標簽: 萬達百貨

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恒大做零售,，可能比萬達要靠譜: 小曹同學 2014-6-7 13:38; 　　首先,，恒大和萬達做零售的出發(fā)點不同　　萬達做的是商業(yè)地產(chǎn)，借著國家房地產(chǎn)商業(yè)化的大潮高歌猛進,，既跑馬圈地,，也填海造地。其發(fā)展模式也好,，管理理念也好,，提煉成一個字就是「快」：項目要建的快，所以標準化,、模塊化;效益要見的快,，所以快者上、慢者下,。萬達百貨是為地產(chǎn)的「快」服務的,，和影院、KTV一起組成萬達地產(chǎn)的排頭兵,。兵隨將走,，將軍要打山頭，兵就爬山,，將軍要下海島,，兵就下海。攻城略地,，貴在速度,，至于兵腳力如何、水性如何,，將并不去管,。一將功成萬骨枯，將軍成了首富名滿天下;影院幾近封侯,，開始公開招股融資;KTV有酒有肉,，也算滋潤;只有百貨從排頭兵變排骨兵，至今羸弱,。為何?吃的多,、長的慢。喜歡快的將軍自然看他不順眼,。　　萬達若想讓百貨長的壯一些,，就該忘掉地產(chǎn)，讓百貨這個排骨兵走慢點,，吃好點,，長壯了去守營盤,。　　恒大與萬達卻不相同。恒大也快,，快在獨立團作戰(zhàn),，而且打的是三四線城市。獨立團打下了不少山頭,，占領了不少海島,，扎好了不少的營盤，可獨立團會打仗卻不會守營盤,，干的是一錘子買賣,，所以想著讓其他的兵來守營盤，才找到百貨,、超市,、影院、游樂場,。　　在急著趕路的萬達那,，百貨要打仗，吃不下睡不好;在不需要打仗的恒大這,，百貨和超市可以更從容的慢慢吃——前提是將軍不著急,。　　其次，恒大和萬達做零售的起點不同　　萬達一開始就扎根城市,，做的是商人的生意,。萬達關注的是店面租出去多少，能不能按時開業(yè),，至于地段好不好,，能吸引多少消費者似乎并不是優(yōu)先考慮的事情，畢竟萬達要的是快,，玩的是「填�,！埂５囟问鞘裁�?自己造一個,。　　恒大和萬達不同,，一開始就是在做消費者的生意。　　恒大走的是農(nóng)村包圍城市路線,，拿地喜歡三四線城市或二線城市遠郊,，價格低，賣得快,。住宅項目天生就能聚集消費者,，少數(shù)幾個僅有的商業(yè)項目地段也不錯，不是CBD就是中心區(qū),，離消費者也夠近,。自己的住宅項目開超市是近水樓臺,，商業(yè)項目地段尚佳開百貨也是綽綽有余，起點上恒大更勝萬達一籌,。　　住宅項目做起點的邏輯基礎是「有人住=有消費者」。如果小區(qū)入住率不高,，超市就是開的越大死的越快,。三四線城市「鬼城」的新聞也不少，但房子畢竟是恒大建,、恒大賣,、恒大管的，恒大應該不會傻到在沒人的社區(qū)開超市,。不管百貨做成啥樣,，超市這塊肉，恒大還是有能力咬一口的——只是有能力而已,，要事半功倍還得把力氣用對地方,。　　再次，恒大和萬達做零售的方法不同　　萬達沒什么好說的,，上一個項目就開一個百貨,，填海造地嘛。只不過現(xiàn)在百貨和其他排頭兵比太瘦小,，將軍有些不愿意帶他打仗了,。恒大不一樣，恒大目前項目是現(xiàn)成的,，而且是社區(qū)加商業(yè),，百貨、超市可以挑著開,。商業(yè)地產(chǎn)項目沒什么好說的,，萬達的模式，在這塊,，百貨的經(jīng)驗比不過萬達,，但恒大還有社區(qū)。　　一方面,，社區(qū)是超市,、兒童游藝園的基礎，顧客從社區(qū)而來,，去也奔社區(qū)而去,。只要社區(qū)入住的人達到數(shù)量，開超市,、兒童游藝園問題不大,，而且還能培養(yǎng)品牌,、鍛煉內(nèi)功。另一方面,，社區(qū)影院的想法也是別出心裁,。　　谷歌一下影院虧損，新聞不少,，但萬達影院總體是賺錢的,。萬達怎么玩影院和零售無關，但影院的利潤卻和零售有關系,。萬達電影院線股份在4月份發(fā)過一份公開招股說明書,，里面一些數(shù)據(jù)透露出些許端倪。　　招股書中數(shù)據(jù)：2013年營業(yè)總收入40.23億,，其中發(fā)行放映收入30.87億,，占比76.7%;賣品收入4.78億，占比11.9%;毛利26.56億,，其中發(fā)行放映毛利70.7億,，占比70.7%，賣品毛利3.36億,，占比12.7%;2013年凈利潤6.05億,。招股報告書中稱：「公司的凈利潤大都來自營業(yè)收入」，但對具體組成沒有提及,，只說「公司經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量狀況良好」,，發(fā)行、放映業(yè)務「產(chǎn)生的毛利是公司營業(yè)利潤的主要來源」,。　　只看招股書寫的數(shù)據(jù),，確實發(fā)行放映業(yè)務是大頭，但為啥算了收入,、算了毛利,，不再算下凈利呢?小曹不懂影院，但吃過爆米花,，粗略的算下賣品帶來的凈利潤,，會發(fā)現(xiàn)其在總凈利潤中占比接近50%，且比例連年上漲,。這可以得出一個結(jié)論：萬達影院營收增長方面,，發(fā)行放映占大頭，但利潤增長卻來自賣品,。換個角度：影院營收的大幅增長來自放映業(yè)務,，但其目的不是用放映來賺錢，而是引流：影院賣品、萬達廣場客流,。做這個結(jié)論,，是因為影院已建好，運營成本應該是穩(wěn)定的,，營收增長利潤下降,，只能說明票價在下降，即在促銷引流,。當然這也和近幾年團購及網(wǎng)絡購票的發(fā)展有關,。　　萬達這么做可以掙錢，恒大也可以(誰知道恒大把萬達招股書分析了幾遍呢?),。而且，恒大是坐擁社區(qū),。社區(qū)影院無疑會蠶食商業(yè)區(qū)院線的利潤,，至少工作日晚上出門就能看電影了——我有多次和老婆看電影的計劃是因為路程和日期做出調(diào)整的。社區(qū)影院可以豐富居民夜生活,，大媽有廣場舞,，年輕人有影院，進影院就可能消費,，路過超市也可能消費,，所以社區(qū)影院對帶動社區(qū)超市發(fā)展是有一定幫助的。不有新聞說,，恒大影城一家商戶表示主要靠觀影熱門時段掙錢么,。社區(qū)游樂園也是同理。　　最后,，恒大和萬達做零售的目的不同　　好吧,，這一節(jié)是湊數(shù)的，我想說下恒大冰泉,。萬達做百貨,，是為了地產(chǎn)生意，恒大做百貨,、超市,，既是為了房地產(chǎn)生意，也為了恒大冰泉,。恒大冰泉誕生之初,，就表示主要借助地產(chǎn)渠道，看來不是隨便說說,，而是圖謀已久,。　　小曹年初曾妄言恒大冰泉前途未卜，原因之一是其計劃以自營渠道為主、商超特通為輔,，而其渠道建設并不健康,。當時恒大完全沒有做零售的痕跡，甚至3月31日發(fā)的年報中,，都沒有任何關于零售的消息,。小曹也因此給出一個對目前形勢歪打正著的「立足地產(chǎn)，穩(wěn)扎穩(wěn)打,，以點帶面,，逐步擴張」的建議。現(xiàn)在看冰泉,，廣告換了,、商超渠道鋪開了、國內(nèi)還沒怎么賣就簽約出口歐洲了,，恒大賣水的后勁還是很足的,。如果恒大把百貨和超市搞起來……嗯，土豪玩快消真是獨具一格,，拐那么大一個彎超車,。　　綜合以上幾點，小曹認為恒大做零售要比萬達更靠譜,。那么,，有不靠譜的地方么?有。　　恒大要做連鎖超市,、連鎖百貨,，依靠的是遍布各地的住宅社區(qū)和商業(yè)地產(chǎn)。但是,，就是因為遍布各地,，對連鎖經(jīng)營造成一些困難：名義上連鎖，實際上分兵作戰(zhàn),。　　恒大2013年報稱,，其擁有項目291個，覆蓋147個城市,。不錯哦,，遍地開花，但是除一下,，平均每個城市1.98個項目,，廣東省擁有項目最多，也才23個,。只靠自己的房地產(chǎn)項目,，開個P的連鎖!百貨也許可以全省連鎖、全國連鎖，超市可不行,。所以真要做連鎖,，恒大超市可能要收購些當?shù)爻谢蛘哌M駐其他社區(qū)，否則在項目所在地,，只是一家土豪撐腰的普通超市,。　　另一方面，超市,、百貨想要穩(wěn)定發(fā)展,，還是一個慢功夫，并不是遍地開花就是連鎖了,。對超市,，在當?shù)氐糜幸粋€站住腳的吧?對百貨，在當?shù)鼗揪褪仟氉宰鲬?zhàn)吧?結(jié)合上一點,，恒大做連鎖還是要「立足地產(chǎn),，以點帶面」。　　再另外一方面,，依托地產(chǎn)在某種程度上是綁定地產(chǎn)，商業(yè)地產(chǎn)還好,，社區(qū)入住率和住宅質(zhì)量則會影響其品牌印象,。恒大待建、在建,、待售,、在售的項目不少，但恒大的房子質(zhì)量反饋并不是很好,。如果出現(xiàn)質(zhì)量問題或其他影響入住的情況,，恒大做零售的根基就不那么牢穩(wěn)。　　恒大地產(chǎn)多在三四線,，住宅飽和的同時,，商業(yè)地產(chǎn)也在飽和。這是劣勢,，卻也是優(yōu)勢,。劣的是，沒有先發(fā),，地段未必最佳,、品牌也不響亮。優(yōu)的是,，三四線商業(yè)地產(chǎn),、零售業(yè)態(tài)，就是三四流的運營水準，恒大若能以二流甚至一流水準介入,，則看似火中取栗,，實則尖刀突圍，如西單大悅城般鶴立雞群也非幻想,。　　恒大靠譜在慢,，沒有萬達那么急;萬達做零售，時刻在想著自己的地產(chǎn)生意的盤子,，恒大住宅算是一錘子買賣,，或多或少的可以忘掉地產(chǎn)，專心做零售,。這也是為什么之前說萬達百貨不應再用流水兵的原因：萬達守百貨,，恒大做零售，都需要忘掉地產(chǎn),。　　最后,，靠譜只是靠譜，恒大做零售的路不會一帆風順,，另外,，還要祈禱國內(nèi)房地產(chǎn)在恒大商業(yè)長大前不要崩盤。　　姑妄之言,，姑妄聽之,。; 個人分類: 亂彈|1613 次閱讀|0 個評論

萬達百貨不應再用流水兵: 小曹同學 2014-5-17 00:10; 　　可以說，萬達百貨是萬達商業(yè)地產(chǎn)高速擴張的一顆棋子,，在簽約的餐飲,、服飾等品牌無法滿足其地產(chǎn)租售時，萬達百貨和影院,、KTV一起,，推動了萬達商業(yè)地產(chǎn)的高速發(fā)展。如今影院,、KTV已經(jīng)成為萬達商業(yè)地產(chǎn)的一塊重要地基,，百貨卻越顯雞肋。　　萬達百貨走到今天的境地,，原因有很多,，去與留都是艱難的選擇。若要留著百貨的話,，我想從「用人」的角度給萬達提點淺薄的建議,。先用一句話總結(jié)下：從跑馬圈地到占地為王，鐵打的營盤需要鐵打的兵 ,。　　萬達百貨有大量空降兵,、流水兵,，在跑馬圈地階段，可以快速建立管理團隊,，但空降兵,、流水兵并不適合需要深耕市場的百貨業(yè)態(tài)的長期經(jīng)營。一則流水兵團隊戰(zhàn)斗力低,，二則無法洞察本地消費者需求,，三則影響戰(zhàn)略執(zhí)行。　　在本文中,，流水兵既指流水兵本意,，也指萬達用人的流水兵思想。　　流水兵團隊戰(zhàn)斗力低　　萬達也搞過足球,，應該明白轉(zhuǎn)會來的球員,，再大牌、再牛逼,，也需要足夠的時間與老隊員磨合,，相互熟悉之后，在球場上才能有出色表現(xiàn),。磨合不好,，要么是一人苦撐全場，要么是全隊一團漿糊,。　　球隊教練也是如此,。新任教練需要足夠的時間熟悉隊員并調(diào)教，隊員熟悉教練并溝通,，才能發(fā)揮球隊最大的實力。　　看下萬達百貨,，相當于主教練的第一任總經(jīng)理任期最長,，但戰(zhàn)績并不符合俱樂部老板預期，下課走人,。第二任主教練任期頗短,，迅速下課，把教鞭交給第三任主教練,。副總經(jīng)理及各分店的人事變動也是十分頻繁,，更有人去萬達百貨只為鍍金。　　團隊成員之間的熟悉程度會影響團隊的整體表現(xiàn),。雖然熟識的,、少流動的成員之間的深厚感情(深厚的喜愛之情及深厚的厭惡之情)有可能產(chǎn)生幫派、小圈子,，但是,，較高的熟悉度,、默契度能夠讓團隊更好的配合，并發(fā)揮最大的實力,。　　空降兵,、新人可以給團隊帶來新思維、新視角,，但頻繁的人事變動對萬達百貨的負面影響更大：　　影響團隊協(xié)作　　團隊成員視角,、習慣、配合存在差異,，容易引起排斥與沖突,，影響信息溝通，導致團隊協(xié)作能力地下,。即使有主動者試圖改變狀況,，也受限于熟悉程度無法找到合適的溝通方式和時機。　　即使是足球隊,，雖然隊員目標都是一樣,，要進球、要防守,、要贏,，也會因為不夠熟悉、默契不足而導致失敗,，更不用說有不同職業(yè)訴求,、利益訴求的商業(yè)團隊了。　　影響信息整合　　不同的團隊成員有不同的知識結(jié)構(gòu),、知識儲備和對信息的判斷能力,。熟悉的團隊可以相互發(fā)掘、及時互補,、整合信息,，從而降低團隊由于知識、信息不足帶來的負面影響,。　　空降兵,、流水兵的好處是能帶來新鮮的知識和信息，但頻繁的變動無法讓新鮮信息整合到現(xiàn)有團隊,。因為信息的整合首先需要團隊成員之間相互挖掘,，然后才是整合，而兩個過程都需要足夠長的時間,。　　影響應變能力　　信息時代瞬息萬變,，內(nèi)部的微觀環(huán)境和市場的宏觀環(huán)境都在影響百貨的經(jīng)營，所以各種計劃會不斷調(diào)整,，這需要團隊有足夠的應變能力,。而這種能力的基礎,，是團隊協(xié)作和信息整合。　　團隊協(xié)作差,，則應變執(zhí)行差;信息整合不到位,，則應變方案謀劃不到位。而且空降兵,、流水兵的去留也影響團隊對環(huán)境變化的敏感度,。　　影響競爭能力　　球隊的戰(zhàn)斗力來自優(yōu)秀球員自身能力、普通球員默契配合,、教練指導高瞻遠矚,，因球員負傷轉(zhuǎn)會、團隊摩擦沖突,、教練更替失誤導致球隊戰(zhàn)績大跌的案例比比皆是,。　　商業(yè)組織的競爭力也與球隊類似。團隊競爭力的形成需要市場磨礪,，是時間與經(jīng)驗的積累,，而競爭力的下降卻很容易：人員流失、內(nèi)部斗爭,、戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)失敗,。這在萬達百貨身上都有體現(xiàn)。噢,，不對,，萬達百貨都還沒有形成競爭力，還談不上競爭力流失,。　　流水兵無法洞察本地市場需求　　與影院,、KTV這種消費者自己找需求的行業(yè)不同，百貨需要滿足合作伙伴及本地消費者需求才能持續(xù)經(jīng)營并盈利,，這也是為什么很多連鎖百貨競爭不過本地土生土長百貨的原因之一,。需求的挖掘需要長期的經(jīng)驗積累、數(shù)據(jù)積累,，依靠的也是穩(wěn)定的團隊。　　王老板當初給萬達百貨定的目標是百盛,，不如先比較下萬達,、百盛還有銀座。　　注：數(shù)據(jù)來自年報,。百盛早期店面數(shù)據(jù)可能不準確,。　　對比曲線，可以看出同等店面數(shù)量時,，萬達百貨收入落后于百盛和銀座;百盛,、銀座銷售額的增長速度均超過店面增長速度,，而萬達百貨收入增長和店面數(shù)量的增長速度幾乎相同。換句話說,，萬達百貨收入的增長依賴于店面數(shù)量的增長,，而不是單店盈利能力的提升(這個結(jié)論略顯倉促，不排除少數(shù)店面盈利不錯的可能),。　　盈利能力差有萬達百貨先天不足的原因,，但盈利能力沒有提高更多是團隊的原因。　　萬達百貨是連鎖百貨,，其總體業(yè)績是由各分店業(yè)績組成的,，分店的競爭對手是本地百貨企業(yè)，分店的消費者是本地消費者,，一刀切的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)無法滿足各個分店的具體需求,。打442,433還是451，可以在入場前確定,，但必須根據(jù)比賽形勢進行調(diào)整,，特別是處于劣勢的情況下。　　標準的開店模式讓萬達百貨有極高的開店速度,，但這種速度讓萬達百貨無法在入場前確定打法,，更依賴比賽中的調(diào)整。高薪挖角,、空降兵可以帶來部分經(jīng)驗,，經(jīng)驗的應用與發(fā)展卻需要團隊的摸索。這,，需要時間,，和穩(wěn)定的團隊。而空降兵,、流水兵并不關注長期效益,，也就不去關心合作伙伴，無法深挖市場,，發(fā)展現(xiàn)有經(jīng)驗,，單店盈利能力也就止步不前。　　萬達廣場二樓將取消服飾且力爭不設零售業(yè)態(tài),，是萬達新的發(fā)展戰(zhàn)略,，但不可否認此舉給予萬達百貨極大的支持。只是,，若沒有鐵打的兵守衛(wèi)領地,，此舉也是對萬達百貨的揠苗助長。　　流水兵影響戰(zhàn)略執(zhí)行　　第一任主教練下課前,，網(wǎng)上還有很多追捧的文章,。雖然王老板當初說「不多一千萬,，不少一千萬」，但還是對戰(zhàn)績不滿意,。雖然下課,，其制定的一些戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)小曹還是很贊同的。只不過,，一流的決策還需要一流的執(zhí)行才能產(chǎn)生價值,。有很多吹捧萬達執(zhí)行力的文章，但萬達百貨執(zhí)行力的卻值得懷疑,。　　兩年前丁遙推動的百貨業(yè)標準化管理,，提到「將服務對象的定義從顧客擴展到……供應商，規(guī)范對……供應商……的基礎管理,，為……合作伙伴都提供優(yōu)質(zhì)的服務」,，并「首創(chuàng)供應商服務標準和價值理念」。而如今,，萬達百貨對待供應商,、合作伙伴的態(tài)度依舊受到質(zhì)疑。至于差異經(jīng)營,、體驗營銷,、員工第一，似乎成果也不大,，不得不懷疑萬達百貨的執(zhí)行力,。　　至于第二任主教練，雖然據(jù)說先前工作經(jīng)驗與差異經(jīng)營不謀而合,，但不到一年即下課,，無疑使得萬達百貨又浪費1年時間。而且,，這已經(jīng)不是流水兵,，而是流水帥了。　　第一任主教練期間,，萬達百貨高速擴張,，各分店團隊組建倉促，雖然高薪策略使分店迅速集齊人馬投入運營,，但高速發(fā)展會使主教練無法摸透教練,、助教及球員的水平與特點，無法給出針對性的,、差異化的指導意見,。球員,、助教之間不熟悉,，對主教練也不熟悉,，主教練制定的戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)也就無法有效宣貫執(zhí)行,。　　第二任主教練的快速下課,，一來使其未完全熟悉隊伍，二來其制定的戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)付之流水,。團隊剛要執(zhí)行,，卻被告知換了老大�,？梢哉f第二任教練的迅速下課,，讓漸漸熟悉、穩(wěn)定的團隊成員再度動蕩,，重新進入磨合期,，對團隊的執(zhí)行造成不小影響。期間的裁員更是雪上加霜,，人人自危,，無心執(zhí)行。　　分店團隊的不穩(wěn)定,、高層的不穩(wěn)定,，都降低了團隊的執(zhí)行力，再長遠的戰(zhàn)略,、再優(yōu)秀的戰(zhàn)術(shù),，如果不能落實到位，都是徒勞,。而執(zhí)行力不足帶來的壓力還會轉(zhuǎn)移到第三任主教練身上,。　　跟隨王老板多年的孫教練接棒，萬達百貨高層或許可以穩(wěn)定幾年,，但兩年盈利是十分艱難的任務,。孫教練要做的是，在兩年之內(nèi),，改善近80家百貨店的盈利能力,，這是不可能完成的任務：熟悉近80家百貨店狀況，了解當?shù)厥袌�,，制定不同的�?zhàn)術(shù),，有效執(zhí)行，且結(jié)果還要符合預期,。若想完成任務,，除非各個擊破。先著重改善幾家最有潛力店面的經(jīng)營，大幅盈利,，以期抹平其他店面虧損,，最終完成整體盈利目標 ————就好像先干掉幾只競爭球隊，爭取升級到甲A,，再考慮怎么拿冠軍,。　　球隊贏得比賽，需要天時,、地利,、人和加上合適的陣型。天時,、地利已定,，孫教練能改變的只有人和和陣型。陣型還好說,，一年吃透幾家店即可制定戰(zhàn)術(shù),，難的是人和。　　想要戰(zhàn)略宣貫到位,，戰(zhàn)術(shù)完美執(zhí)行,，孫教練需要一只鐵打的隊伍。　　綜合以上三點,，萬達若要留百貨,，在用人方面，應該摒棄流水兵思想,，組建鐵打兵隊伍,，才能提高團隊整體及分店戰(zhàn)斗力，用穩(wěn)定的團隊挖掘各市場需求,，并保證戰(zhàn)略的宣貫與戰(zhàn)術(shù)的執(zhí)行,，最終改善各店盈利水平。百貨的經(jīng)營與改善是一個長期的過程,，這不是定目標,，下任務就能做到的。而這個過程需要有一只穩(wěn)定的隊伍,。　　何況萬達不會停下瘋狂的擴張腳步,，若沒有鐵打的隊伍，萬達百貨終將從雞肋變包袱,。若去百貨,，是補足招商短板還是其他業(yè)態(tài)填補空缺，也是艱難的選擇,。　　最后,，以上內(nèi)容純屬扯淡,。; 個人分類: 亂彈|1207 次閱讀|0 個評論

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