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如何用互聯(lián)網(wǎng)思維重構(gòu)企業(yè)“產(chǎn)供銷”: 高京君 2014-2-19 09:35; 最近接到北京大學(xué)匯豐商學(xué)院關(guān)于企業(yè)如何搞好“產(chǎn)供銷”的一個課題邀請,，坦率地說,，我不太喜歡“產(chǎn)供銷”這個詞,。在 80 年代，我們的企業(yè)都喜歡講產(chǎn)供銷一體化,，當(dāng)然在有什么賣什么的資源販賣時代,，實現(xiàn)產(chǎn)供銷一體化當(dāng)然是一個不錯的選擇，這個時候企業(yè)最大的成本是如何去爭取資源擴大生產(chǎn),，生產(chǎn)到位了后面的供和銷只要配套商資源就自然能實現(xiàn)循環(huán),，這個時候產(chǎn)當(dāng)老大，供和銷當(dāng)配角,，有產(chǎn)自然能銷,，企業(yè)要做的事情就是保證產(chǎn)的情況下，如何讓供和銷降低成本以提升整體績效,。今天企業(yè)面臨還是“產(chǎn)”的問題嗎,？現(xiàn)狀是剛好調(diào)了個順序，今天我們的企業(yè)“產(chǎn)”不是問題,，“銷”成了問題�,！爱a(chǎn)”和“供”變成了保證質(zhì)量成本的環(huán)節(jié),，“銷”變成了一個增值環(huán)節(jié)，貌似龍頭從“產(chǎn)”變成了“銷”,，變成了“銷產(chǎn)供”,！但仔細(xì)分析一下，這個命題還是不對,，當(dāng)前也不是“銷產(chǎn)供”的問題,，對企業(yè)而言，銷不是目的,，產(chǎn)生價值才是目的,，也就說無論“產(chǎn)供銷”，還是“銷產(chǎn)供”,，都無法準(zhǔn)確描述今天企業(yè)組織資源,，實現(xiàn)市場增值的完整過程，所以我還是考慮用“價值鏈”這個詞來替代,，也就說我們應(yīng)該去深入探討的是如何用互聯(lián)網(wǎng)思維來重構(gòu)企業(yè)“價值鏈”的問題,。關(guān)于如何重構(gòu)企業(yè)價值鏈，早在 2004 年服務(wù)中糧集團的時候就開始研究這個命題,，當(dāng)時比較流行的組織模式是“ 1+6 ”,，即一個總經(jīng)理配 6 個副總，分別負(fù)責(zé)財務(wù),、行政,、研發(fā),、生產(chǎn)、營銷,、采購,，這也是典型的產(chǎn)供銷的構(gòu)架模式。我們在和中糧集團的張小平老師分析后發(fā)現(xiàn),，這種組織模式存在嚴(yán)重問題,，這種模式下每個人負(fù)責(zé)一攤，企業(yè)沒有增值概念,，就導(dǎo)致企業(yè)績效設(shè)計就沒有增值導(dǎo)向,，也就導(dǎo)致很多扯皮的事情沒法解決。在經(jīng)過多次碰撞后,，中糧團隊決定引入價值鏈的組織模式,，從最終的增值目標(biāo)入手，以終為始,，來反推,、劃分價值鏈環(huán)節(jié)，在這一思考下重新架構(gòu)企業(yè),，形成了中糧集團內(nèi)引以為豪的“三元管理模式”,。今天談互聯(lián)網(wǎng)思維如何重構(gòu)企業(yè)價值鏈的問題，那是不是說我們以前的價值鏈思維出了什么問題,？按照我對今天國內(nèi)大多數(shù)民營企業(yè)的觀察,，不僅談不上用互聯(lián)網(wǎng)思維來重構(gòu)企業(yè)價值鏈，甚至連價值鏈的理念都沒有,，尤其是大宗生產(chǎn)企業(yè),，還停留在“產(chǎn)供銷”的時代，所以我想從兩個層次來談這個問題：一是如何引入價值鏈的理念,，二是如何用互聯(lián)網(wǎng)思維重構(gòu)企業(yè)價值鏈,。我認(rèn)為引入價值鏈核心有兩條：一是要有增值目標(biāo)，以終為始地思考問題,。比如中糧的專用面粉,，一開始有增值目標(biāo)嗎？沒有,，康師傅,、卡夫都爭著要專用面粉，利潤還不錯,，覺得賺錢,，就開足馬力干嘛，但干著干著康師傅突然告訴你,，我們不要了,，我們找到了更便宜的替代產(chǎn)品,，中糧一下子就傻了，這么大的產(chǎn)能不要了怎么辦,？這么多人怎么辦,？這么多原料怎么辦？一開始欠下的課不得不重頭補上來,，即我們這個企業(yè)的增值目標(biāo)是什么,？我們對國內(nèi)企業(yè)分析發(fā)現(xiàn)，除了康師傅,、卡夫之外,，專用面粉這個需求還真不小，一個小餅房一天就能消耗出十袋八袋的,，關(guān)鍵是他們原料不穩(wěn)定,，做出來成品不穩(wěn)定，影響生意是個大問題,，詳細(xì)分析過后,，這個增值目標(biāo)確定了——做國內(nèi)最專業(yè)的專用面粉企業(yè)。有這個目標(biāo)過后怎么讓客戶知道呢,？那么多小散戶怎么把貨運過去,？我們用加拿大小麥，成本那么貴能實現(xiàn)嗎,？既然目標(biāo)確定了，圍繞目標(biāo),，我們反推回來,，展開了產(chǎn)品的改造，渠道的改造和研發(fā)的改造,。七八年過去了,，今天引以為豪的是，去任意一個面包房或者糕點房問知不知道中糧鵬泰的 3850 或 3250 面粉,，幾乎沒有人不知道,，并且很少有人不說好用，但如果說到產(chǎn)品成本,，在業(yè)內(nèi)恐怕是最有競爭力的,。二是要有增值路徑，習(xí)慣因為所以式的思考,，建立內(nèi)部客戶關(guān)系,。確立最終的增值目標(biāo)之后，就得反向來架構(gòu)這個價值鏈條,。拿大家一日三餐的饅頭來舉個例子,，作為消費者,，你是最終客戶，饅頭房要為你負(fù)責(zé),，面粉廠營銷人員負(fù)責(zé)給饅頭放提供蒸饅頭的面粉,，營銷人員就得為饅頭房負(fù)責(zé)。那企業(yè)內(nèi)部誰對營銷人員負(fù)責(zé)呢,？我們就得一步一步捋出來,，反推回來營銷之前是儲運，儲運之前是生產(chǎn),，生產(chǎn)之前是研發(fā),，研發(fā)之前是采購，前者都是后者的客戶,，后者要對前者負(fù)責(zé),。這個路徑清晰了，增值環(huán)節(jié)就清晰了,，大家的職責(zé)邊界也清晰了,，企業(yè)內(nèi)部就形成了逐個環(huán)節(jié)負(fù)責(zé)和協(xié)同的機制和理念。到這里該入正題講講如何用互聯(lián)網(wǎng)思維重構(gòu)價值鏈的問題,。雷軍去年提出了“互聯(lián)網(wǎng)思維”這個詞,，并且用他的 7 字真經(jīng)詮釋了互聯(lián)網(wǎng)思維，即 “ 專注,、極致,、口碑、快 ” ,，雖然業(yè)界對此頗有微詞,，但我依然認(rèn)為這個詞是一場產(chǎn)業(yè)革命的征兆。說到互聯(lián)網(wǎng)重構(gòu)傳統(tǒng)企業(yè)價值鏈,，我們對去年王健林和馬云的那場豪賭估計還記憶猶新,， 1 個億勿論輸贏，兩人的合作已經(jīng)開始了,，萬達(dá)影院已經(jīng)進(jìn)入支付寶錢包公眾服務(wù)平臺,，并實現(xiàn)聲波取票。用戶只要關(guān)注支付寶錢包“萬達(dá)電影”公眾號,，就可以在里面辦理在線選座,、購票等服務(wù)，而且能夠用支付寶錢包聲波取票入場,。我們不難發(fā)現(xiàn),，傳統(tǒng)企業(yè)的觸網(wǎng)之路大致經(jīng)過了四個階段，首先是傳播層面的互聯(lián)網(wǎng)化，通過互聯(lián)網(wǎng)工具實現(xiàn)品牌展示,、產(chǎn)品宣傳等功能,，比如做百度推廣、視頻網(wǎng)站廣告合作等,；其次是渠道層面的互聯(lián)網(wǎng)化,，通過互聯(lián)網(wǎng)實現(xiàn)產(chǎn)品銷售，這個階段催生了大量的垂直電商平臺和第三方電商平臺,；然后是供應(yīng)鏈層面的互聯(lián)網(wǎng)化,，通過 C2B 模式，消費者參與到產(chǎn)品設(shè)計和研發(fā)環(huán)節(jié),；最后是用互聯(lián)網(wǎng)思維重新架構(gòu)企業(yè),，因此最高階最徹底的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，就是通過互聯(lián)網(wǎng)思維去重塑企業(yè)的整個價值鏈,。實際上今天我們看到到小米,、黃太吉都處在第三和第四階段之間，將互聯(lián)網(wǎng)由外而內(nèi)的融入企業(yè)變革之中,。基于傳統(tǒng)企業(yè)觸網(wǎng) 4 個階段的分析,，互聯(lián)網(wǎng)思維重構(gòu)企業(yè)價值鏈，主要體現(xiàn)在以下四個方面：一是市場與消費群重構(gòu) 今天幾乎所有的企業(yè)都面臨市場與消費群重構(gòu)的問題,，一是消費群的需求在變化,。 20 年前是溫飽需求，誕生了以產(chǎn)量為需求的各種產(chǎn)業(yè),；逐漸在溫飽被滿足基礎(chǔ)上,，誕生了質(zhì)量、品質(zhì)的需求,，催生了一批大眾品牌,；而今天，在質(zhì)量和品質(zhì)高度同質(zhì)后,，小眾、定制化的需求被迅速催生,。二是消費方式在變化,。在媒體壟斷時代，人們只有被動接受媒體傳播,。而在互聯(lián)網(wǎng)時代,，變成了消費主權(quán)時代，消費者有更多的可能選擇媒體和渠道,，甚至在創(chuàng)造自媒體和渠道,。舉一個市場和消費群重構(gòu)的例子。說起方便面也許人么只聽過康師傅、統(tǒng)一,，再多一點可能聽過白象和今麥郎,，第五名估計大家都不知道了。但我要說的正是這個第五名——思園,。因為以前活動范圍和當(dāng)年的娃哈哈一樣,，主要在鄉(xiāng)村，在溫飽和品質(zhì)時代,，思園方便面在鄉(xiāng)村獲得了迅速發(fā)展,，做到了快 20 億的銷售額，而就是剛才說到的這一系列變化,，思園逐漸發(fā)現(xiàn)這個市場出現(xiàn)了天花板,，有購買力的人都去城市打工了，沒有購買力的人消費量在減少,，更要命的是康師傅還拿一些狙擊產(chǎn)品來給你建立門檻,，受成本影響，價格是漲不得,，退不得,。我們分析發(fā)現(xiàn)，方便面市場的萎縮,，不是說明方便面的需求真的就萎縮了,，年輕人的需求依然存在，只是這些年國內(nèi)品牌在康師傅劃定的道上比賽,，大家都在跟康師傅比,，比成本、比廣告,、比終端精細(xì)化,，于是就把自己比下去了。我們在介入這個項目后,，重新界定了市場和消費群,，策劃了黃帝雞湯這個戰(zhàn)略新品，根據(jù)新消費群特征重新組織了渠道和傳播,，通過 3 個月地面活動的組織,，獲得了預(yù)期的市場反饋。二是技術(shù)創(chuàng)新流程重構(gòu) 說到技術(shù)創(chuàng)新流程重構(gòu),，我說一個大家都有切膚之痛的例子,，你的企業(yè)一個新品研發(fā)周期是多久？半年,？三個月,？還是一個月？可能研發(fā)人員告訴你 1 個月夠短了，我告訴你,，如果說一般時裝公司是半年的話,， ZARA 是 15 天；一般飲品公司是 1 個月的話,，娃哈哈公司是 1 周,。當(dāng)然我想告訴你用互聯(lián)網(wǎng)思維重構(gòu)企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新流程不只是快的問題，二十需要改變一種研發(fā)理念,，過去我們賣車,，賣點是，換個部件就變了個型號,，搞得消費者眼花繚亂,，但你發(fā)現(xiàn)營養(yǎng)快線品牌沒變，小米的品牌沒變,，就是在代數(shù)上升級了,，消費者體驗上不一樣了，營養(yǎng)快線一個單品做 200 多億,，小米一個單品做 300 多億,，你告訴我是那種研發(fā)理念成功呢？三是商業(yè)經(jīng)營模式重構(gòu) 在網(wǎng)絡(luò)上一直有個熱議的話題,，就是騰訊干死了多少對手 ,！ QQ 群與聊天室，微信與米聊等等,，這個議題我估計會一直延續(xù)下去,，因為在騰訊這個帝國里，任何創(chuàng)意都有可能被他快速復(fù)制應(yīng)用并提升,，而這得益于騰訊是最早用互聯(lián)網(wǎng)思維重構(gòu)商業(yè)模式的企業(yè),，在這里，你賴以收費的技術(shù)都變成了免費,，而人們可以通過支付很小的費用去獲得更多增值服務(wù),。四是產(chǎn)業(yè)鏈與產(chǎn)業(yè)邊界重構(gòu) 你告訴我小米是手機企業(yè)還是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)？黃太吉是餐飲企業(yè)還是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè),？創(chuàng)新的例子不一而足,，你會發(fā)現(xiàn)他們無一例外地在打破傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)邊界，以消費者為起點重構(gòu)產(chǎn)業(yè)鏈與產(chǎn)業(yè)邊界,。在這里面我們傳統(tǒng)企業(yè)最容易犯的就是競爭對手盲目崇拜癥，比如空調(diào)行業(yè)崇拜格力,，方便面行業(yè)崇拜康師傅,，食用油行業(yè)崇拜金龍魚等，一崇拜競爭對手就容易拿自己的企業(yè)去和競爭對手對標(biāo)，對標(biāo)就只能跟著競爭對手的路子去投入資源,，我們看到太多的企業(yè)花太多的時間和資源浪費在競爭對手身上,，而忽略了真正為他們事業(yè)埋單的消費者。; 905 次閱讀|0 個評論

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