(biāo)是企業(yè)未來(lái)的希望，而營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略目標(biāo)卻是現(xiàn)在生存的基礎(chǔ),，那么,，到底是企業(yè)戰(zhàn)略決定營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略，還是營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略決定企業(yè)戰(zhàn)略呢,？其實(shí),，不言自明，肯定是企業(yè)戰(zhàn)略決定營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略,。

（1）當(dāng)初設(shè)定5年戰(zhàn)略目標(biāo)的時(shí)候,，企業(yè)沒(méi)看清醫(yī)藥行業(yè)發(fā)展的趨勢(shì)，政策和市場(chǎng)發(fā)生變化后,，決定生存的營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略和企業(yè)發(fā)展5年戰(zhàn)略不匹配,。

（2）企業(yè)5年戰(zhàn)略是拍腦門(mén)想出來(lái)的，根本沒(méi)考慮實(shí)際情況,，確定戰(zhàn)略后束之高閣,，繼續(xù)按照企業(yè)熟悉的路徑發(fā)展。

        無(wú)論是上述哪種情況,，企業(yè)5年戰(zhàn)略和營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略不匹配是事實(shí),，必須改變這個(gè)事實(shí)。我們可能有很多理由,，但是,，企業(yè)未來(lái)發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)的希望，這是不容置疑的,，如果企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)確實(shí)存在問(wèn)題,，企業(yè)可以改變或調(diào)整目標(biāo)，但不能讓矛盾始終存在而置之不理,。

       醫(yī)藥企業(yè)要想更好、更持久地生存下去,，就必須解決現(xiàn)階段醫(yī)藥營(yíng)銷(xiāo)目標(biāo)和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)不一致的問(wèn)題,，要明確醫(yī)藥企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo),，就要根據(jù)醫(yī)藥行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)、行業(yè)政策,、企業(yè)自身資源和能力進(jìn)行合理細(xì)致的配置,。

如何制定合理的醫(yī)藥企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)呢？我總結(jié)出以下經(jīng)驗(yàn)和認(rèn)識(shí),。 

（1）要始終把提倡管理模式的創(chuàng)新放在首位,，無(wú)論過(guò)去、現(xiàn)在還是未來(lái),，管理模式創(chuàng)新始終是醫(yī)藥企業(yè)發(fā)展的原動(dòng)力,。

（2）要考慮符合醫(yī)藥企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)狀，分析醫(yī)藥企業(yè)自身的狀況,，醫(yī)藥行業(yè)市場(chǎng)未來(lái)將如何變化,，國(guó)家醫(yī)藥行業(yè)政策將如何演變。

（3）在此基礎(chǔ)上,，要細(xì)致考慮構(gòu)建醫(yī)藥企業(yè)的產(chǎn)品線,，短期、中期,、長(zhǎng)期的產(chǎn)品側(cè)重點(diǎn)不同,。比如，3年內(nèi)醫(yī)藥企業(yè)經(jīng)營(yíng)是以普藥為主還是以新藥為主,？是以OTC藥為主還是處方藥為主,？更關(guān)注基本藥物還是更關(guān)注醫(yī)院？通過(guò)確定大方向產(chǎn)品,，構(gòu)建適合企業(yè)的管理模式和營(yíng)銷(xiāo)模式,。

（4）資源配置要有前瞻性，要合理地分配醫(yī)藥企業(yè)內(nèi)部的資源,。無(wú)論組織設(shè)計(jì),、部門(mén)設(shè)計(jì)、薪酬設(shè)計(jì)還是區(qū)域布局,，都要有所側(cè)重,、都要有前瞻性，不能只顧解決眼前的困局,，忘記醫(yī)藥企業(yè)未來(lái)的目標(biāo),，否則，企業(yè)就真沒(méi)希望了,。企業(yè)更不能只看眼前的利益,，忘記未來(lái)長(zhǎng)久的利益，未來(lái)的利益才是最大的利益,。

（5）中國(guó)醫(yī)藥企業(yè)存在的問(wèn)題是有些企業(yè)一品獨(dú)大或者一品不大,，這最容易傷害企業(yè)自身的品牌,。外資企業(yè)的所有產(chǎn)品、品牌都服務(wù)于企業(yè)品牌,，而中國(guó)企業(yè)卻相反,，于是，一旦主銷(xiāo)品牌產(chǎn)品出現(xiàn)問(wèn)題,，企業(yè)距離生死線就不遠(yuǎn)了,，這說(shuō)明國(guó)內(nèi)企業(yè)還沒(méi)理清產(chǎn)品品牌和企業(yè)品牌建設(shè)的關(guān)系。未來(lái)醫(yī)藥企業(yè)一定要讓產(chǎn)品品牌服務(wù)于企業(yè)品牌,，產(chǎn)品發(fā)展基于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略,。

（6）確定上述幾點(diǎn)后，我們?cè)賮?lái)考慮具體的管理模式,、生產(chǎn)模式,、物流建設(shè)、品牌建設(shè),、營(yíng)銷(xiāo)模式,、營(yíng)銷(xiāo)體系構(gòu)建、人力資源體系,、薪酬體系,、市場(chǎng)布局建設(shè)、渠道規(guī)劃建設(shè)和主銷(xiāo)產(chǎn)品策略,。

A公司的戰(zhàn)略目標(biāo)重構(gòu)項(xiàng)目

A公司是一家國(guó)內(nèi)知名的民營(yíng)制藥公司,，每年十幾個(gè)億的銷(xiāo)售額，4億多元的利潤(rùn),，且保持穩(wěn)定的增長(zhǎng),。該公司在某領(lǐng)域是當(dāng)之無(wú)愧的龍頭老大，眾多投資機(jī)構(gòu)紛紛想為其投資,。

這么好的一家民營(yíng)制藥企業(yè),，應(yīng)該如何發(fā)展，本身又存在什么問(wèn)題,？帶著這些疑問(wèn),，項(xiàng)目組進(jìn)駐企業(yè)，經(jīng)過(guò)近兩個(gè)月的咨詢(xún)調(diào)研和深度訪談,，我們弄清了A集團(tuán)存在的問(wèn)題,。

A集團(tuán)主要存在以下四個(gè)問(wèn)題。

（1）A公司是所在中藥領(lǐng)域的龍頭老大,，市場(chǎng)空間看似很大,，但是中藥的發(fā)展已經(jīng)制約了中藥市場(chǎng)的進(jìn)一步拓展，A集團(tuán)是否還要繼續(xù)在具有優(yōu)勢(shì)的中藥領(lǐng)域發(fā)展,？還是開(kāi)始兼顧盈利能力較強(qiáng),、銷(xiāo)售份額較大的西藥領(lǐng)域,？

（2）目前國(guó)家基本藥物招標(biāo)為中藥的發(fā)展設(shè)置了障礙,，企業(yè)在各個(gè)省市的招投標(biāo)結(jié)果并不理想,，而且，國(guó)內(nèi)一些制藥企業(yè)的中藥強(qiáng)勢(shì)品牌正在快速發(fā)展,。

（3）目前A集團(tuán)的研發(fā)能力較弱,，在林立的中藥企業(yè)中雖然占據(jù)非常大的市場(chǎng)份額，但占據(jù)這些市場(chǎng)份額的產(chǎn)品都是大路貨,，以普藥為主,，基本上沒(méi)有新藥。

（4）集團(tuán)內(nèi)部對(duì)未來(lái)的發(fā)展方向爭(zhēng)論不休,，大多數(shù)人認(rèn)為必須生產(chǎn)和銷(xiāo)售西藥,，這樣更有利于經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的快速增長(zhǎng)。

我們通過(guò)系統(tǒng)分析A公司面臨的內(nèi)外部環(huán)境,，并借鑒了標(biāo)桿企業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式,，針對(duì)困擾公司發(fā)展的四個(gè)主要問(wèn)題給出了以下解決思路。

（1）項(xiàng)目組明確了A集團(tuán)的發(fā)展定位,，即堅(jiān)持以中藥為主的發(fā)展戰(zhàn)略不變,，暫不進(jìn)入西藥領(lǐng)域。因?yàn)?SPAN lang=EN-US>A集團(tuán)沒(méi)有西藥生產(chǎn)和銷(xiāo)售的經(jīng)驗(yàn),，現(xiàn)在西藥競(jìng)爭(zhēng)很激烈,，A集團(tuán)進(jìn)入西藥領(lǐng)域，既沒(méi)經(jīng)驗(yàn)又沒(méi)隊(duì)伍,，很容易失敗,。

（2）項(xiàng)目組為A集團(tuán)設(shè)計(jì)了中藥發(fā)展的軌跡和戰(zhàn)略途徑，針對(duì)國(guó)內(nèi)的小中醫(yī)藥企業(yè)進(jìn)行有計(jì)劃的整合,，強(qiáng)化A集團(tuán)的中藥優(yōu)勢(shì),。

（3）項(xiàng)目組為A集團(tuán)設(shè)計(jì)中藥資源整合途徑，包括并購(gòu),、融資,、價(jià)值鏈結(jié)合等。通過(guò)一系列的資本經(jīng)營(yíng)強(qiáng)化A集團(tuán)在中藥領(lǐng)域的產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)地位,，使其在未來(lái)的發(fā)展中成為中藥的領(lǐng)航者,。

（4）項(xiàng)目組為A集團(tuán)設(shè)計(jì)了新的適合未來(lái)發(fā)展的組織架構(gòu)、人力資源體系,、營(yíng)銷(xiāo)體系,、薪酬體系及競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略等。

在做項(xiàng)目的過(guò)程中,，我們幫助A集團(tuán)平息了內(nèi)部的爭(zhēng)論，最終使A集團(tuán)萬(wàn)眾一心,，一起為新的目標(biāo)和新的希望努力。

路過(guò)

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