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毛澤東的競爭方法論: 熱度 2 原創(chuàng)品牌營銷李晨 2013-1-20 20:30; 你打你的,，我打我的；打的贏就打，打不贏就走,。蔣介石是運(yùn)輸大隊(duì)長,。農(nóng)村包圍城市,，最后奪取城市,；集中優(yōu)勢兵力，各個(gè)殲滅敵人,；敵進(jìn)我退,，敵駐我擾，敵疲我打,，敵退我追,。、,、,、、,、,、這是方法論的問題。優(yōu)勢和劣勢 ,；主動和被動 ,；積極防御與消極防御；內(nèi)線持久的防御,；外線的速決進(jìn)攻戰(zhàn),。保存自己與消滅敵人；以一當(dāng)十與以十當(dāng)一,；以劣勝優(yōu)弱中求強(qiáng),；積小勝為大勝；戰(zhàn)爭力量的強(qiáng)弱轉(zhuǎn)化 ,；戰(zhàn)爭中的進(jìn)攻和防御 ,；包圍和反包圍 ,；集中和分散、,、,、、,、,、這是辯證法的問題。這些問題,，市場競爭中都存在,。市場競爭不是靜態(tài)的,，而是動態(tài)的,，充滿了不確定性。市場競爭是一個(gè)多方博弈的過程 ,，參與競爭者懂點(diǎn) 毛澤東的辯證法,，讀讀毛主席的方法論，好處多多,。第一節(jié) 競爭方法論方法論是思維方式,，討論的是怎么看問題，用什么方式解決問題,。在市場競爭中,，決策者的思維方法論關(guān)系到企業(yè)的生死存亡，不可不察,。馬云,、張瑞敏、任正非,、比爾蓋茨等的取勝,，首先是思維方法論的領(lǐng)先，是思維占位到了競爭方法論的高端,。毛主席的競爭方法論博大精深,，本節(jié)窺斑見豹，主要從以下幾個(gè)方面,，談?wù)勼w會,。 1、獨(dú)立自主,。我們希望有外援,，但我們不依靠外援，我們的方針是：獨(dú)立自主,、自力更生,；封鎖吧,，封鎖個(gè)十年八年的，中國的一切問題就都解決了,。是在自力更生的基礎(chǔ)上的對外開放,。 2、戰(zhàn)略方法論,。戰(zhàn)略上藐視與戰(zhàn)術(shù)上重視的辨證統(tǒng)一,。指導(dǎo)戰(zhàn)爭是膽略與科學(xué)、審慎與果決,、勇敢與謹(jǐn)慎,、大膽行動與周密部署的統(tǒng)一。例如,，對霸權(quán)主義的威脅,，一是反對，二是不怕,。只有加強(qiáng)戰(zhàn)備才有可能推遲戰(zhàn)爭,；只有贏得自衛(wèi)反擊的小戰(zhàn)才有可能避免大戰(zhàn)。 3,、“競合”的方法論,。蔣介石是運(yùn)輸大隊(duì)長；主要解決反面教員為我所用的問題,。是最早的“資源整合”和“競合”,。 4、整合傳播的方法論,。長征是宣言書,、長征是宣傳隊(duì)、長征是播種機(jī),；原子彈是紙老虎,；談的是“整合營銷傳播”。 5 ,、從實(shí)踐中來,，到實(shí)踐中去。毛主席的方法論,，是基于中國現(xiàn)實(shí)的方法論,，是飽含東方智慧原創(chuàng)性的方法論，是工農(nóng)群眾草根的方法論,，具有鮮明的階級性和時(shí)代性,，是“以弱勝強(qiáng)”的方法論，是兼顧眼前與長遠(yuǎn)的方法論,，是立本與治標(biāo)兼顧的方法論,。比較一下那些“頭疼醫(yī)疼,，腳疼醫(yī)腳”；“摸著石頭過河”,；“全盤西化”,；“改革的問題應(yīng)該通過深化改革來解決”；“讓一部分人先付富起來,，帶動廣大人民共同富�,！�(一部分外國人先富起來）；“頂層設(shè)計(jì)”等似是而非的“方法論”,，孰優(yōu)孰劣,，一目了然。一,、戰(zhàn)略方法論 1,、戰(zhàn)略就是抓“牛鼻子” 競爭的哲學(xué)思維，即關(guān)于競爭的認(rèn)識論與方法論,，這是戰(zhàn)略思維的最高層次,。戰(zhàn)略全局思維,，即從世界,、國家、戰(zhàn)略區(qū)的角度觀察和處理問題,，正確解決局部與全局的關(guān)系,，并使兩者構(gòu)成有機(jī)的整體。堅(jiān)持調(diào)查和研究相結(jié)合,；一般和個(gè)別相結(jié)合,；領(lǐng)導(dǎo)和群眾相結(jié)合；民主和集中相結(jié)合,；全局和局部相結(jié)合,；統(tǒng)籌兼顧。統(tǒng)籌兼顧的同時(shí)要抓“牛鼻子”,，就是抓重點(diǎn),，抓“樞紐”。不通觀全局,，有可能導(dǎo)致體系失序,；不抓住樞紐，就會陷入事務(wù)而不能自拔,。　　抓住樞紐務(wù)必綱舉目張,。"一著不慎，滿盤皆輸",，"一著得手,，滿盤皆活,。"抓住綱就能四兩撥千斤，否則只能千斤撥四兩,。毛澤東指揮的千里躍進(jìn)大別山,，三大戰(zhàn)役，都是抓住戰(zhàn)略樞紐,，取得全局勝利的典范,。抓住綱要獨(dú)具慧眼，要當(dāng)機(jī)立斷,。盛大陳天橋辦公室就擺著全套《毛澤東選集》,，他喜歡毛澤東的：“戰(zhàn)略上蔑視敵人，戰(zhàn)術(shù)上重視敵人,�,！被蛟S 這是他智慧的來源之一。他說：“如果企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是年收入達(dá)百萬元,，那企業(yè)就沒有現(xiàn)在的前途可言,，戰(zhàn)略上永遠(yuǎn)要大膽想象，而戰(zhàn)術(shù)則必須小心謹(jǐn)慎,�,！� 2 、戰(zhàn)略是路線,。戰(zhàn)略就是路線,。路線是個(gè)綱，綱舉目張,�,？谷諔�(zhàn)爭，毛澤東論持久戰(zhàn),，積小勝為大勝,，以時(shí)間換空間。中國不少企業(yè)的戰(zhàn)略,，走的就是“積小勝為大勝”的路線,。海爾的戰(zhàn)略是什么？走出去,。走出去之前,，都是積小勝。日事日畢,，日清日高,。聯(lián)想的戰(zhàn)略是一步踩實(shí)了，再走第二步,。中國企業(yè)定戰(zhàn)略要看的遠(yuǎn),，做的近,；大處著眼，小處著手,。企業(yè)初,，戰(zhàn)略就在企業(yè)家的腦子里，往往不寫出來,。馬云什么戰(zhàn)略,？藍(lán)海戰(zhàn)略?長尾戰(zhàn)略?都不是，就是人民戰(zhàn)爭戰(zhàn)略,，為中小企業(yè)服務(wù),，讓天下沒有難做的生意。所以他要在中小企業(yè)最多的地方浙江,，建立根據(jù)地,。定戰(zhàn)略，設(shè)計(jì)商業(yè)模式,，首先都要解決一個(gè)定位的問題,，我是什么，我能干什么,，我和哪些人相同,，相同的共性在哪兒，我和別人不同點(diǎn)在哪,？要把這個(gè)定位找好,，定位找不好,，戰(zhàn)略無從談起,。熟知敵我雙方的情況，孫子兵法講的,，知己知彼,，百戰(zhàn)不殆�,！� 3 ,、戰(zhàn)略是用來威懾的毛澤東是高明的核戰(zhàn)略家。20世紀(jì)50年代到70年代,，美蘇的核訛詐喧囂一時(shí),，在朝鮮戰(zhàn)爭、越南戰(zhàn)爭,、金門炮戰(zhàn),、珍寶島作戰(zhàn)期間，兩霸分別多次威脅要用核彈攻擊中國,，妄圖用核訛詐壓服中國,。但毛澤東宣布原子彈是紙老虎,，"美國的原子訛詐嚇不倒中國人民"�,！霸訌椢铱从形孱w就夠了”,。毛澤東是唯物主義者，他清楚"批判的武器,，代替不了武器的批判",。他下令研制"兩彈一星"。超級大國聲稱具有毀滅地球幾次的核武器,。而中國只需發(fā)展能進(jìn)行局部反擊,，確保消滅既定目標(biāo)一次的核力量。有限但是有效,。這叫"等效威懾",。不僅制約兩霸不敢輕舉對中國下手，還取得在核問題上的發(fā)言權(quán),。宣布中國不首先使用核武器,，不對無核國家使用核武器，不擴(kuò)散核武器,，體現(xiàn)了核戰(zhàn)略的有理,、有利、有節(jié)的原則,。立足可能出現(xiàn)最壞的情況,，提出"深挖洞"、建設(shè)大小三線工業(yè)基地,，著手軍事經(jīng)濟(jì)的戰(zhàn)略縱深部署,。 4 、戰(zhàn)略藐視,，戰(zhàn)術(shù)重視,。 “戰(zhàn)略上蔑視敵人，戰(zhàn)術(shù)上重視敵人,�,！盩CL的李東生，聯(lián)想集團(tuán)的柳傳志,，盛大陳天驕,，阿里巴巴的馬云等對此都熟知。李東生的書架上就擺著一套《毛澤東選集》,。他從毛澤東的軍事理論中,，悟到非常重要的一點(diǎn)就是集中優(yōu)勢兵力，對敵人最薄弱的環(huán)節(jié)進(jìn)行突破。 “TCL在國內(nèi)的競爭對手許多,，我們沒有看到他和對手正面交鋒,。但TCL擁有國內(nèi)最廣闊的營銷網(wǎng)絡(luò)市場，這是TCL進(jìn)攻的機(jī)會,，他們選擇的是從渠道運(yùn)營入手,。” 面對跨國公司,，戰(zhàn)略上要藐視 ,，對手的每一個(gè)動作，都要重視,。馬云說：我用放大鏡,，找不找競爭對手。這是戰(zhàn)略蔑視,，但對行業(yè)的沒一個(gè)動向,，都認(rèn)真分析，這是戰(zhàn)術(shù)重視,。跨國公司也使用“戰(zhàn)略威懾”,，他們以“全球化”威懾中國企業(yè)，以WTO框住中國企業(yè),，使不少中國企業(yè)始終處于產(chǎn)業(yè)鏈的低端,，使不少中國企業(yè)始終以“出賣資源為己任”。毛主席的思想是軟實(shí)力,，你不使用,，別人會使用，誰用了,，誰收益,。一些資產(chǎn)階級自由化分子，拼命詆毀毛澤東思想,，是為了獲得美國的獎金,，獲小利而出面民族利益，山河破碎他們依舊 “打醬油”,。 5 、戰(zhàn)略是簡單的,。毛委員的 “深挖洞,、廣積糧、不稱霸,�,！碑�(dāng)時(shí)是美蘇夾著中國，夾縫中的毛委員定了9個(gè)字，穩(wěn)穩(wěn)當(dāng)當(dāng)?shù)剡^了幾十年,。把簡單的事情做到底,，就是戰(zhàn)略。馬云：我為什么喜歡和小企業(yè)在一起,？因?yàn)樵谒麄冄壑锌吹较Ｍ�,，期待和夢想，而大企業(yè)我們看到的是KPI,，看到的是競爭,，看到IPO，看到上市,，資本和股東,，再大的企業(yè)回到當(dāng)時(shí)的夢想，回到實(shí)實(shí)在在的你,，回到當(dāng)時(shí)你為什么為客戶做,，當(dāng)時(shí)你的想法是什么。你選擇了企業(yè)你就不要后悔,，要不斷的做好客戶,、員工和股東的工作。我想,，做企業(yè),，做小有小的樂趣，我在日本走過一些小店,，這個(gè)小店門口貼了一個(gè)牌子本店已經(jīng)成立今天是147周年的紀(jì)念日,，我很好奇的一看，兩對老夫妻,，一個(gè)女孩子說,，這是我們做糕點(diǎn)生意的，147年以來我們只做糕點(diǎn),，從她講的過程中看到無比的幸福,。 TCL的抓牛鼻子——直插終端長虹軍轉(zhuǎn)民之后，建立了配套的生產(chǎn)作業(yè),，有極強(qiáng)的線效率,。倪潤峰不可能一夜之間建立起流通渠道，他利用金融市場杠桿搞承兌,。　誰打通了商業(yè)誰就有未來,，倪潤峰看到了要害。很多商業(yè)企業(yè)先把終端控制住,，反過來掐住上游的幾大品牌,，迫使這些大品牌不得不向他們低頭,。然后，商業(yè)企業(yè)把他們的產(chǎn)品以較低的價(jià)格套進(jìn),，以更低的價(jià)格甩出去,。整個(gè)商品交易過程中，商家是不賺錢的,，他真正賺錢的是這幾十個(gè)億的現(xiàn)金流,。他可以延遲45天以上把錢支付給供應(yīng)商，用這個(gè)錢干什么都可以,，產(chǎn)品是平進(jìn)平出,。長虹出廠價(jià)和結(jié)算價(jià)在綿陽是倒掛的，出廠價(jià)貴,，結(jié)算價(jià)便宜,。他利用這個(gè)扣點(diǎn)打通流通，掌握一批經(jīng)銷商,。對他們說：“如果我給你十四個(gè)扣點(diǎn),，你們一次下單多少錢？”有人擋不住誘惑,，因?yàn)槠渌牟孰娚a(chǎn)商最高只能給到11個(gè)扣點(diǎn),，于是這次下單一個(gè)億。這批客戶走了,，他們又找到第二批客戶,，對他們說：“假如我給你18個(gè)扣點(diǎn)，你們一次下單多少錢,？”用這種方式,，他一批批地將扣點(diǎn)放下去，一直放到25個(gè)扣點(diǎn),，全部放完,。長虹利用這種方式帶動了市場的需求量。1997年,，創(chuàng)造了660萬臺的產(chǎn)銷量,。同期，TCL只銷了134萬臺,，康佳不超過200萬臺,。　長虹方式是有致命缺陷的，它沒有真正地進(jìn)入消費(fèi)領(lǐng)域,，所以倪潤峰只對了一半,，另外一半不對，他可以建立自己的一支新軍,，來掌控中國流通。他受觀念的制約，以為流通是商業(yè)資本的事情,。這個(gè)過程TCL是有機(jī)會的——砍掉大戶,，直插終端。終端賣出去一臺,，阻塞長虹進(jìn)入流通領(lǐng)域一臺,，長虹醒來的時(shí)，格局已經(jīng)變了,。科思寫過的一本書：當(dāng)外部的交易成本大于內(nèi)部管理,，那應(yīng)該將外部交易關(guān)系轉(zhuǎn)化為內(nèi)部管理。當(dāng)內(nèi)部管理成本大于外部交易,，那應(yīng)該把內(nèi)部管理轉(zhuǎn)化成外部交易,。松下幸之助：大的生產(chǎn)是以大的銷售為前提的，如果廠家不能有效地對銷售過程控制的話,，那你的生產(chǎn)線就得不到有效保護(hù),，它的產(chǎn)能威力就發(fā)揮不出來。 TCL ：以速度沖擊長虹的規(guī)模生產(chǎn)是價(jià)值創(chuàng)造過程,，流通是價(jià)值實(shí)現(xiàn)過程,，消費(fèi)是價(jià)值消費(fèi)過程，那么,，這三者之間是有內(nèi)在統(tǒng)一性的,。　　這個(gè)過程是加工對象通過生產(chǎn)過程進(jìn)入流通過程。什么叫通過,？就是產(chǎn)品通過從甲到乙這段距離需要的時(shí)間,，稱之為速度，速度經(jīng)濟(jì),�,！　� 規(guī)模越大越經(jīng)濟(jì)？因?yàn)樵谕葪l件下,，規(guī)模增加了,，固定費(fèi)用不會增加，單位產(chǎn)品的固定費(fèi)用是下降的,，因此產(chǎn)生了規(guī)模效益概念,。　　但是，隨著規(guī)模的擴(kuò)大,，邊際效益在下降,，甚至?xí)屏阕兂韶?fù)值，因此出現(xiàn)了規(guī)模不經(jīng)濟(jì)的現(xiàn)象,。最著名的解釋是,，隨著規(guī)模的擴(kuò)大,，內(nèi)部結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性增強(qiáng)。這種復(fù)雜性是要消耗能量和資源的,，這種消耗使規(guī)模擴(kuò)大本來帶來的好處相互抵消,，化為烏有。所以規(guī)模就不經(jīng)濟(jì)了,。　其本質(zhì)是加工對象通過生產(chǎn)領(lǐng)域到流通領(lǐng)域所需要的時(shí)間是不是最少的,。所以，規(guī)模經(jīng)濟(jì)被速度經(jīng)濟(jì)所取代,。速度經(jīng)濟(jì)基本講的就是使產(chǎn)品如何有效地通過這些基本的價(jià)值過程,。　　看到了這個(gè)本質(zhì)，應(yīng)對長虹就變得容易了,。　　TCL在終端建立店中店,，響應(yīng)市場速度快了。 TCL從1998年初采用新的模式,，砍掉了一批商,、二批商，搞店中店和專賣店,，在縣級市場上尋找核心網(wǎng)絡(luò)經(jīng)銷商,。到1998年底建成一萬個(gè)控制的售點(diǎn)，一萬個(gè)售點(diǎn)只要一天賣一臺,，一年365天,，能賣365萬臺。整個(gè)1998年TCL的銷售收入增長了98%,，銷量增長了110%,，根據(jù)推算，同期在長虹手里和經(jīng)銷商手里的庫存應(yīng)該是400－500萬臺,，長虹的現(xiàn)金流量處于嚴(yán)重缺血狀態(tài),。（待續(xù)）; 個(gè)人分類: 原創(chuàng)作品|3235 次閱讀|2 個(gè)評論

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