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區(qū)域白酒營銷36法則之異地拓展法則: 朱志明 2014-5-26 08:46; 異地進攻,，無論從企業(yè)資源,、競爭優(yōu)勢、切入機會等方面,，都無法與企業(yè)本土市場相比擬,。這個時候，企業(yè)必須結合自身資源現狀與市場競爭情況,，精心謀劃異地市場拓展規(guī)劃與異地市場進軍策略,，選擇匹配企業(yè)進攻策略，否則很容易折戟敗北,。對于區(qū)域白酒企業(yè)來說,，在基地市場成功打造后，首先想到的就是異地市場的拓展,，擴大戰(zhàn)區(qū),，提升銷售業(yè)績。然而,，很多在區(qū)域市場表現優(yōu)異的酒類品牌,，卻找不到有效的途徑，走向更大的市場,。為什么異地市場拓展如此艱難呢,？主要原因企業(yè)進軍異地市場時，無論從企業(yè)資源、競爭優(yōu)勢,、切入機會等方面,，都無法與企業(yè)本土市場相比擬，更可怕的是,，企業(yè)在進軍異地市場,，并沒有做好充分的異地市場拓展規(guī)劃和異地市場操作規(guī)劃，導致市場拓展走入誤區(qū),。孫子兵法有云：夫未戰(zhàn)而廟算勝者,，得算多也；未戰(zhàn)而廟算不勝者,，得算少也,。多算勝，少算不勝,，而況于無算乎,！一、盤點中國酒類企業(yè)四種常見的異地拓展策略不同企業(yè)在異地市場拓展時,，所采取的市場開發(fā)策略往往存在著一定的差異化,，現在我們來分享下,，市場上最為常見的異地拓展策略,。 1、機會型拓展策略對于區(qū)域型企業(yè)來說,，當其企業(yè)在區(qū)域市場獲得成功,，產生異地拓展的企圖心，但企業(yè)實力,、特別是營銷資源不足,，還不足以系統(tǒng) 外拓市場，通常采用機會性拓展策略,。或者企業(yè)根本不具備外拓資格,，但企業(yè)領導者眼高手低，寄希望外拓機會性招商給企業(yè)能夠帶來規(guī)模性匯量式增長與利潤增長,，來反哺本地市場的建設,。此兩種類型企業(yè)在異地拓展時，都不具備強勢的品牌支撐力,，故而在產品力,、渠道空間方面具備很大競爭力，來促進經銷商以及渠道網絡的積極性,，這是確保此種策略可行性的重要基礎 ,。但凡采取機會性拓展策略，一定要在產品力、渠道力方面做足文章,，否則,，不是很難招到商，就是市場很難操作下去,。嚴格意義上講,，機會性拓展策略一般適用于由區(qū)域市場開始向更大市場過渡的成長型企業(yè) ，并且對于異地招商產品最好與本地市場產品有一定的區(qū)隔性,，避免機會性市場產品倒流到本地市場,，造成大本營市場的混亂。而對于大本營市場還沒有建設成功的企業(yè)根本不具備外拓資格 ,。企業(yè)外拓,，其中首先最為關鍵的就是招到優(yōu)質經銷商；第二,，就是如何啟動市場以及市場啟動后對跨區(qū),、違價的管理，都是需要特別注意的 ,；至于后期 ,，則需考慮如何市場連片和市場規(guī)范。 2,、滾動型拓展策略企業(yè) 在本地市場做的相對比較成功,，企業(yè) 實力有一定的積累，財力和營銷的人力資源稍有富裕,，雖不足以對全國市場系統(tǒng)開發(fā),，但也開始有些實力向外發(fā)展，特別在現有市場獲利較為穩(wěn)定的情況下,，滾動型市場拓展是企業(yè)穩(wěn)步發(fā)展時選擇的一種策略,。滾動市場開發(fā)有先易后難、先難后易,、先近后遠,、先遠后近等多種選擇。這種市場開發(fā)多采用目標投入法,，在選定的市場上穩(wěn)扎穩(wěn)打,，務求成功，開發(fā)一塊成功一塊是此項策略的要點,，故慎重選擇,、謹慎決策、一旦投入,、義無返顧,。對于采取此種策略的企業(yè) ,，一般企業(yè)此刻的基礎管理必須較為健全，營銷模式已經成型,，以及相對應人才,、組織、資源都能具備一定的匹配性,。滾動型市場拓展策略與機會型市場拓展策略最大區(qū)別就是對新市場的目標投入方面 ,，滾動型市場拓展既存在著投入的風險性，又存在著其控制力強,、后續(xù)市場便于連片規(guī)范,、且成功率高的優(yōu)勢。滾動市場拓展比較適合成熟產品的生產企業(yè),，因為成熟產品的單一區(qū)域市場才會有夠大的容量空間 ,，并首先選擇地緣板塊化市場，要優(yōu)先在本土市場的鄰近市場進行開發(fā)或者本品牌曾經在某區(qū)域具備很強的影響力 ,。滾動市場開發(fā)通常由企業(yè)領導直接參與,、或聘請專業(yè)顧問公司協(xié)助運作，或者以區(qū)域市場為單位的劃分設立分公司,，搭建起一個新的營銷平臺,，獨立于原有營銷體系，這主要是確保異地市場拓展時資源投入的保障性,，組織體系的匹配性,、市場決策的快速性等，來隔離企業(yè)巨大的運營慣性,，避免給新市場操作帶來不必要的障礙,。 3,、中心輻射拓展策略如果企業(yè) 資本,、品牌、產品,、組織等方面都具備攻打中心城市的資格,，并且企業(yè)想快速占位，在區(qū)域市場競爭中取得絕對有利的位置 ,，則需要選擇一個更大區(qū)域,、有較強輻射力的市場開發(fā)，先抓中心,、漸次輻射,，規(guī)范操作、自然成片（依賴中心市場固有的輻射力）,。在實際操作過程中,，通過對中心市場，進行前置性資源投入，憑借資源聚焦優(yōu)勢從中心市場突破并向周邊輻射,，逐漸形成由點帶面的滾動擴張效果,。此項策略對中心有不同定義，若是針對全國性市場,，北京,、上海、廣州是全國的中心 ,；若是針對全省市場,，一般是界定在省會城市為中心市場，例如合肥對安徽省有較強的中心輻射能力 ,；若是針對地級市類型的區(qū)域市場,，則對地級市所在的城市為中心市場。中心的多少也可不同,，一次開發(fā) 1—2 個或一次選 6—8 個是顯然不同的,。因為此項策略難點風險都在前面，因此適當試點并總結經驗后再在更大范圍推廣是更可取的,。如口子窖的盤中盤策略就是采取中心城市輻射的異地拓展模式,， 19 99 年口子窖試點南京， 20 00 年逐鹿合肥 ,， 20 01 年橫掃西安 ,， 20 02 年偷襲武漢。口子窖的戰(zhàn)略企圖就是通過占領中心城市制高點實現對二三級市場影響性控制 ,。中心市場操作多是采取廠商聯(lián)合經營市場,，廠商之間資源互補，優(yōu)勢互補,，共同發(fā)力,，才能使品牌與市場雙豐收，無論是單純依靠代理商還是單純的依靠企業(yè),，都是不可取的,，都很難在中心市場競爭中取得驕人成績。 4,、周邊包圍拓展策略企業(yè)雖然已經具備了異地市場開發(fā)的能力,，但憑自己現有的實力攻占最難占領的中心城市市場，難度相當大,，競爭機會比較少,，欲速則不達，成功的可能性也很小 ,。這個時候,，企業(yè) 首先選擇比較容易占領的周邊市場,，一方面積蓄力量和營銷經驗，另一方面積極向 “ 中心城市 ” 市場進行潛移默化的影響和滲透,，等到時機成熟時,，一舉奪取中心市場。往往可以實現最終占領 “ 中心城市 ” 市場的目的,。周邊包圍策略的最終目的依然是要占領中心城市,，放棄是為了更好的占有。周邊包圍拓展策略,，這是一種先易后難的目標市場開拓戰(zhàn)略,，對于那些實力尚弱、品牌知名度不是很高的企業(yè)比較適用,，因為而尤其是目前 “ 中心城市 ” 市場的競爭相當激烈,，眾多企業(yè)紛紛往里擠以圖分享一杯羹，卻忽略了農村及小城鎮(zhèn)市場需求的情況下,，更不失為中小企業(yè)市場開拓戰(zhàn)略的首選,。高爐家酒合肥市場的成功，就是采取周邊包圍策略,，先從郊區(qū)市場,，三縣市場利用酒店終端的盤中盤策略的成功案例。二,、檢閱企業(yè)的六類營銷優(yōu)勢,，充分把握異地拓展的資源匹配性對于企業(yè)來說，在進行異地拓展之前,，必須充分檢閱企業(yè)的造血資源,、人才資源、品牌資源,、產品資源,、機會資源、渠道模式,、成本優(yōu)勢等,，把脈企業(yè)在這個階段適不適合異地拓展,，采取什么樣的方式進行異地拓展呢,？ 1、造血市場中國白酒已經競爭到高速洗牌階段,，在任何一個市場上只要企業(yè)資金鏈斷裂,，企業(yè)立刻就會面對市場被對手所搶占。因為,，對于異地拓展的企業(yè)來說,，沒有根據地市場,，不要談異地拓展。因為企業(yè)在拓展外埠市場,，想快速盈利只是一種假想,，如今的外埠市場的運作已經不是一種淺顯的招商賣產品了，想把市場拓展成功就必須進行市場建設,，就需要輸血來源,，這個輸血來源在哪里？就是根據地市場,。因此沒有根據地市場的保障,，異地拓展也只是一種機會性的招商策略，很難為企業(yè)帶來規(guī)模性的增長,，與其如此,，還不如在根據地市場再接再厲，深度精耕呢,？研究發(fā)現,，但凡異地拓展比較成功的企業(yè)，都有自己的根據地市場,，而且也正是在根據地市場已經占有飽和,、無法進一步增長的情況下才向外埠市場尋求突破。如近年來異地拓表現突出的洋河,，其省外市場的銷售額占比也僅在 30% ,，占銷售額 70% 的省內市場依然是其重點。 2,、人才資源對于白酒企業(yè)而言,，外埠市場不同于本土市場，作為一個外來品牌,，在消費者的接受程度上難度要遠遠大于本土市場,，同時面對的競爭可能更加殘酷和激烈。這就需要企業(yè)有一支戰(zhàn)斗力強和執(zhí)行力強的異地拓展隊伍,。異地拓展的隊伍不是企業(yè)找?guī)讉€人分派到各地就是拓展隊伍了,。異地拓展的隊伍有兩個層面的基本要求：第一，隊伍的素質要能達到跨區(qū)域拓展的要求,。很多企業(yè)的營銷人員在本土市場作戰(zhàn)還行,，一到外埠市場就沒了方向。第二,，提前組建一支具備攻城略地水平的隊伍,。跨區(qū)域開發(fā)最忌諱臨時招聘一些所謂高手就分派到異地區(qū)域,，隊伍對企業(yè)文化不了解,，還處在磨合期,，很不穩(wěn)定，依靠這樣一支隊伍來推動企業(yè)的跨區(qū)域拓展,，存在很大的風險,。因此，企業(yè)在實施異地拓展之前就需要提前為異地進軍的準備,，但凡異地拓展推進順利的企業(yè)都擁有一支素質高,、能力強的隊伍。 3,、品牌資源企業(yè)要真正實現異地拓展成功,，就必須要在異地市場建立品牌知名度和影響力，這就需要企業(yè)能夠滿足異地拓展的品牌資源,。許多白酒企業(yè)在本地市場的品牌推廣時可能依托的是地緣情節(jié),、地方文化、地方特色等,，在本地市場得到消費者的認同和共鳴,，但利用這些品牌資源進行外地拓展時就會無法適應異地市場，這需要企業(yè)在異地拓展之前,，就必須在本地市場打造適于異地拓展的品牌文化與品牌概念,，并且要在本地市場已經形成很大的影響力，才具備異地拓展的資格,。舉國來看,，但凡異地拓展比較成功的品牌都是在品牌訴求上突破區(qū)域化概念，使品牌的價值和訴求在各地市場具有普遍的認同,，如洋河的藍色情懷,、口子窖的誠信文化等。 4,、產品組合白酒行業(yè)發(fā)展到今天,，企業(yè)核心的任務依然是規(guī)模為第一要素。沒有規(guī)模連參與未來競爭的資格都沒有,。因此要實現企業(yè)規(guī)模的最大化,，就要進行異地拓展，若進行異地拓展,，就必須考慮如何進行產品組合,。根據異地拓展的實踐經驗，企業(yè)在組合產品資源時,，最優(yōu)化產品組合方式,，就是“ 1+N ”的組合模式：“ 1 ”就是確定企業(yè)異地拓展的主打產品；“ N ”就是在主導產品的基礎上選擇 N 個產品與“ 1 ”進行組合,。依據目前的市場現狀,，“ 1+N ”最佳的組合就是，選擇一款定位為大眾型的主導產品,，同時選擇 N 款同體系產品與其進行組合,。主要目的在市場啟動初期，“ 1 ”主要是依托大眾型產品進行單品突破,，快速啟動市場,，“ N ”在市場成功啟動后被帶動的上下延產品銷售與保護主導產品，來最大化搶占區(qū)域優(yōu)勢的經銷商和市場份額,。 5,、機會資源所謂機會資源，就是在區(qū)隔市場的競爭地位上,，企業(yè)現在處于什么位置,，如要成功地達到營銷目標有多少阻力，克服阻力所需的資源,。對于白酒企業(yè)而言,，異地拓展畢竟不能一蹴而就，因此企業(yè)要依據市場和自身的實際情況,，制定分階段的異地拓展目標,，而區(qū)域目標的確定無疑是其中最關鍵的一個方面。從目前市場來看,，一線市場競爭比較激烈,，二三線市場競爭相對較弱，究竟采取中心市場輻射拓展策略,，還是周邊包圍策略進行異地拓展,，這都必須企業(yè)要結合實際情況，來確立分階段的目標區(qū)域和市場的拓展目標,。這里需要遵循兩個基本的原則：第一是地緣板塊化原則,，第二是省級板塊原則。地緣板塊化就是要優(yōu)先在本土市場的鄰近市場進行開發(fā),，這樣可以充分利用地緣優(yōu)勢減少阻力,，同時也能形成很好的外圍防御，保護本土市場,。省級板塊化就是要以省份為單位進行運作,，只有這樣市場才能夠穩(wěn)定，不會輕易被對手所消滅,。 6,、成本優(yōu)勢異地拓展，比拼的往往是成本,。成本比拼準確地說是酒類企業(yè)低成本能力的比拼,。成本具備強優(yōu)勢的企業(yè),，營銷空間相對比較寬裕，對于刺激渠道積極性,，存在先天性的優(yōu)勢,。其中，規(guī)模是低成本的第一要素,，根據經典量本利分析模型我們很容易理解,，企業(yè)生產規(guī)模擴大，企業(yè)固定成本被不斷攤薄,，單位產品制造成本下降,。銷售成本對酒類企業(yè)非常重要，在銷售組織和費用相對固定的前提下,，顯然也是銷售規(guī)模越大,，銷售成本越低。從這個角度來看,，小企業(yè)在進行異地拓展時,，很難具備成本優(yōu)勢，在競爭 PK 時往往是犧牲利潤成就規(guī)模,，甚至為了成就規(guī)模性市場,，企業(yè)短期內都要投入不菲的市場費用進行市場建設。三,、根據市場定位與發(fā)展階段的差異性,，決定著企業(yè)所實施營銷策略截然不同異地市場的拓展不能脫離企業(yè)的實際情況。中國大多數的酒類企業(yè)都處于資本積累期,，沒有充裕的資金進行大量的品牌預期投入,。因此，應充分考慮企業(yè)綜合能力與目標市場的匹配度,，根據市場的重要程度,、開發(fā)的難易程度進行分類，針對不同的類別市場采取不同的操作思路 ,，通常將區(qū)域市場劃分為戰(zhàn)略型市場,、戰(zhàn)術型市場和機會型市場。對于戰(zhàn)略型市場來說,，一般是指市場容量大,、輻射力強、與企業(yè)相關度高的市場,。例如,，區(qū)域強勢品牌的省會城市市場。這類市場往往競爭激烈，費用投入大,，難攻也難守,。因此，對于這類市場不能急功近利,，只有進行中長期的計劃,，穩(wěn)扎穩(wěn)打,、持續(xù)投入,，才能取得競爭優(yōu)勢，又不會影響其它市場,。戰(zhàn)術型市場一般是指市場本身重要性不強,，但企業(yè)品牌優(yōu)勢明顯，開發(fā)成功率高,，投資回報率大,。這類市場就要集中資源、迅速占領,，使之成為企業(yè)的利潤型市場,。機會型市場一般是指企業(yè)目前沒有能力開發(fā)的市場，但是,，有強勢經銷商或者明顯的市場需求機遇出現,。這時，企業(yè)可以根據區(qū)域市場采取針對性的措施,，作為戰(zhàn)略之外的獨立市場開發(fā),。如衡水老白干的中高檔分品牌十八酒坊，一直以石家莊作為戰(zhàn)略型市場,，投入很大卻發(fā)展緩慢,。而邢臺市場卻呈現良好的發(fā)展勢頭，企業(yè)稍加努力就占領了邢臺的中高檔市場,，年銷售額突破 5000 萬元,，盤活了全局。如在浙江市場,，伊力特曲和商源公司采取特殊的合作方式,，讓經銷商成為市場運作的主角，將伊力特曲運作成為浙江中檔酒市場第一品牌,，年銷售額高達 3 億元,。需要強調的是，以上分類是企業(yè)不同階段滾動發(fā)展的方式,，是企業(yè)資源最優(yōu)化運用的原則,，隨著市場的發(fā)展，戰(zhàn)略型市場、戰(zhàn)術型市場和機會型市場也會出現變化,。即使是異地市場操作,，企業(yè)在不同市場的不同發(fā)展階段，由于市場占有率不同,，品牌影響力和競爭強度均有較大差異,。企業(yè)所面臨的市場問題、操作重心和營銷目標也是截然不同,。企業(yè) 必須針對不同的區(qū)域市場,，設定針對性的營銷策略。我們根據品牌發(fā)展階段,，將區(qū)域市場分為成熟型市場,、成長型市場、導入型市場和衰退型市場,。成熟型市場,，也是企業(yè)的 “ 金牛市場 ” 。企業(yè)品牌已經處于主導地位,，品牌力和通路力均較強,，尚沒有強勢的競爭品牌挑戰(zhàn)。這時候的策略重心是做大市場規(guī)模,，打擊潛在競爭對手,。在做大市場規(guī)模方面，往往是采取滲透型品牌策略,，保證主導產品,，參與細分市場的競爭，形成互補型的產品線,。在打擊競爭對手方面,，主要是渠道細分，通過占領核心終端,、整合分銷資源,，擴大與優(yōu)質經銷商的合作，不給競爭對手可乘之機,。值得注意的是,，成熟市場的產品開發(fā)一定要科學規(guī)劃，防止產品之間的自相殘殺,。成長型市場,，也是企業(yè)的明星市場。企業(yè)的品牌力處于上升期,，通路積極性高,。這時候,，企業(yè)要加強 “ 火力 ” ，擴大品牌影響力,，擴大消費群體,。同時，拓寬渠道,，提高市場占有率,，擊潰競爭品牌，使市場成為穩(wěn)定的利潤型市場,。導入型市場,，也是企業(yè)的問題市場。企業(yè)的品牌知名度低,，消費群體尚沒有形成,，通路基礎也不扎實,。這時的策略重心是樹立品牌形象,、建立通路基礎、培養(yǎng)消費群體,，而不要片面追求銷量,。產品線要求單一，通路要求在某一方面形成相對優(yōu)勢,，形成突破口,，撬動市場。衰退型市場,，也是企業(yè)的 “ 瘦狗市場 ” ,。品牌形象下降，產品老化,，經銷商轉移,，這時候增加廣告投入是沒有用的。要同時做兩件事：一是老化產品減少投入,，加強消化,；二是全面調整思路，創(chuàng)新產品和通路,，激活市場,。任何一個企業(yè)在拓展異地市場，必須結合企業(yè)資源現狀與市場競爭情況,，精心謀劃異地市場進軍策略,，否則一切都是空談。; 769 次閱讀|0 個評論

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