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高績(jī)效組織的成長(zhǎng)規(guī)劃: 熱度 3 史永翔 2013-1-22 12:04; 托爾斯泰說(shuō)得不錯(cuò),，不幸的家庭各有各的不幸，而幸福的家庭或高績(jī)效組織,，都是相似的,。當(dāng)步入一家高績(jī)效組織時(shí)，你就會(huì)感受到其不同之處,。高績(jī)效組織的員工對(duì)工作不是敷衍了事,，而是干勁十足。對(duì)組織戰(zhàn)略和正在發(fā)生的變革不是困惑彷徨或聽(tīng)天由命,，而是充滿(mǎn)信心,。他們既了解自己的工作，也清楚自身工作與他人工作的關(guān)聯(lián),。通過(guò)查看企業(yè)的績(jī)效指標(biāo),，如收入與市場(chǎng)份額的可持續(xù)增長(zhǎng)及盈利之外的社會(huì)影響，你的觀察很快就會(huì)得到證實(shí),。然而,，組織如何才能發(fā)展成為高績(jī)效組織？組織能力和人員能力能夠推動(dòng)財(cái)務(wù)績(jī)效和運(yùn)營(yíng)績(jī)效的提升,，并使企業(yè)得以執(zhí)行自身的戰(zhàn)略,，但大多數(shù)企業(yè)并不清楚如何來(lái)衡量這些能力，或應(yīng)采取哪些舉措來(lái)提高這些能力,。高層管理人員擁有完善的工具來(lái)推動(dòng)財(cái)務(wù)績(jī)效和運(yùn)營(yíng)績(jī)效的提升,，但卻并不具備增強(qiáng)組織能力和人員能力的工具。以下從五大方面總結(jié)了組織特征和人員特征,，有助于實(shí)現(xiàn)企業(yè)長(zhǎng)期持久的高績(jī)效運(yùn)作,。領(lǐng)導(dǎo)力無(wú)論是在資深高管大量流失的發(fā)達(dá)市場(chǎng),，還是在奮力追趕快速增長(zhǎng)步伐的發(fā)展中市場(chǎng)，領(lǐng)導(dǎo)力都是一種稀缺資源,。領(lǐng)導(dǎo)力始于金字塔的頂端,，但并不僅僅止步于此。高績(jī)效組織通過(guò)三個(gè)主要杠桿在各個(gè)層級(jí)培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者,。 1 、高績(jī)效的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)增加緊迫感并推動(dòng)發(fā)展方向,。領(lǐng)導(dǎo)者能夠接受復(fù)雜性,、動(dòng)蕩與變革。當(dāng)面對(duì)困惑時(shí),，他們能夠調(diào)動(dòng)組織,。雖然領(lǐng)導(dǎo)者需要富有遠(yuǎn)見(jiàn)，但他們不能離群索居或一意孤行,；企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人英雄時(shí)代已經(jīng)結(jié)束,。今天的領(lǐng)導(dǎo)者需要與同事攜手共進(jìn)，并認(rèn)識(shí)到通過(guò)協(xié)作能夠產(chǎn)生強(qiáng)大的集體力量,。他們?cè)絹?lái)越需要具備處理與外界關(guān)系的能力,，包括非政府組織、監(jiān)管機(jī)構(gòu)以及正在更加積極參與業(yè)務(wù)的其他各方,。 2 ,、儲(chǔ)備和培養(yǎng)有能力滿(mǎn)足未來(lái)需求的未來(lái)領(lǐng)導(dǎo)者。通過(guò)使領(lǐng)導(dǎo)者在不同職位和職能部門(mén)之間進(jìn)行輪崗,，高績(jī)效組織具備充分的領(lǐng)導(dǎo)力,，并為成功做好了準(zhǔn)備。這些組織早就確定了潛在的領(lǐng)導(dǎo)者,，并培養(yǎng)他們未來(lái)所需的技能和能力,。 3 、中層管理者接納并轉(zhuǎn)化戰(zhàn)略,。中層管理者負(fù)責(zé)指導(dǎo)廣大員工,，并將高層領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)可的戰(zhàn)略和愿景轉(zhuǎn)化為團(tuán)隊(duì)的具體計(jì)劃。他們還從一線工作中選取關(guān)鍵問(wèn)題,，并提交給高層管理人員,。盡管中層管理者扮演了如此重要且艱難的角色，但他們往往在組織重組中被遺忘,，并且沒(méi)有得到高層領(lǐng)導(dǎo)的充分培養(yǎng),、支持和關(guān)注。組織設(shè)計(jì) 組織設(shè)計(jì)能夠幫助企業(yè)提高執(zhí)行力并實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo),。但要做到這一點(diǎn),，企業(yè)必須認(rèn)真協(xié)調(diào)結(jié)構(gòu),、個(gè)人能力、角色和協(xié)作等關(guān)鍵要素之間的相互作用,，并將它們與企業(yè)的戰(zhàn)略及競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)源緊密相連,。組織結(jié)構(gòu)和資源配置體現(xiàn)戰(zhàn)略上的權(quán)衡。妥協(xié)和折中是組織設(shè)計(jì)固有的特質(zhì),。一個(gè)精心設(shè)計(jì)的結(jié)構(gòu)應(yīng)著重強(qiáng)調(diào)對(duì)組織最為重要的事物,。在現(xiàn)實(shí)世界中，平等顧及所有層面是無(wú)法實(shí)現(xiàn)的,。如一家企業(yè)專(zhuān)注于在主要市場(chǎng)的未來(lái)績(jī)效,，那么它可能不是按照渠道而是按照區(qū)域來(lái)組織業(yè)務(wù)部門(mén)。因此,，該企業(yè)的高層管理人員需要審慎采取行動(dòng),，以確保其渠道雖然并非組織的主線，但也能獲得適當(dāng)?shù)闹С�,。同時(shí),，組織結(jié)構(gòu)也應(yīng)當(dāng)是動(dòng)態(tài)的，以當(dāng)前和未來(lái)的優(yōu)先任務(wù)為導(dǎo)向,。當(dāng)戰(zhàn)略,、績(jī)效或競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境發(fā)生變化時(shí)，組織結(jié)構(gòu)將可能需要作出調(diào)整,。精簡(jiǎn)組織層級(jí),，擴(kuò)大管控范圍。精簡(jiǎn)的結(jié)構(gòu)使企業(yè)得以專(zhuān)注于有意義的工作,，而不會(huì)過(guò)度關(guān)注協(xié)調(diào)工作,。由于組織層級(jí)減少，溝通和決策更加迅速,，高層領(lǐng)導(dǎo)者能更好地了解日常運(yùn)營(yíng)及與客戶(hù)進(jìn)行交流,。由于管控范圍擴(kuò)大，管理者更加愿意施展其領(lǐng)導(dǎo)才能,。雖然他們沒(méi)有時(shí)間事無(wú)巨細(xì)地進(jìn)行管理,，但卻能夠發(fā)揮引領(lǐng)、指導(dǎo)和激勵(lì)作用,。盡管擁有較低的成本基礎(chǔ),，但精簡(jiǎn)高效的組織在其它方面的效力收益實(shí)際上遠(yuǎn)比財(cái)務(wù)收益要大得多。縝密地構(gòu)建當(dāng)責(zé),、決策權(quán)與協(xié)作模式,。高績(jī)效組織對(duì)角色進(jìn)行明確定義，并將其精心整合成為高效的組織。員工了解自身的任務(wù)和決策權(quán),。對(duì)于共同當(dāng)責(zé),，員工清楚地知道在何時(shí)與何人協(xié)作。企業(yè)需要找到方法來(lái)實(shí)現(xiàn)明確的當(dāng)責(zé)體系,、決策權(quán)以及對(duì)行為的期望,。角色的清晰定位消除了不利于快速?zèng)Q策的模糊性，并提高了現(xiàn)代組織的績(jī)效潛力和員工敬業(yè)度,。角色憲章有助于組織成員就個(gè)人,、集體和共同分擔(dān)的責(zé)任進(jìn)行開(kāi)誠(chéng)布公的對(duì)話。角色憲章并不是職務(wù)說(shuō)明,。員工參與起草自己的角色章程,，其重點(diǎn)在于當(dāng)責(zé)和決策，而非工作細(xì)節(jié),。角色章程并不是一成不變的；角色章程可以定期更新,，以體現(xiàn)不斷變化的戰(zhàn)略?xún)?yōu)先級(jí),。個(gè)人能力與角色要求相匹配。組織需要為角色配備具有合適技能的合適人員,。例如,，根據(jù)自身的需要，一家企業(yè)可能需要一位不僅業(yè)績(jī)出色還能激勵(lì)整支團(tuán)隊(duì)的銷(xiāo)售主管,，或是一位能夠?qū)嵤┤落N(xiāo)售管理體系的堅(jiān)定可靠的經(jīng)理人,。在填補(bǔ)職位空缺時(shí)，組織可以考慮需要的到底是變革促進(jìn)者,、領(lǐng)域?qū)＜疫€是經(jīng)驗(yàn)豐富的老手,。領(lǐng)先的企業(yè)能夠確保這些能力在其整個(gè)組織中實(shí)現(xiàn)平衡，并清楚地知道對(duì)特定角色的需求將隨著時(shí)間的推移而改變,。當(dāng)角色的需求發(fā)生變化時(shí),，企業(yè)應(yīng)重新評(píng)估擔(dān)任該角色的人員是否依然合適。在許多情況下,，企業(yè)往往缺乏這種務(wù)實(shí)的精神,。人員配置雖然許多企業(yè)在招聘、培訓(xùn)或績(jī)效管理方面擁有特定優(yōu)勢(shì),，但高績(jī)效組織能夠有效地將業(yè)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為強(qiáng)大的人員戰(zhàn)略,。在這些組織中，人力資源部門(mén)作為有力的顧問(wèn),，幫助業(yè)務(wù)部門(mén)解決運(yùn)營(yíng)和戰(zhàn)略層面的人員問(wèn)題,。人力資源部門(mén)制定短期和長(zhǎng)期計(jì)劃來(lái)發(fā)現(xiàn)、吸引、培養(yǎng)和留住具備合適能力的合適人員,。雇主品牌是核心資產(chǎn),。高績(jī)效組織擁有一個(gè)精心定義的雇主品牌。員工和新進(jìn)人員都了解其在薪酬之外享有的廣泛利益,，從晉升,、輪崗和聲望到靈活度和自主性。這一品牌或員工的價(jià)值主張?jiān)鰪?qiáng)了組織的實(shí)力和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),。高績(jī)效組織通過(guò)培訓(xùn)以及使員工在不同角色和職責(zé)間輪崗,，對(duì)員工的發(fā)展進(jìn)行投入。在人員激勵(lì)和挽留方面,，這些經(jīng)歷比薪酬和其它財(cái)務(wù)方面的獎(jiǎng)勵(lì)更加有效,。高績(jī)效組織還鼓勵(lì)協(xié)作，并減少狹隘的領(lǐng)導(dǎo)行為,。當(dāng)員工躋身高級(jí)管理層時(shí),，他們對(duì)組織有了更全面的認(rèn)識(shí)。人才管理的另一面是對(duì)績(jī)效欠佳者的管理,。組織管理低績(jī)效員工的發(fā)展或離職的方式向其他員工發(fā)送了一個(gè)強(qiáng)有力的信號(hào),，告訴他們什么行為將得到允許、什么行為將得到表彰,。人力資源部門(mén)既是戰(zhàn)略合作伙伴,，又是業(yè)務(wù)推動(dòng)者。在領(lǐng)先的組織中,，人員戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略具有同等的重要性,。人力資源部門(mén)已成功地將業(yè)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為人員目標(biāo)，并通過(guò)人員舉措實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)優(yōu)先任務(wù),。它高效地完成職能活動(dòng)和業(yè)務(wù)活動(dòng),，并有效地影響戰(zhàn)略主題。變革管理在當(dāng)今快節(jié)奏的世界中,，如果企業(yè)能夠在兩方面發(fā)生根本性變化,，則將獲得可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。首先,，企業(yè)需要采取有章可循的方式來(lái)推動(dòng)重點(diǎn),、戰(zhàn)略、方向,、結(jié)構(gòu)和文化的轉(zhuǎn)變,。其次，企業(yè)需要有能力來(lái)適應(yīng)瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)發(fā)展情況,。變革是一個(gè)有章可循的逐層推進(jìn)過(guò)程,。盡管變革方案的失敗率較高，但一些組織仍然克服了不利條件并取得了成功。這些組織確保領(lǐng)導(dǎo)層在目標(biāo)和變革手段上達(dá)成一致,，并有意將這種一致性在整個(gè)組織內(nèi)逐層傳遞給員工,。當(dāng)重大變革發(fā)生時(shí)，高層管理人員從能夠決定變革命運(yùn)的組織內(nèi)部獲得反饋,，以便跟蹤進(jìn)展情況并進(jìn)行調(diào)整,。這一過(guò)程就是逐層推進(jìn)的變革。通過(guò)專(zhuān)注于逐層推進(jìn)變革中最重要的因素,，企業(yè)遵循了最低限度原則：所付出的努力足以取得成功,，而無(wú)需分散重點(diǎn)和精力。組織在不斷發(fā)展演變,。高績(jī)效組織具有適應(yīng)性,，能夠不斷發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)中的變化并進(jìn)行戰(zhàn)略性調(diào)整。文化和敬業(yè)度文化是組織開(kāi)展工作的方式,，反映了員工的行為及其對(duì)待工作的態(tài)度,。文化是組織的“秘訣”，能夠決定戰(zhàn)略的走向,。文化并非一成不變,。培養(yǎng)特定文化既是可能的，也是必要的,。而員工敬業(yè)度是指員工愿意為組織付出加倍努力,，這不僅是出于職責(zé)所在或是為了獲得薪酬,，而且是因?yàn)闊o(wú)論從個(gè)人還是職業(yè)發(fā)展角度來(lái)說(shuō),，工作對(duì)員工都具有重要的意義。文化能夠加快戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),。良好的企業(yè)文化并非偶然建立,。高績(jī)效組織對(duì)文化進(jìn)行設(shè)定、管理和監(jiān)督,，以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略性目標(biāo),。一種以風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避、流程和明確的指令為特色的文化對(duì)于一家航空公司來(lái)說(shuō)可能是相當(dāng)合理的,，但對(duì)于一家互聯(lián)網(wǎng)公司來(lái)說(shuō)卻是造成績(jī)效不佳的原因,。一種文化在特定時(shí)間點(diǎn)對(duì)于同一家企業(yè)可能是有效的，也可能是無(wú)效的,。隨著戰(zhàn)略?xún)?yōu)先級(jí)發(fā)生變化,，文化也應(yīng)隨之改變。衡量和培養(yǎng)敬業(yè)度,，激發(fā)員工自發(fā)努力地工作,。在更高的層面上，敬業(yè)度通過(guò)以下兩個(gè)同等重要的方式進(jìn)行構(gòu)建：個(gè)人激勵(lì)機(jī)制（比如成就認(rèn)可）以及績(jī)效準(zhǔn)則（比如績(jī)效管理指標(biāo)）。高績(jī)效組織能夠隨時(shí)掌握員工的動(dòng)向,，定期測(cè)量敬業(yè)度水平,，并在重組或大規(guī)模變革的緊要關(guān)頭積極管理敬業(yè)度。更多了解請(qǐng)登錄 http://www.yttclub.com/; 1434 次閱讀|0 個(gè)評(píng)論

行善得善: 熱度 1 zbc 2013-1-21 14:40; 行善得善托爾斯泰曾說(shuō),，“人們常常想用發(fā)現(xiàn)別人的缺點(diǎn)來(lái)表現(xiàn)自己,，但他們用這種方式表明的只是他們的無(wú)能”�,！耙粋€(gè)人越聰明,、越善良，他看到別人身上的美德越多,；而人越愚蠢,、越惡毒，他看到別人身上的缺點(diǎn)也越多,�,！蹦芙o別人臺(tái)階自己也有臺(tái)階，能給別人面子,，自己越有面子,。遮丑是美德，行善得善,。; 個(gè)人分類(lèi): 生活情懷|686 次閱讀|0 個(gè)評(píng)論

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