標簽: 賽馬

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相馬,、賽馬，還是養(yǎng)馬,？: 諾姆四達 2014-4-23 11:13; 今年是馬年，所以有必要聊一聊馬的話題,。在中國,，歷來把人才稱作“千里馬”。　　企業(yè)發(fā)展離不開人才,，這是眾所周知,、不容爭論的共識。但是如何對待人才,、如何管理人才,，就眾說紛紜、各執(zhí)一詞了,�,？傮w上來說，在人才的選拔,、使用,、考核、評價,、激勵,、晉升、培養(yǎng),、保留,、淘汰等環(huán)節(jié)中，哪一個更重要,，哪一個應(yīng)當占據(jù)核心地位,，學(xué)術(shù)界和企業(yè)界主要有三種不同的觀點：　　第一種是“相馬觀”，認為選拔人才最重要,，因為只有把合適的人放在合適的位置上,，才可以發(fā)揮最大的作用，人選拔對了,，培養(yǎng)就容易了,。　　第二種是“賽馬觀”，認為選拔人才不能僅靠印象,、感覺去相馬,，要像賽馬一樣，讓員工在實際的崗位上競爭,，最終脫穎而出的才是人才,。　　第三種是“養(yǎng)馬觀”，認為人才投資才是最具價值的投資,，企業(yè)要取得持續(xù)發(fā)展,，保持持續(xù)競爭力,，就要做好內(nèi)部人才培養(yǎng)。　　那么,，對于現(xiàn)代企業(yè)而言,，到底應(yīng)該是相馬重要,，賽馬重要,，還是養(yǎng)馬更重要呢？　　一,、相馬,、賽馬、養(yǎng)馬都重要　　相馬就是通過對人的素質(zhì)考察,，來發(fā)現(xiàn)和選拔優(yōu)秀人才,，這是一個優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)必備的素質(zhì)。一個優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo),，首先就應(yīng)該是一名伯樂,。如果人才沒有選好，在后面的使用,、考核,、激勵、培養(yǎng)方面就會遇到一系的問題,，不僅會使工作變得更加吃力,，增加培訓(xùn)的負擔(dān)，分散上司的精力,，也會導(dǎo)致較高的離職率,。根據(jù)冰山模型理論，對于冰山以上的知識,、經(jīng)驗,、技能等，較易通過后天的培養(yǎng),、鍛煉得到改變和提升,，而冰山以下的潛力、個性,、動機,，則較難通過后天的努力而改變。因此,，管理者首先要把好人才入口關(guān),，把那些冰山以下素質(zhì)符合企業(yè)和崗位要求的人選出來。　　俗話說,，千里馬常有,，而伯樂不常有,。為什么伯樂不常有呢？因為伯樂不僅需要有慧眼識珠的本領(lǐng),，還要有包容人才的胸襟,，才能夠不拘一格地發(fā)現(xiàn)人才。這也是很多企業(yè)不能出人才的原因,。因此,，海爾集團總裁張瑞敏指出，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的主要任務(wù)不是去發(fā)現(xiàn)人才,，而是去建立一個可以出人才的機制,，并維持這個機制健康持久的運行。這種人才機制應(yīng)該給每個人相同的競爭機會,，把靜態(tài)變?yōu)閯討B(tài),，把相馬變?yōu)橘愸R，充分挖掘每個人的潛質(zhì),，并且每個層次的人才都應(yīng)接受監(jiān)督,，壓力與動力并存，方能適應(yīng)市場的需要,。在這種思想的指導(dǎo)下,，海爾建立了系列的賽馬規(guī)則，包括三工并存,、動態(tài)轉(zhuǎn)換制度,、在位監(jiān)督控制、屆滿輪流制度,、海豚式升遷制度,、競爭上崗制度和較完善的激勵機制等。　　養(yǎng)馬就是不斷地給馬“添草料”,，進行人力資本的培訓(xùn),、培養(yǎng)，實現(xiàn)人力資本的增值,。如果說相馬關(guān)注的是人才的過去,，賽馬關(guān)注的是人才的現(xiàn)狀，那么養(yǎng)馬關(guān)注的是人才的未來,。企業(yè)要取得不斷的發(fā)展與進步,，人才的素質(zhì)也必須同步跟上，否則不能支撐企業(yè)的發(fā)展,，導(dǎo)致人才青黃不接,、人才斷層的現(xiàn)象發(fā)生，出現(xiàn)“蜀中無大將”的尷尬局面,，企業(yè)的發(fā)展就難以持續(xù),。　　從以上的分析來看,，對于企業(yè)來說，相馬,、賽馬,、養(yǎng)馬都非常重要，缺少了任何一個環(huán)節(jié)都不行,。　　二,、相馬、賽馬,、養(yǎng)馬相輔相成　　相馬通過對人才的工作經(jīng)歷,、知識,、經(jīng)驗,、技能、個性,、動機等多方面的綜合考察,，不僅能判斷人才與企業(yè)、崗位之間的匹配度,，還能了解他們未來的發(fā)展?jié)摿�,。相對于賽馬和養(yǎng)馬需要提供較多的資源與平臺而言，相馬所花費的時間和精力較小,，成本也較低,。但是相馬具有較大的主觀性，在一定程度上會影響評價的信度和效度,。因此,，相馬對“伯樂”的要求較高，需要有較高的測評技術(shù)和豐富的相馬經(jīng)驗,，還需要有一套機制來保障相馬的公平公正性,。相馬適用于外部人才招聘和企業(yè)內(nèi)部中基層次人才的選拔。　　賽馬有幾個優(yōu)點,，一是公開性,，具有高透明度；二是公平性,，在業(yè)績面前人人平等,；三是公正性，賽馬從評價標準的編制,、評價等級的確立,、評價的組織實施都有嚴格統(tǒng)一規(guī)范的程序；四是實踐性,，堅持以實踐檢驗而不是以憑感覺和主觀意志為標準,。但是賽馬以看得見的業(yè)績和結(jié)果作為評判依據(jù),，雖然能選拔到成熟的人才但很難選拔到潛在的人才。同時,，需要通過提供公平競爭的舞臺才能賽馬,，所以財力和人力投入都比較大。主要適用于企業(yè)內(nèi)部人才的選拔尤其是高層次人才的選拔,。　　養(yǎng)馬的主要好處在于,，能使人才供應(yīng)得到充足的保障，建立起人才梯隊,，人才的忠誠度高,、文化滲透力強，流失風(fēng)險小,，對戰(zhàn)略的支撐具有長期作用,。但缺點是需要投入大量的人力、物力,、財力,，周期較長，見效較慢,，成本較高,。如果被培養(yǎng)的人才流失，企業(yè)前期投入的培養(yǎng)成本將打水漂,，使企業(yè)蒙受較大的損失,。　　通過以上分析可以發(fā)現(xiàn)，相馬,、賽馬,、養(yǎng)馬各有其優(yōu)缺點，沒有明顯的界限,。如果單純用一種方式來管理人才,，風(fēng)險會很大。因此,，這三種方式要結(jié)合起來,。比如，在相馬的同時也可以進行賽馬,，如采用無領(lǐng)導(dǎo)小組討論,、管理游戲等評價中心技術(shù)時，就是將相馬與賽馬相結(jié)合,。相馬不單是針對外部招聘,，內(nèi)部人才也需要相馬，比如內(nèi)部競聘,、后備人才選拔等,，通過對內(nèi)部人才相馬過程,，使被測評者更加清晰地認識自我，也是對人才的一種鍛煉和培養(yǎng),。賽馬的同時,，也可以進行相馬、養(yǎng)馬,，比如海爾并不是不相馬,、不養(yǎng)馬，而是通過賽馬來相馬,、養(yǎng)馬,。同時，千里馬也會被其他企業(yè)的“伯樂”相中,，因此,，怎么留住“千里馬”也是企業(yè)需要非常關(guān)注的問題。　　因此,，三者之間也是相輔相成的,，不能將三者截然分開，同時也要注意“用馬”,、“留馬”等其他措施，需要在不同的情況下綜合運用三種方法才能起到選拔,、激勵,、培養(yǎng)優(yōu)秀人才的目的，才能涌現(xiàn)更多的“千里馬”,，呈現(xiàn)“萬馬奔騰”的局面,。　　三、相馬,、賽馬,、養(yǎng)馬必須結(jié)合企業(yè)實際情況　　在不同的行業(yè)，企業(yè)的不同發(fā)展階段等,，人才管理的重心會有所不同,，相馬、賽馬,，養(yǎng)馬在其中的作用與地位也不同,。　　比如賽馬不相馬，是張瑞敏針對海爾集團的實際情況而提出來的,。作為國際化的大型企業(yè),，海爾經(jīng)過幾十年的發(fā)展，已到了非常成熟的階段,，海爾有足夠大的平臺來給人才進行賽馬,。　　但是對于一些正處于創(chuàng)業(yè)成長階段的中小型企業(yè)來說,，內(nèi)部的平臺還不夠大，就要花更多的精力在相馬上,。比如雷軍的小米公司,，在選人方面就花了非常大的投入。小米內(nèi)部認為,，如果一個同事不夠優(yōu)秀,，很有可能影響到整個團隊的工作效率。所以在小米創(chuàng)辦2年的時間里,，小米團隊從14個人擴張到約400人,，幾乎所有主要的員工都來自谷歌、微軟,、金山,、摩托羅拉等公司。董事長雷軍每天都要花費一半以上的時間用來招人,，前100名員工每位員工入職,，雷軍都會親自見面并溝通。　　所以從這個角度來說,，相馬,、賽馬，還是養(yǎng)馬,，得根據(jù)企業(yè)的實際情況來決定,。在企業(yè)不同發(fā)展階段，所處不同行業(yè),，對相馬,、賽馬、養(yǎng)馬有不同的傾向和側(cè)重,。對于創(chuàng)業(yè)成長期的企業(yè),，需要花更多的精力來相馬；對于成熟發(fā)展期的企業(yè),，則可以把精力放在賽馬和養(yǎng)馬上,。對于競爭激烈的主流行業(yè)，如互聯(lián)網(wǎng),、地產(chǎn),、金融、物流等,，人才在市場上的流動性較頻繁,，可以通過相馬來獲取人才；對于一些特殊的行業(yè)，比如航空,、核電企業(yè),，人才市場上可替代的人才較少，核心人才只能靠企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng),。版權(quán)：諾姆四達集團; 1804 次閱讀|0 個評論

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