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《贏在頂層設(shè)計(jì)》連載: 高建華 2014-5-4 12:30; 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：從“軍事化管理”到“人性化管理” 改革開放之初,，人們普遍沒有市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的意識(shí),，更沒有規(guī)則意識(shí),，每個(gè)人都是想干就干,，不想干就不干,，干好干壞一個(gè)樣,，大鍋飯問題還沒有徹底解決,，人們的思想意識(shí)非常落后,。面對(duì)很多沒有受過太多教育,，沒有自覺性的農(nóng)民工，很多企業(yè)采用了軍事化管理,，居高臨下地要求員工按照嚴(yán)格的制度辦事,，違者嚴(yán)懲。記得 1997 年第一次去伊利做培訓(xùn)的時(shí)候,，曾經(jīng)到廠區(qū)參觀,，看到廠房外墻上有這樣的口號(hào)：今天工作不努力，明天努力找工作,。我當(dāng)時(shí)非常震驚,，心里想，怎么可以這樣嚇唬員工,。后來了解多了就理解了,，也認(rèn)同了這些做法，因?yàn)槟切┧{(lán)領(lǐng)工人都是臨時(shí)工或季節(jié)工,，人員流動(dòng)頻繁,，如果沒有嚴(yán)格的制度和約束就會(huì)亂套。后來,，伊利和蒙牛的廠區(qū)里都有員工上下班的專用路線,，所有人都必須沿著上下班的路線行走，不能隨便走,，這對(duì)培養(yǎng)藍(lán)領(lǐng)員工的規(guī)則意識(shí)是非常有幫助的,。但是如果今天我們的企業(yè)還沿著這條老路走，用這套模式來管理知識(shí)型員工,，就可能會(huì)失靈,。尤其是隨著受過高等教育的員工越來越多，企業(yè)家必須在思想上做出調(diào)整,，在做法上進(jìn)行轉(zhuǎn)型,，以適應(yīng)時(shí)代及環(huán)境的變化。前幾年在企業(yè)界曾經(jīng)流行過“向解放軍學(xué)管理”,，希望把軍事化管理的手段和方法引入企業(yè),。但是，我們必須承認(rèn)，軍隊(duì)與企業(yè)不一樣,，士兵的天職是服從,，不應(yīng)該有太多的想法，但是企業(yè)卻不能要求員工無條件服從,，而且要鼓勵(lì)員工思考,。一些提倡軍事化管理的人認(rèn)為：軍令如山倒，軍中無戲言,，如果員工堅(jiān)決服從領(lǐng)導(dǎo)指令,，堅(jiān)決執(zhí)行企業(yè)既定方針和策略，并且在執(zhí)行中注重配合,，講究協(xié)作,，那么這個(gè)企業(yè)就具有超強(qiáng)的戰(zhàn)斗力，就一定會(huì)攻無不克戰(zhàn)無不勝,。這些理念表面上看是對(duì)的,，但是仔細(xì)一琢磨就會(huì)發(fā)現(xiàn)有邏輯錯(cuò)誤。首先,，軍事化管理的前提是權(quán)力的高度集中,，是假定擁有權(quán)力的人大公無私并具有過人的智慧，換句話說,，這種思維假定指令是絕對(duì)正確的,，假定領(lǐng)導(dǎo)的判斷永遠(yuǎn)是對(duì)的。但這樣的前提條件在企業(yè)里成立嗎,？其次,，員工不是士兵，他們有權(quán)力知道自己為什么要堅(jiān)決執(zhí)行,，執(zhí)行了對(duì)自己有什么好處,，大家共同的利益是什么。必須經(jīng)得起這三個(gè)“為什么”,，經(jīng)得起推敲,。再次，很多老板已經(jīng)習(xí)慣了用壓服,，用強(qiáng)制,，用逼迫等高壓手段來解決問題，迫使別人就范,，這種思想早就過時(shí)了,，老板不能把員工當(dāng)士兵，而是應(yīng)當(dāng)把員工當(dāng)做伙伴,。士兵可以為了國(guó)家而獻(xiàn)身,，但是員工卻不會(huì)為企業(yè)而獻(xiàn)身,，員工只會(huì)為了自己的利益而奮斗，兩者有本質(zhì)的區(qū)別,。如果老板把軍事化管理當(dāng)做提升企業(yè)執(zhí)行力的基礎(chǔ)那就大錯(cuò)特錯(cuò)了，那樣最多只會(huì)培養(yǎng)出一群服從命令的小綿羊,，而且僅在短時(shí)間內(nèi)有效,。抬眼看看，有哪家實(shí)施軍事化管理的公司,，其員工滿意度非常高,，員工忠誠(chéng)度非常高的？可以說,，執(zhí)行力來自員工的主人翁精神,，而主人翁精神來自員工利益與企業(yè)利益的一致性。海底撈之所以成功不是因?yàn)檐娛禄芾�,，而是因�(yàn)槿诵曰芾�,，因�(yàn)閱T工不是生活在真空狀態(tài)，他們活在現(xiàn)實(shí)中,，只有切實(shí)解決好員工關(guān)心的各種問題,，員工才會(huì)全力以赴。在飯桌上經(jīng)常聽到一些人這么講：美國(guó) 500 家大公司的 CEO 很多都是西點(diǎn)軍校畢業(yè)的,，還有人說西點(diǎn)軍校里掛著雷鋒的畫像,。不知道哪個(gè)人做過調(diào)研，或在西點(diǎn)軍校親眼看見過,？只要你對(duì)美國(guó)人的價(jià)值觀有基本的了解,，只要你對(duì)美國(guó)前 500 家大公司的 CEO 都是哪里畢業(yè)的做個(gè)調(diào)查，就不會(huì)這樣以訛傳訛,。遺憾的是我們喜歡按照自己的想象去推理,，編一些故事來安慰自己，給自己的做法找些理論依據(jù),，其實(shí)很多有關(guān)美國(guó)人的故事都是中國(guó)人編出來的,。很多人都聽說過商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)，這句話也是有邊界條件的,，因?yàn)樯虉?chǎng)和戰(zhàn)場(chǎng)有著本質(zhì)的區(qū)別,。軍隊(duì)在打仗時(shí)只要把對(duì)手戰(zhàn)勝了，哪怕自己方面只剩下一個(gè)人也是勝利,，但是商戰(zhàn)卻不同,，打倒了一個(gè)敵人會(huì)冒出來第二個(gè)、第三個(gè)敵人,，甚至是“鷸蚌相爭(zhēng)漁翁得利”,。軍隊(duì)要求嚴(yán)格的紀(jì)律,，所以好的軍隊(duì)稱為鐵軍，以代表紀(jì)律嚴(yán)明,，整齊劃一,，但是企業(yè)卻不一樣。員工與老板之間是一種契約,，是一種公平交易,，所以為了讓員工努力工作，必須尊重他們的個(gè)性,，鼓勵(lì)他們創(chuàng)新,，讓他們按照自己的意圖去做事，這樣才能調(diào)動(dòng)員工的積極性,。士兵不要問那么多為什么,，聽命令就對(duì)了，但是員工可以問為什么,，而且必須問為什么,，只有他們打心眼里認(rèn)同了，才會(huì)發(fā)自內(nèi)心地去執(zhí)行,。紀(jì)律性,、執(zhí)行力、團(tuán)隊(duì)精神從何而來,？從認(rèn)識(shí)的轉(zhuǎn)變而來,，一旦員工認(rèn)識(shí)到嚴(yán)格的要求對(duì)自己有好處，可以提升自己的水平,，他們就會(huì)嚴(yán)格要求自己,，一旦他們知道只有幫了別人自己才能多賺錢，他們自然就會(huì)團(tuán)隊(duì)合作了,。在今天這樣一個(gè)拜金主義流行,、特權(quán)思想橫行的時(shí)代，老板無法改變大環(huán)境,，但是卻可以營(yíng)造小環(huán)境,，讓員工感受到溫暖與關(guān)懷。你讓員工快樂,，員工讓你舒服,，你讓員工增值，員工讓你增效,。老板和各級(jí)管理者要想方設(shè)法去激發(fā)員工的創(chuàng)新意識(shí)和潛能,，引導(dǎo)員工不走別人走過的路，重獎(jiǎng)那些給企業(yè)帶來效益的創(chuàng)新,。追求物質(zhì)生活享受是天經(jīng)地義的,，關(guān)鍵是君子愛財(cái)取之有道,。如果大家都不追求物質(zhì)享受，哪里來的內(nèi)需,、繁榮和成長(zhǎng),？所以追求物質(zhì)文明是一個(gè)社會(huì)發(fā)展的動(dòng)力。要知道,，軍人整天生活在軍營(yíng)里,，他們不走向社會(huì)，不接觸社會(huì),，他們不用擔(dān)心房?jī)r(jià)，不考慮買車的事情,，也看不到各種腐敗和亂象,，所以他們的思想相對(duì)是單純的，生活相對(duì)是簡(jiǎn)單的,。但是企業(yè)里的員工卻不然,，他們需要生活，他們要想在城市中站穩(wěn)腳跟,，就要買房,、買車、旅游,、消費(fèi),，過上體面的生活，他們不得不擔(dān)心孩子教育問題,、醫(yī)療保障等問題,，所以他們的追求和士兵是截然不同的。如果企業(yè)想搞軍事化管理,，就要承擔(dān)起所有的義務(wù),，讓員工后顧無憂，分房子,，給汽車,，管教育，管醫(yī)療,，等等,。企業(yè)應(yīng)當(dāng)培養(yǎng)員工的責(zé)任意識(shí)，讓大家認(rèn)識(shí)到：對(duì)自己負(fù)責(zé),，就是對(duì)他人負(fù)責(zé),；尊重自己，就是尊重他人,。一個(gè)人必須說到做到,，信守承諾,，有時(shí)間觀念，答應(yīng)別人的事情必須辦到,。出了問題就要勇于承認(rèn)錯(cuò)誤,，而不是找借口。中國(guó)人不喜歡認(rèn)錯(cuò),，尤其是長(zhǎng)輩不會(huì)跟晚輩認(rèn)錯(cuò),，上級(jí)不會(huì)跟下級(jí)認(rèn)錯(cuò)，老板不會(huì)跟員工認(rèn)錯(cuò),，這是缺乏自信的表現(xiàn),。因?yàn)槿朔鞘ベt孰能無過，犯了錯(cuò)誤就認(rèn)錯(cuò)是自信的表現(xiàn),，不但不會(huì)讓人看不起,，反而會(huì)得到大家的尊重，而且這才是有責(zé)任意識(shí)的表現(xiàn),。另外,，老板要尊重員工的個(gè)性，尊重不同人的差異,，老板不能指望所有的人都像自己一樣敬業(yè),、奮斗、執(zhí)著,，每個(gè)人有每個(gè)人的追求,，只要價(jià)值觀沒有沖突，就要包容不同人的缺點(diǎn),。整齊劃一不是包容的表現(xiàn),，一刀切更不足取。由于過度關(guān)注業(yè)績(jī),，很多企業(yè)打出了“打造狼性團(tuán)隊(duì)”的口號(hào),，以為狼性團(tuán)隊(duì)是企業(yè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的生力軍。但是在競(jìng)爭(zhēng)激烈的行業(yè)里,，客戶有很多選擇,，無論他們是否喜歡與有狼性的業(yè)務(wù)人員打交道，企業(yè)還是要回到它自己存在的價(jià)值：那就是幫助客戶解決問題,。即必須基于“利他主義”這個(gè)主導(dǎo)思想去開展業(yè)務(wù),，否則不會(huì)持久。所以說談?wù)摾切詧F(tuán)隊(duì),，更多的是站在企業(yè)自身的立場(chǎng)上去看問題,，而不顧客戶的感覺和感受。老板應(yīng)當(dāng)在人性化管理和經(jīng)營(yíng)人心上做文章,，想盡辦法去激發(fā)員工的善心,，讓員工為了自己的尊嚴(yán),，為了自己的未來而自覺自愿地約束自己，發(fā)自內(nèi)心地努力工作,，這才是上策,。千萬不要跟員工較勁，即使老板與員工的想法不一致,，也要試著去理解員工的想法,，采用心理輔導(dǎo)當(dāng)中的“先跟后帶”模式，即先沿著員工的思路走,，理解他們的想法,，跟在他們后面一段時(shí)間，發(fā)現(xiàn)問題后及時(shí)告誡員工,，通過引導(dǎo)的方式讓員工感到上司是真的關(guān)心自己,，為自己好，就像父母對(duì)待孩子一樣,，讓員工明白如何做對(duì)自己最有利。我們說,，引導(dǎo)的目的是內(nèi)化（ Internalize ）,，讓員工自己完全說服自己。 ◎ 決策機(jī)制：從“感性決策”到“系統(tǒng)化思考” 人的直感很重要,，但是不能僅僅憑直感做決策,，尤其是重大決策，失之毫厘謬以千里,。那么如何做決策最科學(xué),？表面上看，決策是很簡(jiǎn)單的一件事,，其實(shí)不然,，決策就是選擇，是在若干個(gè)選項(xiàng)中選擇了一個(gè),，一旦選擇錯(cuò)了,，再努力也是沒有用的。而隨著社會(huì)的演變,，變量越來越多,，如何減少變量，如何把一些變量通過轉(zhuǎn)換變成相對(duì)不變的量,，這就是決策的技術(shù)含量所在,。遺憾的是，很多人不愿意走復(fù)雜的流程,，而是用最簡(jiǎn)單的方法來決策,，那就是拍拍腦袋,，跟著感覺走。這樣做速度雖然最快,，但是精確度不高,，憑著直感可以做出大致的判斷，卻容易出現(xiàn)漏洞,。因?yàn)榕哪X袋做決策往往是在一個(gè)點(diǎn)上做文章,，是針對(duì)一個(gè)特定的問題去思考，而沒有深入分析導(dǎo)致這個(gè)問題的根源是什么,。其實(shí),，隨著環(huán)境變得越來越復(fù)雜，決策的考慮因素也越來越多,，逐漸變成了一個(gè)復(fù)雜的函數(shù),，而且各個(gè)變量之間互相影響，互相牽連,，所以決策的難度非常大,。這就要求我們用系統(tǒng)化的思維來做決策，比如可以用魚骨圖分析法（如圖 3-4 ）去分析問題的癥結(jié),，用思維導(dǎo)圖來梳理解決問題的途徑,，從以下五個(gè)方面來分析。第一,，抓住根本矛盾,。很多人都是依據(jù)自己所看到的某個(gè)問題來進(jìn)行判斷，即根據(jù)表面現(xiàn)象來做決策,，頭疼醫(yī)頭腳疼醫(yī)腳,。其實(shí)，很多表面的問題有它背后的原因,，背后的原因又暴露了深層次的問題,，而深層次問題是由根本性矛盾導(dǎo)致的。這個(gè)根本性矛盾才是真正的癥結(jié)所在,。不把根本性的矛盾搞清楚,，就不可能一勞永逸地解決問題。在這里有四層邏輯關(guān)系,，即表面現(xiàn)象——背后原因——深層次問題——根本矛盾,。我們的祖先其實(shí)最擅長(zhǎng)發(fā)現(xiàn)根本矛盾，只是到了近代,，我們自己放棄了老祖宗的做法,，越來越?jīng)]有自我了。就拿中醫(yī)來說吧，是一套非�,？茖W(xué)的體系,，只是用現(xiàn)代的科技還無法解釋某些問題而已。相信中醫(yī)的人都知道,，中醫(yī)與西醫(yī)最大的不同就是系統(tǒng)性思考,，有時(shí)候頭疼會(huì)醫(yī)腳，腳疼會(huì)醫(yī)頭,。換句話說,，我們的祖先是用系統(tǒng)性的思考去追根溯源，去發(fā)現(xiàn)表面現(xiàn)象背后的問題,，去尋找導(dǎo)致身體疾病的根本矛盾,，并通過化解根本矛盾來解決問題，不夸張地說,，中醫(yī)的“治未病”理論遠(yuǎn)遠(yuǎn)領(lǐng)先于西醫(yī)的有病治病理論,，前者是預(yù)防性的、前瞻性的,，后者是應(yīng)對(duì)性的,、后置性的。第二,，把目標(biāo)搞清楚,。決策到底要解決什么問題，要達(dá)成什么樣的期望結(jié)果,，必須先把目標(biāo)和目的討論清楚，在管理團(tuán)隊(duì)內(nèi)部達(dá)成共識(shí),。這就需要技巧和方法論,，為什么說很多中國(guó)企業(yè)不會(huì)開會(huì)，就是因?yàn)榇蠹覜]有學(xué)習(xí)過如何開會(huì),，到頭來經(jīng)常是議而不決,。要知道，決策絕對(duì)不是一個(gè)人的事情,，更不是誰官大就聽誰的,，需要大家討論決定，畢竟一個(gè)人的聰明才智是有限的,，就算某一個(gè)人想得很對(duì),、很精明，也需要說服大家才行,。企業(yè)不是軍隊(duì),，不能要求員工按照命令去做事，否則員工就成了一些不動(dòng)腦子的工具，這樣的員工是沒有多少價(jià)值的,。要想激發(fā)出員工的潛力,，就要讓他們參與決策，知道決策背后的邏輯是什么,，唯有這樣員工才可能心甘情愿地去執(zhí)行,，發(fā)自內(nèi)心地去努力。另外,，決策必須要有依據(jù),，要知道一個(gè)決策會(huì)導(dǎo)致什么樣的結(jié)果和問題，重大決策要做沙盤模擬演練,，預(yù)演,，要知道很多事情都是牽一發(fā)而動(dòng)全身，每一個(gè)決策都會(huì)影響到其他方面,，所以必須要把各個(gè)方面相互之間的邏輯關(guān)系搞清楚,。第三，貫徹民主集中制,。所謂民主集中制,，就是要讓決策的執(zhí)行者和可能受到?jīng)Q策影響的人參與決策的過程，聽取他們的意見,，在決策前充分討論,、論證、爭(zhēng)執(zhí),、質(zhì)詢,，廣泛聽取不同層級(jí)、不同職能人員的意見,，從不同角度,、不同立場(chǎng)發(fā)表意見，從正反兩個(gè)方面進(jìn)行 PK ,，有意識(shí)地組成一個(gè)反對(duì)派,，讓反對(duì)派挑刺找毛病，聽到不同的聲音,，尤其是反對(duì)的聲音,，這樣才能發(fā)現(xiàn)潛在的問題，兼顧各類人的利益,。但是,，有一點(diǎn)需要強(qiáng)調(diào)，征求大家的意見是必不可少的,，但是最后并不一定按照大多數(shù)人的意見去做,，因?yàn)橛袝r(shí)候真理會(huì)掌握在少數(shù)人手上，很多問題不是一般人可以看透的，千萬不要以為民主決策就是少數(shù)服從多數(shù),。另外,，也不能走向另外一面，即老板把決策權(quán)掌握在自己手上,，把決策理解為權(quán)力的象征,，老板想怎么干就怎么干，根本不征求大家的意見,，最后的結(jié)果必然是“上有政策下有對(duì)策”,，輕者部下消極對(duì)待，陽(yáng)奉陰違,，重者對(duì)抗反彈,，拆臺(tái)破壞，以證明老板的決策是錯(cuò)的,�,？傊瑳Q策之前要民主,，決策之后要獨(dú)裁,。第四，決策過程一定要科學(xué),。老板不要一開會(huì)就先“定調(diào)子”,，否則只能自欺欺人，因?yàn)槊恳粋€(gè)人心里都明白,，老板早就想好了,，討論決策只是走過場(chǎng)，只是為了證明老板的想法是對(duì)的,。千萬不要按照中國(guó)式管理的那些玩法去決策,，每一個(gè)人都去猜測(cè)老板的想法，猜對(duì)了就晉升,，猜錯(cuò)了就犧牲，那些玩法僅適合官場(chǎng),，而不適合企業(yè),，是中國(guó)文化中的糟粕而不是精華。科學(xué)的決策機(jī)制是老板在開會(huì)時(shí)最后一個(gè)發(fā)言,。這樣才能聽到真實(shí)的聲音,，才能聽到真話，才不會(huì)被部下欺騙和糊弄,。一個(gè)好的老板就是能夠容忍與自己唱反調(diào)的人,，善于傾聽不同的意見，理解反對(duì)者的觀點(diǎn)。在可能的情況下,，邀請(qǐng)一些外部人員參與決策,，用全新的眼光去看世界。這種方法在產(chǎn)品概念測(cè)試,，新產(chǎn)品上市前的焦點(diǎn)小組訪談,，目標(biāo)客戶調(diào)研等方面已經(jīng)有非常成功的應(yīng)用。第五,，決策要有方法論,。早在幾十年之前，西方企業(yè)就開始運(yùn)用 SMART 原則來進(jìn)行決策,，布置工作,。所謂 SMART 就是： S ：目標(biāo)具體而明確。很多人做事都是在目標(biāo)不明確的情況下匆匆忙忙去做,，部下以為聽懂了上司的意思,，于是就按照自己的理解想當(dāng)然地去做，結(jié)果經(jīng)常會(huì)跑偏,。外企的員工由于普遍接受過 SMART 的訓(xùn)練,，所以他們不管做什么事情都會(huì)先把目標(biāo)問清楚，核對(duì)清楚,，然后再去做,。 M ：可衡量，可量化,�,？梢哉f，一項(xiàng)任務(wù)是否可衡量,，是否可量化就決定了其執(zhí)行力的高低,，不可衡量的事情往往會(huì)不了了之，你說做了也可以,，你說沒做也可以,，模棱兩可。 A ：可操作,，可實(shí)現(xiàn),。任何項(xiàng)目或任務(wù)都必須是動(dòng)詞開頭，是一個(gè)具體的行為或動(dòng)作,，這樣才能操作,。另外不要把目標(biāo)定得太高，也不能太低,，必須經(jīng)過努力可以實(shí)現(xiàn),，這樣才會(huì)有激勵(lì)作用,，有挑戰(zhàn)性，但是千萬不要把極少數(shù)人在特定情況下可以做到的事情當(dāng)做普遍要求,。 R ：現(xiàn)實(shí)而相關(guān),。任務(wù)或項(xiàng)目的設(shè)定一定要現(xiàn)實(shí)，不能太理想化,，要考慮到執(zhí)行任務(wù)的人是否具備相關(guān)的技能,，是否有相關(guān)的經(jīng)驗(yàn)或掌握了方法論，接受任務(wù)的人是不是相關(guān)的人員,，要知道過高的目標(biāo)有可能把員工壓垮,。 T ：在規(guī)定時(shí)間內(nèi)完成。任何決策都必須有明確的完成時(shí)間,，讓每一個(gè)執(zhí)行者都記在心里,，知道在什么時(shí)間之前必須做到哪一步，尤其是重大項(xiàng)目,，需要很長(zhǎng)時(shí)間完成,，這時(shí)候就要分解成若干個(gè)環(huán)節(jié)，有若干個(gè)里程碑,，以確�,？傮w進(jìn)度。 ◎ 管理模式：從“粗放式管理”到“精細(xì)化管理” 由于中國(guó)市場(chǎng)在過去 30 年一直保持著高速增長(zhǎng),，機(jī)會(huì)太多了,，所以大大小小的企業(yè)只要能抓住機(jī)會(huì)就能成功，只要自己不犯小兒科的錯(cuò)誤就能生存下來,，因?yàn)楦咚俪砷L(zhǎng)掩蓋了很多企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理上的問題,，等到市場(chǎng)增速慢下來了，經(jīng)營(yíng)難度自然就上去了,，企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理方方面面的問題就開始暴露出來了,。過去那樣做是可以的，今后再那么做就會(huì)有麻煩,，昨日成功之原因會(huì)成為明日失敗之根源,。過去的那種粗放式管理不可能再維持下去了，現(xiàn)在到了必須向精細(xì)化管理要效益,，通過精細(xì)化管理解決企業(yè)內(nèi)部問題的關(guān)鍵時(shí)刻,，從而盡快實(shí)現(xiàn)企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級(jí)。 8 年前,，汪中求老師的《細(xì)節(jié)決定成敗》風(fēng)靡一時(shí)，成為超級(jí)暢銷書,，人們把“細(xì)節(jié)決定成敗”掛在嘴邊,，成為他們的口頭語,，一時(shí)間似乎大家都明白了細(xì)節(jié)的重要性，都知道應(yīng)該注重細(xì)節(jié),。但可惜的是,，并沒有幾個(gè)人真正知道細(xì)節(jié)從哪里做起，如何把握各項(xiàng)工作的細(xì)節(jié),，細(xì)節(jié)的定義是什么,，具體的路徑是什么。換句話說,，大家已經(jīng)普遍意識(shí)到了細(xì)節(jié)的重要性,，但是卻沒有方法論，所以不知道如何去實(shí)踐,，不知道如何做到位,，始終停留在口號(hào)上。這是中國(guó)特色的管理理念和管理現(xiàn)狀,，就像中國(guó)的很多領(lǐng)導(dǎo)講話一樣,，只強(qiáng)調(diào)某一件事情的重要性，讓大家重視,，卻從不強(qiáng)調(diào)具體如何做,，到頭來便成了空話、假話,、大話,，難以實(shí)現(xiàn)。可以說,，粗放式的管理模式在中國(guó)改革開放的第一階段是無可厚非的,，快魚吃慢魚，速度是硬道理,，所以搶速度是很重要的,。但是當(dāng)中國(guó)社會(huì)經(jīng)過了 30 年的高速成長(zhǎng)后進(jìn)入改革開放后的第二階段，其發(fā)展速度在逐漸放緩,，此時(shí)拼的就是質(zhì)量,，質(zhì)量才是硬道理。這里說的質(zhì)量不僅僅是產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量,，更重要的是管理質(zhì)量,，即用最省力的方式去解決問題。管理質(zhì)量從哪里談起呢,？想必大家都聽說過 PDCA （戴明環(huán)）,，我想最好把它變成 PACR （如圖 3-5 ），因?yàn)橹袊?guó)的國(guó)情與西方國(guó)家不一樣,，中國(guó)人的思維方式與西方人不一樣,，中國(guó)企業(yè)所處的發(fā)展階段也與西方國(guó)家企業(yè)的不一樣,。圖 3-5PACR 環(huán) 首先我們看看 PACR 的各項(xiàng)要素的具體定義。 P(Plan) 是計(jì)劃,，需要強(qiáng)調(diào)的是一個(gè)好的計(jì)劃必須包括工作目標(biāo)（要實(shí)現(xiàn)什么目標(biāo),，達(dá)成什么效果），完成標(biāo)準(zhǔn)（做成什么樣是 3 分,，做成什么樣是 5 分）,，責(zé)任人（誰是 100% 負(fù)責(zé)的第一責(zé)任人，誰是相關(guān)責(zé)任人）,，完成時(shí)間（具體的年月日和時(shí)間）,，檢查人（誰對(duì)結(jié)果進(jìn)行評(píng)估，誰說了算）,。中國(guó)搞了幾十年的計(jì)劃經(jīng)濟(jì),，但是絕大多數(shù)人不會(huì)做計(jì)劃，西方國(guó)家搞了上百年的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì),，卻非常強(qiáng)調(diào)做計(jì)劃,，不管是工作還是生活，沒有計(jì)劃寸步難行,。很多人都說計(jì)劃趕不上變化,，為自己不會(huì)做計(jì)劃找借口，其實(shí)一個(gè)好的計(jì)劃必須預(yù)見到各種變化,，不考慮各種變量而做的計(jì)劃根本就不是計(jì)劃,。有誰聽說過制訂作戰(zhàn)計(jì)劃的時(shí)候不考慮敵人會(huì)有什么對(duì)策，不考慮敵人會(huì)怎么反撲,，可能有哪些變數(shù)的嗎,？所以不管一件事情的大小，只要有了計(jì)劃意識(shí),，就會(huì)按照這個(gè)邏輯去做事,。 A （ Action ）是行動(dòng)，需要強(qiáng)調(diào)的是描述一件事情必須是動(dòng)詞開頭,，即把一個(gè)大的目標(biāo)分解成一個(gè)一個(gè)具體的動(dòng)作,，完成了所有的動(dòng)作，目標(biāo)自然就達(dá)成了,。我給企業(yè)做咨詢的時(shí)候,，一般會(huì)把一項(xiàng)任務(wù)分解成 17 步，每一步都是動(dòng)詞開頭的動(dòng)作和行為,，每一步都有交付物,，即結(jié)果是什么，衡量這個(gè)動(dòng)作完成的標(biāo)志是什么,。比如進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)研,，就要提交一份市場(chǎng)調(diào)研報(bào)告,；比如走訪目標(biāo)客戶，就要提交走訪多少個(gè)客戶的訪談?dòng)涗�,；召集人員溝通，就要提交溝通會(huì)的反饋意見表,，大家認(rèn)同哪些結(jié)論,，不認(rèn)同哪些結(jié)論，有什么具體的建議,；總結(jié)實(shí)施效果,，經(jīng)過一段時(shí)間的實(shí)施，要把實(shí)施過程中出現(xiàn)的問題和偏差進(jìn)行總結(jié)分析,，找出產(chǎn)生問題的根源,，做出修正計(jì)劃，通報(bào)相關(guān)人員,�,？梢哉f，每一句話都必須是動(dòng)詞開頭,，唯有這樣,，才很容易判斷一個(gè)動(dòng)作完成了沒有�,？纯春芏嗥髽I(yè)掛在墻上的口號(hào)就不難發(fā)現(xiàn),，絕大多數(shù)口號(hào)都是假大空的大道理，根本無法落地,，人們看了之后還是不知道怎么做,，也不知道往哪個(gè)方向去努力。 C （ Check ）是監(jiān)督檢查,，任務(wù)布置好了只是開了一個(gè)好頭,，必須讓責(zé)任人清楚地知道后續(xù)的檢查機(jī)制，即多長(zhǎng)時(shí)間檢查一次,，每一次都檢查什么,，責(zé)任人每周（或每 10 天）必須匯報(bào)進(jìn)展。需要多說一句,，中國(guó)人的傳統(tǒng)處理方式是沒有進(jìn)展不匯報(bào),，等有結(jié)果了才告訴別人，這種做法會(huì)導(dǎo)致很多猜疑和誤解,。正確的做法是“沒有進(jìn)展就是進(jìn)展”,，換句話說即使沒有進(jìn)展，也要告訴相關(guān)人員,，讓大家知道出了什么問題,，修訂后的時(shí)間大概是什么時(shí)候,，便于領(lǐng)導(dǎo)和相關(guān)人員介入幫忙。這也是給予大家知情權(quán)的一種具體體現(xiàn),。但是在中國(guó),，很多人喜歡隱瞞真相，不管出了什么問題,，哪怕是很小的問題,，也喜歡捂著蓋著，希望自己能搞定,，不愿意讓其他人知道背后出了什么問題,，到最后，隱瞞不報(bào)逐漸成為中國(guó)社會(huì)的一種文化,，大家習(xí)以為常,，見怪不怪。 R （ Result ）是結(jié)果導(dǎo)向,，不管做什么事情,，必須有結(jié)果，不是責(zé)任人努力去做了就算完了,，而是達(dá)到目標(biāo)才算完成任務(wù),。遺憾的是中國(guó)的學(xué)校里只教大家知識(shí)，不教大家做人做事,，所以從小到大都沒有樹立起責(zé)任意識(shí),，這就無法形成責(zé)任文化，導(dǎo)致人們不愿意承擔(dān)責(zé)任,。凡事喜歡強(qiáng)調(diào)理由,，找借口，不管是誰,，一旦沒有完成任務(wù),，就會(huì)找出很多客觀理由來解釋，以證明不是自己的錯(cuò),。解決這個(gè)問題的出路有兩個(gè),，一是用數(shù)字說話，實(shí)施量化管理,，如果在做計(jì)劃的時(shí)候就把數(shù)字寫清楚了,，責(zé)任人就會(huì)有壓力，就像當(dāng)年申辦奧運(yùn)會(huì)時(shí)承諾一年的藍(lán)天數(shù)量必須超過多少,，有了一個(gè)明確的數(shù)字,，當(dāng)事人必然全力以赴，要知道沒有壓力就沒有動(dòng)力，不強(qiáng)調(diào)結(jié)果就沒有執(zhí)行力,。二是必須強(qiáng)調(diào)主觀原因,，如果出現(xiàn)偏差，在總結(jié)時(shí)必須先講主觀原因,，再說客觀原因,，即先找出自己的問題，再說其他人的問題,、環(huán)境的問題,，唯有這樣才能有結(jié)果。其實(shí)當(dāng)一個(gè)人沒有退路的時(shí)候,，問題一定能解決。假如把煤礦事故,、安全事故,、食品問題、群體事件與當(dāng)?shù)刈罡哳I(lǐng)導(dǎo)的烏紗帽掛鉤,，問題的發(fā)生率一定能夠大幅降低,。因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)為了自己的烏紗帽（個(gè)人的最高利益）會(huì)想盡一切辦法預(yù)防事故的發(fā)生，他們會(huì)動(dòng)用各種資源設(shè)計(jì)一系列預(yù)防措施并定期檢查,。一旦進(jìn)入這種狀態(tài),，中國(guó)的很多問題都會(huì)迎刃而解。所以說,，解決問題要從大處著眼,，小處入手，要從最基本的動(dòng)作開始抓起,，把理念落實(shí)到行動(dòng)上,，這樣做才能逐步實(shí)現(xiàn)精細(xì)化管理。 ◎ 關(guān)注重點(diǎn)：從“看得見的成本”到“看不見的成本” 面對(duì)日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境,，每個(gè)企業(yè)家和高層管理者都非常關(guān)注降低成本,，提高產(chǎn)品附加值，前者注重節(jié)流,，后者注重開源,。提高產(chǎn)品附加值取決于企業(yè)的價(jià)值主張，產(chǎn)品的創(chuàng)新能力,，對(duì)市場(chǎng)的理解,，以及所擁有的人才，是一塊硬骨頭,，很多企業(yè)不愿意去啃,。而降低成本似乎是更可取的思路，也是馬上見效的途徑，可是簡(jiǎn)單地降低成本,、砍掉成本卻會(huì)帶來致命的問題,，因?yàn)橛行┏杀臼遣荒茈S便降低的，一旦降低會(huì)產(chǎn)生連鎖的負(fù)面反應(yīng),。那么,，有沒有可能在降低成本的同時(shí)不影響提高產(chǎn)品的附加值，做到“魚與熊掌可以兼得”呢,？答案是肯定的,，這就是管理的智慧。就我所知,，過去 30 年大家往往把關(guān)注點(diǎn)放在了“看得見的成本”上面,，而忽視了“看不見的成本”，而后者才應(yīng)當(dāng)是企業(yè)關(guān)注的重點(diǎn),，因?yàn)榭床灰姷某杀具h(yuǎn)遠(yuǎn)大于看得見的成本,，所造成的危害也遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于看得見的成本。眾所周知,，在財(cái)務(wù)報(bào)表看得到的成本是顯性成本,，大家都會(huì)想方設(shè)法去降低這部分成本，但是對(duì)那些財(cái)務(wù)報(bào)表上看不到的成本卻忽視了,。這就像冰山一樣,，露在水面上的其實(shí)只是冰山一角，而在水下的部分可能更大,。所以說,，在大多數(shù)企業(yè)里，看不見的成本通常都是遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于看得見的成本,，而從管理的復(fù)雜度和解決問題的難度來看,，管理看不見的成本挑戰(zhàn)更大。所以企業(yè)家和經(jīng)理人要想“撥開云霧見太陽(yáng)”,，就必須潛入水底,，了解并掌握冰山形成的原因、結(jié)構(gòu)等深層次問題,，這樣才能從根本上降低成本,，而不是做表面文章，更不能因?yàn)榻档统杀径鴤Φ狡髽I(yè)的正常運(yùn)作,。一味地降低成本往往會(huì)帶來副作用,，因?yàn)槌杀倦m然下來了，但是企業(yè)的根基也被動(dòng)搖了,。就像吃藥一樣,，有時(shí)候見效快的藥往往副作用更大,，治好了這種病，卻導(dǎo)致另外一種病,，所以與其把關(guān)注點(diǎn)放在看得見的成本上面,，不如把關(guān)注點(diǎn)放在挖掘看不見的成本上面。難以衡量的招聘成本很多企業(yè)在招人時(shí)不夠用心,，需要用人的部門經(jīng)理不愿意親自介入,，常常是委托人力資源部的人員負(fù)責(zé)把人招來即可。而參與面試的人員往往是憑感覺,，并沒有經(jīng)過專業(yè)的訓(xùn)練,，沒有具體的流程和考評(píng)方法，也不了解某一個(gè)職位的特殊要求和職業(yè)素質(zhì),。有些人力資源部的人員為了盡快完成任務(wù),，只要把數(shù)湊夠了就行，沒有人愿意花時(shí)間去詳細(xì)介紹企業(yè)的文化,、企業(yè)的用人標(biāo)準(zhǔn)和價(jià)值觀念,，結(jié)果員工稀里糊涂地就進(jìn)來了，過不了多久發(fā)現(xiàn)不是那么回事,，又大量地離職，甚至跑到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里去,。如果總是像這樣不重視招聘工作,，就會(huì)陷入惡性循環(huán)，企業(yè)需要不停地招人,，但又不停地走人,，就像“黑瞎子掰棒子”一樣，大家疲于奔命,。表面上看人力資源部忙得不可開交,，每個(gè)月都完成了招聘任務(wù)，但是卻在做“無用功”,，許多制造型企業(yè)的員工月離職率超過了 10% ,，企業(yè)始終處于不穩(wěn)定狀態(tài)，產(chǎn)品質(zhì)量難以保障,。遺憾的是員工離職所帶來的成本沒有人去計(jì)算,，沒有人去考評(píng)。那么是什么原因?qū)е铝诉@個(gè)看不見的成本呢,？首先是管理者不理解管人與管事的比例分配,，沒有把面試員工當(dāng)做每一個(gè)管理者的頭等大事，以為管理者的主要工作就是自己去干活,，干得比部下好,，結(jié)果出現(xiàn)了很多超級(jí)業(yè)務(wù)員、超級(jí)明星等類型的管理人員。他們拿著管理人員的薪水干著部下的活,，而不去花時(shí)間輔導(dǎo)部下,，生怕教會(huì)徒弟餓死師傅，這樣就嚴(yán)重影響了員工素質(zhì)的提高,，影響了整體業(yè)績(jī)的提升,，也影響了新來員工的士氣。最可怕的是有些不稱職的管理人員利用手中的職權(quán)把優(yōu)質(zhì)資源控制在自己手上,，利用信息不對(duì)稱來欺上瞞下,，最后給企業(yè)帶來巨大的傷害，可惜這個(gè)成本很多人看不到,。低薪水員工的高成本付出當(dāng)今中國(guó),，人口紅利基本過去，很多制造業(yè)企業(yè)都在面臨熟練工人短缺這個(gè)問題,，勞工市場(chǎng)正在從賣方市場(chǎng)向買方市場(chǎng)轉(zhuǎn)化,。記得幾年前為一家民營(yíng)企業(yè)做咨詢時(shí)遇到過這樣一個(gè)問題：春節(jié)過后，將近 20% 的工人沒有回來上班,，盡管后來打出招聘廣告,，卻沒有足夠的人員來應(yīng)聘。從表面看,，壓低員工工資是在為企業(yè)著想,，為企業(yè)省錢，可是實(shí)際結(jié)果卻走向了反面,。人員遲遲招不來,，影響了生產(chǎn)，企業(yè)還需要投入成本去給新員工培訓(xùn),，需要等他們慢慢熟悉產(chǎn)品和流程,，而且在這個(gè)過程中往往會(huì)出現(xiàn)不少次品，影響了產(chǎn)品質(zhì)量和穩(wěn)定性,，結(jié)果是企業(yè)賠了大錢,。這個(gè)問題一直困擾著這家企業(yè)的老板。于是我問人力資源部門的經(jīng)理,，為什么總也招不到合格的工人,，難道在這個(gè)地方就沒有合格的人選嗎？得到的答復(fù)是工人有很多,，人家不愿意來,。我問為什么不愿意來，他們回答我,，是因?yàn)楣べY福利太低,。我問為什么工資福利太低,，回答說因?yàn)楣纠麧?rùn)低，付不起高薪,。我問為什么利潤(rùn)低,，回答是因?yàn)楫a(chǎn)品沒有競(jìng)爭(zhēng)力。我問為什么產(chǎn)品沒有競(jìng)爭(zhēng)力,，回答是因?yàn)楫a(chǎn)品質(zhì)量不夠好,。我問為什么產(chǎn)品質(zhì)量不夠好，說因?yàn)槿藛T素質(zhì)不夠高,，人員隊(duì)伍不穩(wěn)定,。我問為什么人員素質(zhì)不夠高，人員不穩(wěn)定,，回答因?yàn)楣べY福利低,。就這樣繞了一圈又回來了，可以說這是當(dāng)今中國(guó)很多企業(yè)都普遍存在的問題,，就像狗咬尾巴一樣,，每天都在努力練，卻總也做不到,，問題依然存在,。于是我反問，如果別人用 2000 元工資招人,，而你用 4000 元工資招人,，結(jié)果會(huì)如何？回答是公司外面肯定會(huì)排起長(zhǎng)隊(duì),，需要 100 人,，可能會(huì)來 1000 人應(yīng)聘,。我接著問在這 1000 人里可否挑出最優(yōu)秀的 100 人,？回答是肯定可以。但是人力資源部門的人馬上說,，如果用 4000 元去招聘工人,，公司就虧本了！這是絕大多數(shù)企業(yè)的第一反應(yīng),，也是沒有任何依據(jù)的條件反射,，以為工資高了公司就賠錢。難道真的是這樣嗎,？絕對(duì)不是,！工資高可以吸引來最優(yōu)秀的工人，而優(yōu)秀的工人愿意承擔(dān)更大的責(zé)任,，有能力做出更好的產(chǎn)品,，給企業(yè)創(chuàng)造的是更多的利潤(rùn),，工人得到的薪水是從其創(chuàng)造的業(yè)績(jī)中獲取的，沒有業(yè)績(jī)就沒有高薪,，企業(yè)并沒有事先支付額外的成本,。遺憾的是絕大多數(shù)企業(yè)都不明白這個(gè)簡(jiǎn)單的道理，都不愿意接受這樣一個(gè)事實(shí),，如果你相信我的這句話,，請(qǐng)認(rèn)真思考一下，并讓財(cái)務(wù)人員認(rèn)真計(jì)算一下：如果一個(gè)人的薪水提高 100% ,，但是卻干了兩個(gè)人的活,，而且質(zhì)量有保障，企業(yè)是虧是賺,？如此說來,，這里存在兩種不同的循環(huán)，一種是惡性循環(huán),，即招聘時(shí)用低薪（與當(dāng)?shù)赝邢啾绕旃南喈?dāng)）,，只能招來那些找不到更好工作的普通人。這些人在社會(huì)上屬于素質(zhì)一般的人,，能力自然有限,，能給企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值就一般，有時(shí)甚至?xí)圃齑纹�,，給企業(yè)帶來負(fù)效益,，而低效益的企業(yè)自然沒有足夠的利潤(rùn)去吸引優(yōu)秀的人才，于是陷入惡性循環(huán)的漩渦,，難以自拔,。我們?cè)賮砜纯戳夹匝h(huán)：即招聘時(shí)用高薪（與當(dāng)?shù)赝邢啾冗h(yuǎn)遠(yuǎn)高于別人），這樣就能吸引來最優(yōu)秀的人才,，這些人在社會(huì)上屬于素質(zhì)中等偏上的人,，能力相對(duì)來說比較高，由于給了他們高薪,，就可以提出更高的要求和標(biāo)準(zhǔn),，而這些人為了保住自己的工作（不愿意失去寶貴的機(jī)會(huì)）就很愿意改變自己，按照公司的要求去努力奮斗,，結(jié)果導(dǎo)致高品質(zhì)的結(jié)果,，使企業(yè)獲得更高的效益，企業(yè)有了效益就有錢接著去請(qǐng)更優(yōu)秀的人才,，從而進(jìn)入良性循環(huán),。請(qǐng)看對(duì)比圖（如圖 3-6 ）：當(dāng)初我加入中國(guó)惠普時(shí)就是這樣一種心態(tài)，那時(shí)候我得到的是 2 倍于以前的薪水,，可是工作量卻是過去的 5 倍,，可是我很高興做這樣一份工作（因?yàn)檫€有培訓(xùn),、成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)），因?yàn)閷?duì)于年輕人來說多干活不是問題,，只要有回報(bào),，只要能看到未來。別忘了每個(gè)人都是希望在“人前顯貴”而不在乎“人后受罪”,，這是一種正常的心理,，每個(gè)人都希望通過努力拼搏而衣錦還鄉(xiāng)，至于吃了多少苦是不會(huì)講的,。類似的例子是奧運(yùn)冠軍背后的艱辛,，沒有人知道他們吃了多少苦，受了多少罪,，大家看到的是獲得冠軍后的喜悅和成就,。對(duì)于絕大多數(shù)人來說，給 2 倍的薪水,，而要求 3 ～ 4 倍的業(yè)績(jī)是合理的要求,，不信大家可以問一下自己的部下，給他們兩倍的薪水,，讓他們干兩個(gè)人的活是否愿意,，我曾經(jīng)問過很多不同企業(yè)的員工，絕大多數(shù)人都會(huì)說愿意,。那么這樣做企業(yè)是賠了還是賺了,，其實(shí)只要算一筆賬就會(huì)明白。因?yàn)槠髽I(yè)付出會(huì)更少,，得到的會(huì)更多,。人少了以后，機(jī)會(huì)成本大大下降,，工作質(zhì)量明顯提高,，工作干勁明顯提高。結(jié)果是員工想出來各種各樣的辦法來減少工作時(shí)間,，提高工作效率,，提高工作質(zhì)量,，從而達(dá)到我所提倡的那種境界：聰明地工作比努力地工作更重要,。員工流失導(dǎo)致的成本雖然員工流失對(duì)企業(yè)的正常運(yùn)作會(huì)帶來影響，但是很多企業(yè)并沒有相應(yīng)的對(duì)策,，更沒有計(jì)算過員工流失帶來的巨大代價(jià),，好像走了一個(gè)人，又來了一個(gè)人,，成本沒有什么變化,。其實(shí)不然,。首先員工離職后，管理人員（甚至老板）都要花時(shí)間去面試新員工,，招聘新員工,，所占用的時(shí)間和精力是一筆很大的機(jī)會(huì)成本；其次,，新員工剛上崗,，基本上沒有什么效率，前三個(gè)月創(chuàng)造的往往是負(fù)價(jià)值（因?yàn)槠髽I(yè)要花時(shí)間花錢去培訓(xùn)新員工,，要有老員工教新員工,，帶新員工）；再次,，管理人員或者優(yōu)秀的老員工離職,，不僅對(duì)客戶滿意度一定有影響，讓客戶感到不放心（信心下降）,，還會(huì)對(duì)留下的人產(chǎn)生負(fù)面影響,。可是許多老板對(duì)員工離職除了無奈之外，并不在乎他們離開,，有人甚至說：誰走都不怕,，外面等著進(jìn)來的人多著呢！這種氣話導(dǎo)致很多人覺得老板并不珍惜人才,，對(duì)待員工并不平等,。在勞動(dòng)力過剩的年代老板這樣想、這樣說也許不會(huì)有太大問題,，但是到了勞動(dòng)力短缺的時(shí)代,，問題就出來了。如果是銷售人員惡意離職,，還會(huì)有帶走客戶的成本,，因?yàn)樗麄儠?huì)把企業(yè)存在的內(nèi)部問題（產(chǎn)品、管理,、人員等方面）告訴客戶,，令客戶產(chǎn)生上當(dāng)受騙的感覺，或者開始擔(dān)心,，甚至拒絕再次采購(gòu),。如果是研發(fā)人員惡意離職，還有帶走技術(shù)和產(chǎn)品設(shè)計(jì),、產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃等方面的隱患,，這些信息都是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手最想要的，一旦泄露,，輕者公司要花很長(zhǎng)的時(shí)間才能彌補(bǔ),，重者會(huì)喪失競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),，多年的研發(fā)成本付諸東流。員工不全力以赴的成本員工是不是全身心地投入到工作中,，結(jié)果是完全不同的,。有些白領(lǐng)員工上班從不遲到，也不早退,，但是就是不用心做事,，處于應(yīng)付公事的狀態(tài)，既不犯錯(cuò)誤,，也不做違規(guī),、違法的事情，就是出工不出力,，這是很多企業(yè)都無法計(jì)算的巨額成本,。你說他不干活吧，他每天都在工作,，你說他干活吧,，卻沒有全力以赴。如果企業(yè)里僅有極少數(shù)人這樣做還不可怕,，可是這種病會(huì)傳染,，其他人會(huì)看在眼里，久而久之就會(huì)向這樣的人看齊,，自己也不好好干了,，因?yàn)楦珊酶蓧囊粋€(gè)樣，不全力以赴照樣可以混日子,。這種情況會(huì)像癌細(xì)胞一樣逐漸擴(kuò)散到全身,，原來健康的細(xì)胞會(huì)逐漸惡化、惡變,，不僅使企業(yè)的效率,、質(zhì)量大打折扣，還會(huì)直接影響員工的士氣,，進(jìn)而影響企業(yè)的業(yè)績(jī),，拉高企業(yè)的成本。為什么好端端的員工會(huì)學(xué)壞,？這是很多人百思不得其解的事情,。其實(shí)，絕大多數(shù)員工進(jìn)入一家企業(yè)后,，都會(huì)抱著好好做的想法,，希望做出一些成績(jī)來,。但是進(jìn)入公司觀察一段時(shí)間之后,，他們會(huì)根據(jù)情況進(jìn)行自我調(diào)整,，他們要看這家企業(yè)是如何對(duì)待員工的，包括上進(jìn)的員工,、做出成績(jī)的員工,、不好好干的員工、沒有業(yè)績(jī)的員工,。如果企業(yè)對(duì)待員工像家人,，他們也拿企業(yè)當(dāng)做自己的第二個(gè)家；如果他們發(fā)現(xiàn)企業(yè)只是在利用他們,，并不把他們當(dāng)做自己人,，他們就會(huì)采取“你不仁，我不義”的對(duì)策,，進(jìn)入混日子的狀態(tài),。有能力、有良心的可能會(huì)選擇離開,，而沒有能力,，也沒有良心的就選擇“混”，結(jié)果自然是雙輸,。再往深層次挖就不難發(fā)現(xiàn),，我們必須回答一個(gè)最基本的問題：?jiǎn)T工為誰而努力工作？員工為什么要努力工作,？這是繞不過去的核心問題,，但是很多管理者卻沒有認(rèn)真思考過，更沒有形成一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)答案,。其實(shí)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境中,，講究的是利益的平等交換，每個(gè)員工都是為了自己的個(gè)人利益而努力奮斗,。一個(gè)好企業(yè)就是要把員工的個(gè)人利益與企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)利益掛鉤的企業(yè),，讓員工在為自己的利益而努力工作的同時(shí)，為企業(yè)作出了貢獻(xiàn),，實(shí)現(xiàn)了雙贏,。這就是我反復(fù)強(qiáng)調(diào)的管理的真諦，好的企業(yè)無疑都是想通了這個(gè)道理,。那么解決問題的途徑是什么,？要想讓員工全力以赴，努力工作,，就必須理解員工想要什么,，這是“以人為本”最基本的動(dòng)作。其實(shí)員工想要的無非就是這樣幾個(gè)東西：能學(xué)到東西，能不斷進(jìn)步,，能掙到比同齡人更多的錢,，努力工作的話，可以憑本事獲得晉升,，能得到上司和老板的尊重與信任,。所以說，管理員工并不難,，調(diào)動(dòng)員工的積極性也很容易,，關(guān)鍵是要學(xué)會(huì)“琢磨人”，確切地說就是籠絡(luò)人心,，經(jīng)營(yíng)人心,。記得很多年以前，有一家民營(yíng)企業(yè)的員工,，因?yàn)閷?duì)老板和上司不滿,，在離職前做了一件事：他是一個(gè)質(zhì)檢員，負(fù)責(zé)西裝的質(zhì)量檢驗(yàn),，他為了發(fā)泄不滿,，在一批西裝的腋下都剪了一個(gè)口子。這批貨經(jīng)過幾個(gè)月的時(shí)間從廠里到了經(jīng)銷商那里,，又從經(jīng)銷商到了店鋪,，最后賣到用戶那里，等到用戶穿上的時(shí)候才發(fā)現(xiàn)腋下有一個(gè)口子,，于是出現(xiàn)了大批退貨,，既給企業(yè)造成了巨大的損失，也對(duì)企業(yè)形象,、企業(yè)信譽(yù)造成了傷害,。等到企業(yè)得知這件事的時(shí)候，那個(gè)人已經(jīng)離職幾個(gè)月了,，找不到了,。員工不具備工作技能的成本俗話說，玉不琢,，不成器,。同樣的材料，經(jīng)過不同的處理會(huì)成為不同的成品,，一塊石頭可能會(huì)成為價(jià)值連城的精品,，也可能成為毫無價(jià)值的普通石頭。中國(guó)企業(yè)已經(jīng)能批量制造世界級(jí)標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品,，但是卻不知道如何才能批量制造世界級(jí)標(biāo)準(zhǔn)的人才,。因?yàn)檫^去我們沒有再這方面下工夫,，大多數(shù)企業(yè)都是采用拿來主義，愿意花費(fèi)巨資培養(yǎng)員工的企業(yè)少得可憐,。大家都想圖省事,，從同行業(yè)的其他企業(yè)挖人，但是挖來挖去才發(fā)現(xiàn)沒有多少合格的人才,，有的僅僅是經(jīng)驗(yàn),，而不是專業(yè)技能,。有人說了,，我花了錢培養(yǎng)員工，他們學(xué)了本事就跑了,，這不就等于給其他企業(yè)做嫁衣了嗎,？這是最普遍的想法，卻也是最錯(cuò)誤的想法,。培養(yǎng)員工和防止員工流失是相互關(guān)聯(lián)的兩件事,。我們說，培養(yǎng)員工一來可以提高員工的技能,，懂得如何做人做事,；二來可以提高黏性，讓他們靜下心來好好干,；三來可以提高員工的忠誠(chéng)度,，員工一旦適應(yīng)了企業(yè)的文化就不愿意往外跑�,？梢哉f,，員工培訓(xùn)好的企業(yè)，員工素質(zhì)就高,，業(yè)績(jī)就好,，員工離職率就會(huì)比較低。所以企業(yè)要在向心力上做文章,，想辦法提高吸引力,，讓員工舍不得走。過去這些年,，只有跨國(guó)公司和國(guó)內(nèi)很優(yōu)秀的大企業(yè)培養(yǎng)了一批合格的職業(yè)經(jīng)理人和專業(yè)的白領(lǐng)員工,，其他企業(yè)都沒有在這方面做足文章。很多中小企業(yè)的老板往往注重自身的學(xué)習(xí),、深造和提升,，他們喜歡參加一些更新理念的活動(dòng)，喜歡聽名人的演講,，喜歡娛樂式的體驗(yàn),，至于是否能學(xué)到真功夫就是另外一碼事了,。雖然中小企業(yè)的老板喜歡學(xué)習(xí)，卻不愿意把錢花在經(jīng)理人和基層員工身上,，以提高他們的工作技能,。這種市場(chǎng)需求導(dǎo)致了中國(guó)培訓(xùn)業(yè)的畸形發(fā)展，傳播理念的偏多,，側(cè)重于技能的太少,，很多培訓(xùn)確切地講不是培訓(xùn)（ Training ）而是論壇（ Seminar ），因?yàn)榕嘤?xùn)需要參與,，需要練習(xí),，需要實(shí)戰(zhàn)演練，而不只是坐在下面聽一聽,，討論一下就完了,。其實(shí)，員工技能的培養(yǎng)才是培訓(xùn)業(yè)的頭等大事,，只有員工具備了工作技能,，企業(yè)的效益才會(huì)提升。大家想一下,，把沒有受過任何訓(xùn)練的戰(zhàn)士直接送上戰(zhàn)場(chǎng)的話,，會(huì)怎么樣？不用問,，傷亡一定會(huì)很大,，這就對(duì)整個(gè)團(tuán)隊(duì)的士氣有打擊，會(huì)令軍隊(duì)失去信心,。不訓(xùn)練員工表面上看是省了錢,，實(shí)際上卻是極大的浪費(fèi)，因?yàn)閱T工不具備相應(yīng)的工作技能,，會(huì)出現(xiàn)很多低端的問題,，而且還會(huì)反復(fù)出現(xiàn)，給企業(yè)造成巨大的損失,。我們知道,，不管是次品率高還是錯(cuò)發(fā)貨，都會(huì)蠶食企業(yè)有限的利潤(rùn),。企業(yè)在急需用人的時(shí)候適當(dāng)?shù)厝ネ谝稽c(diǎn)人才過來當(dāng)然無可厚非,，但是不能只依靠這一條途徑。企業(yè)必須自己培養(yǎng)人才,，從學(xué)校里招聘沒有經(jīng)驗(yàn)的大學(xué)生,，通過教給他們技能，使他們成為合格的員工,。但是很多企業(yè)覺得挖人比較快,，大家都不愿意要?jiǎng)偖厴I(yè)的大學(xué)生,，嫌他們沒有工作經(jīng)驗(yàn)，如果大家都不要這些大學(xué)生,，那么他們到哪里去積累工作經(jīng)驗(yàn)?zāi)�,？很多空降兵都是開始時(shí)跟老板相見恨晚，老板委以重任,，可是過不了多久就會(huì)發(fā)現(xiàn)存在很多問題,，一旦挖來的人與上司（老板）失和，必然是人走茶涼,，對(duì)雙方都是傷害,，而且讓下面的員工看不到希望，更不賣力干活,。部門之間扯皮推諉的成本過去幾年,，很多企業(yè)都想通過培訓(xùn)（確切地說是論壇）來改變經(jīng)理人和員工的心態(tài),，從而提高執(zhí)行力,。因?yàn)橛泻芏嗪玫南敕ㄗ鲋鲋妥邩恿耍赡軟]有辦法按照計(jì)劃完成任務(wù),，這時(shí)大家往往開始找借口,，部門之間互相指責(zé)，推脫責(zé)任,。這導(dǎo)致企業(yè)的業(yè)務(wù)受阻,，耽誤了寶貴的時(shí)間，結(jié)果無法兌現(xiàn)給客戶的承諾,，在企業(yè)內(nèi)部也形成大量?jī)?nèi)耗,。這個(gè)成本是難以用數(shù)字來精確衡量的，但卻是一筆非常高的成本,。為什么會(huì)出現(xiàn)這個(gè)問題,？原因就在于分工不清，責(zé)任不明,。現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)很講究分工,，因?yàn)橐粋€(gè)人不可能什么都會(huì)做，必須通過與其他人配合,，共同完成一項(xiàng)任務(wù),。但是如何把大家的思想統(tǒng)一，如何讓大家有團(tuán)隊(duì)意識(shí),，不是光靠說服教育和思想工作就可以做到的,，而是必須從利益驅(qū)動(dòng)的角度來解決問題。首先是設(shè)計(jì)動(dòng)態(tài)的崗位責(zé)任書,。明確一個(gè)崗位與相關(guān)職能的“握手關(guān)系”,，即我對(duì)哪些部門負(fù)責(zé),，我需要定期輸出什么結(jié)果，提供什么服務(wù),，交付什么材料,，等等。同時(shí)我希望從哪些相關(guān)部門那里得到什么輸入,，得到什么服務(wù),，得到什么材料，等等,。這樣,，整個(gè)公司的各個(gè)職能就可以用動(dòng)態(tài)崗位責(zé)任書的方式串起來，形成一個(gè)完整的系統(tǒng),，理順業(yè)務(wù)流程,，讓員工按照崗位標(biāo)準(zhǔn)要求，也就是“規(guī)定動(dòng)作”去做自己的工作,，盡量減少員工按照自己的喜好和意愿去隨意發(fā)揮,，避免形形色色的“自選動(dòng)作”。過去這些年,，我?guī)秃芏嗥髽I(yè)設(shè)計(jì)過類似的動(dòng)態(tài)崗位責(zé)任書,，不過我只做總監(jiān)這一層的。等我做完了總監(jiān)的崗位責(zé)任書,，等于就教會(huì)了總監(jiān)如何做動(dòng)態(tài)崗位責(zé)任書,，由他們給自己的直接下屬——部門經(jīng)理去做動(dòng)態(tài)崗位責(zé)任書，再由經(jīng)理給每一個(gè)員工做動(dòng)態(tài)崗位責(zé)任書,。很多企業(yè)其實(shí)都有崗位責(zé)任書,，不過拿過來一看才發(fā)現(xiàn)都是靜態(tài)的，只談了這個(gè)崗位應(yīng)該做些什么工作,，而且很籠統(tǒng),，無法考評(píng)，至于對(duì)其他部門有什么承諾,，由誰來評(píng)估每一項(xiàng)工作往往都沒有寫清楚,。從靜態(tài)崗位責(zé)任書到動(dòng)態(tài)崗位責(zé)任書是企業(yè)轉(zhuǎn)型與升級(jí)的關(guān)鍵所在，一旦企業(yè)實(shí)施了動(dòng)態(tài)崗位責(zé)任書,，就可以解決很多跨部門的合作問題,，減少“掉鏈子”的情況發(fā)生。不過企業(yè)不要再摸著石頭過河了,，第一次做的時(shí)候,，一定要請(qǐng)專業(yè)的咨詢顧問協(xié)助設(shè)計(jì)，等學(xué)會(huì)了以后下一次就可以自己做了,。不過有些企業(yè)圖省事,，聽到一個(gè)好建議就自己摸索著去實(shí)施,，結(jié)果往往要付出不小的代價(jià)。滯銷產(chǎn)品導(dǎo)致的成本不管是服裝類企業(yè),，還是電子類企業(yè),，一旦產(chǎn)品滯銷，就會(huì)導(dǎo)致虧損,，因?yàn)檫@些產(chǎn)品有時(shí)效性,，一旦過時(shí)就成了價(jià)值很低的過季產(chǎn)品，所以庫(kù)存會(huì)消耗掉企業(yè)很多的利潤(rùn),。盡管服裝類產(chǎn)品和電子類產(chǎn)品的回報(bào)率可能很高,，但也無法彌補(bǔ)滯銷產(chǎn)品帶來的損失，所以避免出現(xiàn)滯銷產(chǎn)品是降低成本的關(guān)鍵因素,。那么如何才能開發(fā)出暢銷產(chǎn)品呢,？首先，跟在別人后面抄襲,、模仿是不行的,。中國(guó)人的思維方式與西方人完全不同，中國(guó)人往往是看到別人做的什么產(chǎn)品暢銷了,，自己也跟著去做什么,；而西方人的思維方式是看到別人做什么,，自己就不去做了,，每個(gè)人都想著如何做出來與眾不同的產(chǎn)品，絕不能跟在別人后面走,。中國(guó)人這種思維模式驅(qū)使著各行各業(yè)走向微利,，把本來可以舒舒服服掙錢的行業(yè)搞亂了。所以中國(guó)企業(yè)要想征服世界,，首先要改變思維方式,，開始懂得差異化生存，決不再跟在別人后面走,。這個(gè)世界很公平,，如果你沒有花心思去研究消費(fèi)者，從而開發(fā)出令消費(fèi)者滿意甚至愉悅的產(chǎn)品,，你就不可能贏得消費(fèi)者的青睞,。憑什么不用費(fèi)勁就可以賺錢？閉著眼睛就可以賺錢的時(shí)代早就一去不復(fù)返了,。思維方式轉(zhuǎn)變了,，接下來就是方法論的問題了，要按照“先慢后快”的邏輯去開發(fā)產(chǎn)品,，做足市場(chǎng)調(diào)研工作,。有人說,，市場(chǎng)調(diào)研太費(fèi)時(shí)間，等我做完市場(chǎng)調(diào)研,，機(jī)會(huì)早就過去了,。其實(shí)這里存在一個(gè)思維誤區(qū)，那就是很多人把關(guān)注點(diǎn)放在當(dāng)下,，瞄準(zhǔn)現(xiàn)在市場(chǎng)上已經(jīng)暢銷的產(chǎn)品,，當(dāng)然會(huì)有時(shí)間壓力，等你的產(chǎn)品做出來了,，市場(chǎng)的機(jī)會(huì)窗口也過去了,。我們說，“先慢后快”的邏輯必須有提前量,，即研究未來三年或五年將會(huì)暢銷的產(chǎn)品,，等到產(chǎn)品開發(fā)出來時(shí)，剛好趕上市場(chǎng)的上升期,，這才是市場(chǎng)營(yíng)銷的工作重點(diǎn),，銷售部管現(xiàn)在，市場(chǎng)部管未來,。大家都喜歡蘋果的產(chǎn)品,，要知道蘋果的產(chǎn)品從立項(xiàng)到產(chǎn)品出來往往要五年時(shí)間，你今天看到的產(chǎn)品,，是五年前就開始做的,，不僅蘋果如此，絕大多數(shù)跨國(guó)公司都是如此,，所以產(chǎn)品出來之后才能贏得市場(chǎng)的認(rèn)同,。除了跟風(fēng)模仿以外，中國(guó)企業(yè)的普遍做法是廣種薄收,，大面積覆蓋,，粗獷式經(jīng)營(yíng)，不瞄準(zhǔn)就胡亂開槍,，碰巧了能打中目標(biāo),，發(fā)一筆財(cái)，就像中彩票一樣,。不過這種做法非常浪費(fèi)資源,，是一項(xiàng)高成本的游戲。假如開發(fā)了十款產(chǎn)品,，只有一款受到歡迎并暢銷,，企業(yè)只能通過這一款產(chǎn)品來獲取利潤(rùn)，可想而知其風(fēng)險(xiǎn)有多高。要知道其余的九款產(chǎn)品滯銷,，既浪費(fèi)了大量的人力物力,，又影響了研發(fā)團(tuán)隊(duì)的士氣，讓大多數(shù)研發(fā)人員賺不到錢,，沒有成就感,，也會(huì)令客戶的滿意度下降。那么解決問題的途徑是什么,？按照科學(xué)的方法論來進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新,，從產(chǎn)品概念，到產(chǎn)品定義,，再到雛形設(shè)計(jì),，都要有科學(xué)的方法論，不能隨意發(fā)揮,。兩年前我曾經(jīng)幫國(guó)內(nèi)一家企業(yè)做產(chǎn)品創(chuàng)新體系的咨詢,，就把一套完整的方法論教給他們，只要嚴(yán)格地按照這套方法論去執(zhí)行,，企業(yè)就會(huì)打造一條產(chǎn)品創(chuàng)新的流水線,，讓有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品源源不斷地被制造出來，而不是過度依賴某一個(gè)人的點(diǎn)子或創(chuàng)意,。當(dāng)然,，還有一條捷徑，那就是請(qǐng)外援,，即聘請(qǐng)全世界最優(yōu)秀的研發(fā)設(shè)計(jì)師加盟,。只有一流的設(shè)計(jì)師才會(huì)設(shè)計(jì)出一流的產(chǎn)品，賣出一流的價(jià)格,，獲得一流的利潤(rùn),，成就一流的品牌�,？上У氖呛芏嗥髽I(yè)不明白這個(gè)道理，舍不得花重金去聘請(qǐng)外援,，以為那樣成本高,，其實(shí)結(jié)果是正好相反的。這種思維模式已經(jīng)滲入到中國(guó)的各行各業(yè),，而低價(jià)中標(biāo)更是加速了很多企業(yè)的墮落,，讓企業(yè)陷入價(jià)格戰(zhàn)的漩渦難以自拔。外派銷售人員效率低下的成本企業(yè)規(guī)模大到一定程度就會(huì)設(shè)立分公司,、辦事處,，或者外派銷售人員住在某一個(gè)城市，他們不愿意在當(dāng)?shù)卣腥�,，而喜歡在總部所在地招人,，再把人派到全國(guó)各地,。這種做法存在很多弊病，如何遙控管理這些外派人員,，是令很多企業(yè)頭疼的問題,。這些人是否努力工作，是否按照要求拜訪客戶,，是否按照公司規(guī)矩從事業(yè)務(wù),，是否廉潔奉公，都是難以監(jiān)控,、難以考評(píng)的,。因?yàn)橥馀扇藛T大多都是非常精明的銷售人員，在中國(guó)這樣一個(gè)沒有規(guī)矩的環(huán)境中,，如果沒有科學(xué)的管理體系和嚴(yán)密的監(jiān)督約束機(jī)制,，這些人很容易學(xué)壞，而員工一旦學(xué)壞,，不僅對(duì)公司是損失,，對(duì)員工的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益也是損失。隨著競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈,，外派人員的花費(fèi)越來越大,，他們可以找出各種各樣的理由來說服上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，這筆錢應(yīng)該花,、必須花,，結(jié)果預(yù)算往往超標(biāo)，效益卻難以保證,。要知道,，外派人員的吃、住,、行都要錢,，而這些人每天都在做什么，企業(yè)卻難以掌控,。很多企業(yè)都是年初做了很好的計(jì)劃,，按照很高的銷售目標(biāo)去配置資源和費(fèi)用，因?yàn)槿狈ΡO(jiān)控和應(yīng)變機(jī)制,，結(jié)果費(fèi)用花出去了,，業(yè)績(jī)卻沒有達(dá)標(biāo)，年底一算賬,，肯定是賠本的買賣,。那么，如何轉(zhuǎn)型呢？第一,，老板要改變用人方式,，盡量在當(dāng)?shù)卣腥耍@樣公司不用管員工的吃,、住,、行，省下來一大筆錢,，而且由于員工是當(dāng)?shù)厝�,，資源會(huì)多一些，也不會(huì)輕易跳槽去其他城市,，穩(wěn)定性會(huì)高一些,；第二，要有明確的崗位責(zé)任書和具體要求,，每天見多少客戶,，向上級(jí)匯報(bào)什么情況，如何考評(píng)員工的過程和結(jié)果,，形成一種威懾力,；第三，運(yùn)用銷售漏斗來遠(yuǎn)距離監(jiān)控,，銷售經(jīng)理每周都要拿出專門的時(shí)間與每一位業(yè)務(wù)人員溝通,，檢查漏斗的進(jìn)展，通過審核漏斗內(nèi)的客戶,，知道員工本周做了哪些事,，有什么進(jìn)展，存在什么問題,，并制訂下一步的行動(dòng)計(jì)劃,；第四，把計(jì)劃,、預(yù)算和業(yè)績(jī)掛鉤,，沒有計(jì)劃的事情不能做，沒有預(yù)算的錢不能花,，沒有達(dá)到業(yè)績(jī)指標(biāo)時(shí)費(fèi)用指標(biāo)會(huì)跟著下調(diào),，即實(shí)行動(dòng)態(tài)管理，讓員工學(xué)會(huì)做計(jì)劃,，做預(yù)算，而不是走到哪里算哪里,，聽天由命,。復(fù)雜績(jī)效考評(píng)的成本很多企業(yè)都認(rèn)識(shí)到了員工激勵(lì)的重要性，希望通過科學(xué)的績(jī)效考評(píng)體系來客觀地評(píng)價(jià)每一位員工的表現(xiàn)，這種思維是正確的,，也是一種進(jìn)步,。但是績(jī)效考評(píng)一來不能太復(fù)雜，二來不能走過場(chǎng),，否則就變味了,。我接觸過一些企業(yè)，因?yàn)槔习鍖?duì)績(jī)效考評(píng)體系到底應(yīng)當(dāng)什么樣并不清楚,，于是就請(qǐng)管理咨詢公司來設(shè)計(jì)盡量完美的績(jī)效考評(píng)體系,，試圖用量化的指標(biāo)來代替主觀的評(píng)價(jià)，用計(jì)算機(jī)系統(tǒng)來完成績(jī)效考評(píng),。結(jié)果是有考核的事情大家都認(rèn)真去做,，而沒有考評(píng)的事情就沒有人去做，久而久之,，大家漸漸地失去了主人翁意識(shí),，成了考評(píng)的奴隸�,？荚u(píng)不可能是完全客觀的,，更不可能通過一系列指標(biāo)就可以把員工分成三六九等，很多表現(xiàn)是無法量化的,，很多思想方面的問題也不是用指標(biāo)可以衡量的,。表面上看用指標(biāo)來考評(píng)可以令員工口服心服，但是這種考評(píng)只是壓服,，并不能讓員工發(fā)自內(nèi)心地認(rèn)同和接受,。 “一刀切”的政策之所以在中國(guó)流行，就是當(dāng)事人不愿意承擔(dān)責(zé)任,，而把責(zé)任推給上級(jí),，推給公司，推到政策和制度層面,，這些人可以對(duì)部下說：不是我不想給你高分,，不是我不想給你加薪，不是我不想提拔你,，而是你的得分不夠高,，這種做法讓當(dāng)事人很容易解脫，卻會(huì)令真正優(yōu)秀的員工失望,，甚至離職,。所以在大多數(shù)跨國(guó)公司，都是以主觀評(píng)價(jià)為主,。為什么要以主觀評(píng)價(jià)為主,？因?yàn)槿瞬皇菣C(jī)器,，他們有血有肉，有思想有感情,，所以不能簡(jiǎn)單地用績(jī)效考評(píng)體系去打分,，否則就會(huì)導(dǎo)致“上有政策，下有對(duì)策”的發(fā)生,。我們說“考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)決定行為方式”,，什么樣的考評(píng)體系就會(huì)導(dǎo)致什么樣的工作方式和什么樣的結(jié)果。因?yàn)槿耸欠浅?fù)雜的動(dòng)物,，是有情感的動(dòng)物,，他們的動(dòng)機(jī)和行為是受周圍環(huán)境影響的，尤其是上司的行為方式和管理方式,，對(duì)部下影響非常大,。復(fù)雜的考評(píng)體系看似科學(xué)，實(shí)為荒唐,。不久前,，一個(gè)民營(yíng)企業(yè)的老總跟我說了一件事，說他們公司的管理人員工作不努力,，有些還可能胡來,，于是他在一些“庸醫(yī)”顧問的指導(dǎo)下，想出來一個(gè)“損招”,，即用部下來監(jiān)督上司,，還成立了所謂的監(jiān)督委員會(huì)，讓每一個(gè)員工監(jiān)督自己的上司,，舉報(bào)自己的上司,。這種做法不知道他們是基于什么樣的邏輯想出來的，大家試想一下,，如果一個(gè)管理者知道自己的一舉一動(dòng)都在自己部下的監(jiān)督之下,，每一句話、每一件事都會(huì)匯報(bào)到老板那里,，他會(huì)怎么想,？無疑是生活在“白色恐怖”之下，周圍全是“特務(wù)”和“奸細(xì)”,，如果是你,，你愿意在這樣的公司工作嗎？你愿意帶領(lǐng)這樣一支團(tuán)隊(duì)往前沖嗎,？你愿意真心實(shí)意幫助公司完成業(yè)績(jī)嗎,？很多企業(yè)遇到問題時(shí)會(huì)找顧問咨詢，這當(dāng)然沒有問題,，但從顧問那里得到了一種方法后,，他們也不管這種方法是否被驗(yàn)證過,，是否在其他企業(yè)實(shí)施過,，都敢拿過來試用,，這就會(huì)給企業(yè)帶來很大風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)然,，一些老板之所以這樣做,，是被一些會(huì)忽悠的“顧問”給催眠了，因?yàn)槔习遑澅阋�,，找咨詢公司的時(shí)候想少花錢,，多辦事，本來正規(guī)咨詢需要 50 萬元,，有人說 20 萬元就可以搞定,，結(jié)果不但沒有醫(yī)好企業(yè)的病，反倒出了大問題,，這就是典型的貪小便宜吃大虧,。 ◎ 工作模式：從做“應(yīng)用題”到做“選擇題” 在中國(guó)這樣的大環(huán)境中，絕大多數(shù)人都已經(jīng)習(xí)慣了自上而下地發(fā)號(hào)施令,，最后導(dǎo)致老板很累,，高管很累，因?yàn)榇蠹颐刻於家鎸?duì)大量的難題,，每天都要解無數(shù)道應(yīng)用題,，今天解完，明天又來了,。其實(shí)最了解市場(chǎng)情況,、客戶需求，最了解競(jìng)爭(zhēng)狀況的是一線員工,，他們知道問題的癥結(jié)在哪里,，只要把他們的利益與公司的利益調(diào)整一致，只要對(duì)他們提出嚴(yán)格的要求,，他們就會(huì)想出來無數(shù)個(gè)好辦法解決問題,。讓最了解情況的人提出建議、做出方案才是解決問題的正路,。所以好的決策應(yīng)當(dāng)是自下而上的,，而不是自上而下的。如果一家企業(yè)習(xí)慣了自上而下做決策,，員工就會(huì)有依賴性,，不管什么事都喜歡等，等著上司或者老板拍板,。如果員工明明知道老板或上司的某個(gè)決策是錯(cuò)的,，也不會(huì)主動(dòng)說出來,，有些人是怕讓老板或上司沒面子，有些人則等著看老板或上司的笑話,，通過實(shí)踐證明老板或上司是錯(cuò)的,。一般來說，公司都經(jīng)常要開會(huì),，但是開會(huì)卻不像人們想象得那么簡(jiǎn)單,，如何開會(huì)也是一門學(xué)問。高效的會(huì)議一定是事先準(zhǔn)備充分,，會(huì)議之中平等協(xié)商,，會(huì)議之后達(dá)成共識(shí)，而不是議而不決,，更不是針對(duì)某個(gè)話題無休止地爭(zhēng)論,。如果與會(huì)者是帶著解決方案來參會(huì)，就能提高會(huì)議的效率,，迅速進(jìn)入主題,，通過碰撞討論盡快達(dá)成共識(shí)，我相信很多智慧都是碰撞出來的,。會(huì)議結(jié)束后一定要形成備忘錄,，發(fā)給每一個(gè)與會(huì)者，讓他們明白哪些任務(wù)自己是主責(zé)任人,，哪些任務(wù)自己是協(xié)同者,，每一項(xiàng)任務(wù)的完成標(biāo)準(zhǔn)和完成日期是哪天，這樣才能提高執(zhí)行力,。等到下一次開會(huì)時(shí),，首先拿出上次的備忘錄，看看哪些任務(wù)圓滿完成了,，哪些任務(wù)出現(xiàn)了偏差,，對(duì)于出現(xiàn)偏差的任務(wù)，讓當(dāng)事人作出解釋,，給出修訂后的實(shí)施計(jì)劃,，進(jìn)入下一個(gè)循環(huán)。我曾看過《帶著答案來找我》,，這是一本寫給企業(yè)員工的書,，明確告訴員工如何把問題留給自己，把答案上交領(lǐng)導(dǎo),。但員工做“答案型員工”的前提,，是老板要做“答案型領(lǐng)導(dǎo)”。具體說來,，老板要想從做應(yīng)用題轉(zhuǎn)向做選擇題,，就要堅(jiān)持幾個(gè)原則：一是開會(huì)時(shí)最后一個(gè)發(fā)言,，要讓與會(huì)者針對(duì)某一個(gè)問題旗幟鮮明地發(fā)表自己的看法，老板千萬不要先定調(diào)子,，表達(dá)自己的看法,，要耐得住寂寞；二是開會(huì)前一天就將第二天要討論的話題,，要解決的問題通報(bào)與會(huì)人員,，讓大家提前思考與準(zhǔn)備，并帶著解決問題的方案參加會(huì)議,，避免到了會(huì)場(chǎng)才知道談什么，才開始啟動(dòng)自己的大腦去思考,；三是兼聽則明,，如果部下提出的若干個(gè)方案均有可取之處，可以讓主責(zé)任人整合大家的不同意見,，把各自的優(yōu)點(diǎn)結(jié)合起來,，進(jìn)一步細(xì)化并形成統(tǒng)一的方案，也可以讓兩到三個(gè)比較靠譜的提出解決方案的人獨(dú)自完善各自的計(jì)劃,，幾天后再拿出來討論決定選擇哪一個(gè)方案,。這就是做選擇題。這種做法可以大大激發(fā)部下的主人翁精神和意識(shí),，因?yàn)榻ㄗh是他們提出來的,，自然會(huì)百倍努力，以證明自己的建議是對(duì)的,。俗話說,，不怕不識(shí)貨，就怕貨比貨,，就算老板或上司事先并不知道如何解決問題,，就算老板或上司不了解具體的情況，聽了不同人的若干個(gè)方案之后,，也就基本明白了,，只要從中選出比較合自己胃口的那一個(gè)就行了，所以做選擇題遠(yuǎn)比做應(yīng)用題省心得多,，聰明得多,。通過這種方式，老板還可以靜觀其變,，冷靜地考察每一個(gè)部下,，看看誰站在公司的立場(chǎng)上看問題，誰站在部門立場(chǎng)上看問題,；誰為這件事花費(fèi)的心思多,，準(zhǔn)備得比較充分,，誰沒有認(rèn)真準(zhǔn)備；誰敢于講真話,，誰喜歡說冠冕堂皇的大話和空話,，甚至永遠(yuǎn)正確的廢話。由于老板沒有事先定調(diào)子,，部下就不會(huì)去猜測(cè)老板是什么意思,，也不用去悟老板的“話外音”，更不讓部下順著自己的思路去發(fā)揮,，從根本上杜絕部下拍馬屁行為的出現(xiàn),。要知道，企業(yè)里最可怕的就是有人拍馬屁,，盡管每個(gè)人都愛聽好話,，但是往往是良藥苦口、忠言逆耳,，老板要聽得進(jìn)不同的意見,，尤其是與自己的想法不同的意見，讓大家暢所欲言,。誰有本事就想方設(shè)法說服別人,，沒有本事說服別人就接受別人的意見，從而營(yíng)造一個(gè)積極向上,、平等溝通的企業(yè)氛圍,。除了開會(huì)以外，在溝通方式上老板也要做出調(diào)整,，并通過這種調(diào)整逐步形成公司的企業(yè)文化,，即讓每一個(gè)人學(xué)會(huì)拿著解決問題的方案找上司。比如說,，管理人員或者員工遇到一個(gè)難題,，他自己拿不準(zhǔn)，或者根本不知道該怎么辦,，他會(huì)拿著這個(gè)難題找上司,，問上司怎么辦。如果上司有經(jīng)驗(yàn),，有分析能力,，并且知道該怎么解決，在沒有受過專業(yè)訓(xùn)練,，或者公司沒有明確要求的情況下,，他往往會(huì)直接告訴部下該怎么做，這是非常普遍的現(xiàn)象，也是效率最高的方式,。但是,，這樣做卻是弊大于利，久而久之部下就失去了思考能力,，分析問題,、解決問題的能力，在工作中只要遇到有一定難度的問題就上交,，成為本能的反應(yīng),，要么請(qǐng)求上司支援，或者干脆一切都是聽上司的指令辦事,，自己根本不去動(dòng)腦子想,。為什么很多老板都感到企業(yè)的員工工作不夠主動(dòng)，敬業(yè)精神不夠,，認(rèn)真思考不夠,？為什么公司大了之后很多基層管理者都缺乏主動(dòng)性？為什么他們喜歡照章辦事,，而沒有創(chuàng)新意識(shí)？為什么他們只會(huì)反映問題卻不善于解決問題,？就像小孩子上中學(xué)了還不會(huì)照料自己一樣,，這種情況大多數(shù)都是被家長(zhǎng)慣壞的。很多企業(yè)由于沒有對(duì)員工和管理者提出嚴(yán)格的要求而使他們的能力退化了,。正確的做法是,，就算上司知道答案，也不能馬上告訴部下,，而是鼓勵(lì)部下去積極思考,，想方設(shè)法去解決問題，激發(fā)他們解決問題的興趣,，逐步提升他們解決問題的能力,，上司最多就是幫部下理一下思路。今后,，當(dāng)部下拿著問題問上司怎么辦時(shí),，上司要學(xué)會(huì)反問他：你說該怎么辦？如果部下說自己不知道怎么辦才來找上司,，那就告訴他：今后不要拿著問題而是要拿著解決問題的方案再來,，最好是 2 ～ 3 個(gè)不同的解決方案。這樣可以鍛煉部下從不同的角度去思考問題,，知道不同解決方案的利弊分別是什么,。也許有人會(huì)問，這樣做會(huì)不會(huì)耽誤事，萬一遇到緊急的情況怎么辦,？其實(shí)只要部下學(xué)會(huì)了正確的思維方式,，一般并不會(huì)出現(xiàn)特別緊急的情況。一旦部下知道有問題不能上交,，必須想好幾個(gè)解決問題的方案才能去見上司,，那他們?cè)谧畛躅I(lǐng)到任務(wù)的時(shí)候就會(huì)認(rèn)真思考，很多事情會(huì)考慮周全,，就很少面臨緊急情況,。我相信，很多事情之所以變得緊急,，就是因?yàn)椴肯率孪瓤紤]不周,，沒有做好計(jì)劃和準(zhǔn)備，沒有想到很多意外和潛在的問題,，抱著走一步算一步的心態(tài),，等到真正做的時(shí)候，或者做了一半的時(shí)候才發(fā)現(xiàn)好多問題沒有事先考慮清楚,，這才亂了方寸,。需要強(qiáng)調(diào)的是，這里所說的方案是指一個(gè)周密的計(jì)劃,，而不是一個(gè)初步的,、大致的設(shè)想，要讓部下也學(xué)會(huì)“從后往前看”,，只有先把解決問題的方案從頭到尾在腦子里演練過,，才會(huì)知道方案是否可行，能不能走通,。一旦部下習(xí)慣了這種做事的方式,，老板就輕松了，因?yàn)椴肯旅恳淮蝸矶疾皇悄弥鴳?yīng)用題（而且還是令人頭疼的難題）讓老板解,，而是拿著解決問題的 2 ～ 3 個(gè)方案供老板選擇,。聽完部下介紹每一個(gè)方案的利弊之后，老板可以發(fā)表自己的評(píng)價(jià),，也可以馬上做出結(jié)論,，當(dāng)然最好的方法是讓部下根據(jù)老板的意見和反饋?zhàn)龀龆闻袛啵@樣他會(huì)覺得在征求了上司的意見之后做出了自己的判斷,，堅(jiān)定了自己的信心,，感覺會(huì)更好，接下來做的時(shí)候會(huì)更用心,、更努力,。; 1080 次閱讀|0 個(gè)評(píng)論

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