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區(qū)域白酒營銷36法則之異地拓展法則: 朱志明 2014-5-26 08:46; 異地進攻，無論從企業(yè)資源,、競爭優(yōu)勢、切入機會等方面,，都無法與企業(yè)本土市場相比擬。這個時候,，企業(yè)必須結合自身資源現(xiàn)狀與市場競爭情況,，精心謀劃異地市場拓展規(guī)劃與異地市場進軍策略，選擇匹配企業(yè)進攻策略,，否則很容易折戟敗北,。對于區(qū)域白酒企業(yè)來說,，在基地市場成功打造后,，首先想到的就是異地市場的拓展，擴大戰(zhàn)區(qū),，提升銷售業(yè)績,。然而，很多在區(qū)域市場表現(xiàn)優(yōu)異的酒類品牌,，卻找不到有效的途徑,，走向更大的市場。為什么異地市場拓展如此艱難呢,？主要原因企業(yè)進軍異地市場時,，無論從企業(yè)資源、競爭優(yōu)勢,、切入機會等方面,，都無法與企業(yè)本土市場相比擬，更可怕的是,，企業(yè)在進軍異地市場,，并沒有做好充分的異地市場拓展規(guī)劃和異地市場操作規(guī)劃，導致市場拓展走入誤區(qū),。孫子兵法有云：夫未戰(zhàn)而廟算勝者,，得算多也；未戰(zhàn)而廟算不勝者,，得算少也,。多算勝,，少算不勝，而況于無算乎,！一,、盤點中國酒類企業(yè)四種常見的異地拓展策略不同企業(yè)在異地市場拓展時，所采取的市場開發(fā)策略往往存在著一定的差異化,，現(xiàn)在我們來分享下,，市場上最為常見的異地拓展策略。 1,、機會型拓展策略對于區(qū)域型企業(yè)來說,，當其企業(yè)在區(qū)域市場獲得成功，產生異地拓展的企圖心,，但企業(yè)實力,、特別是營銷資源不足，還不足以系統(tǒng) 外拓市場,，通常采用機會性拓展策略,。或者企業(yè)根本不具備外拓資格，但企業(yè)領導者眼高手低,，寄希望外拓機會性招商給企業(yè)能夠帶來規(guī)模性匯量式增長與利潤增長,，來反哺本地市場的建設。此兩種類型企業(yè)在異地拓展時,，都不具備強勢的品牌支撐力,，故而在產品力、渠道空間方面具備很大競爭力,，來促進經銷商以及渠道網絡的積極性,，這是確保此種策略可行性的重要基礎。但凡采取機會性拓展策略,，一定要在產品力,、渠道力方面做足文章，否則,，不是很難招到商,，就是市場很難操作下去。嚴格意義上講,，機會性拓展策略一般適用于由區(qū)域市場開始向更大市場過渡的成長型企業(yè) ,，并且對于異地招商產品最好與本地市場產品有一定的區(qū)隔性，避免機會性市場產品倒流到本地市場,，造成大本營市場的混亂,。而對于大本營市場還沒有建設成功的企業(yè)根本不具備外拓資格。企業(yè)外拓，其中首先最為關鍵的就是招到優(yōu)質經銷商 ,；第二,，就是如何啟動市場以及市場啟動后對跨區(qū)、違價的管理,，都是需要特別注意的 ,；至于后期，則需考慮如何市場連片和市場規(guī)范,。 2,、滾動型拓展策略企業(yè) 在本地市場做的相對比較成功，企業(yè) 實力有一定的積累,，財力和營銷的人力資源稍有富裕,，雖不足以對全國市場系統(tǒng)開發(fā)，但也開始有些實力向外發(fā)展,，特別在現(xiàn)有市場獲利較為穩(wěn)定的情況下,，滾動型市場拓展是企業(yè)穩(wěn)步發(fā)展時選擇的一種策略。滾動市場開發(fā)有先易后難,、先難后易,、先近后遠、先遠后近等多種選擇,。這種市場開發(fā)多采用目標投入法,，在選定的市場上穩(wěn)扎穩(wěn)打，務求成功,，開發(fā)一塊成功一塊是此項策略的要點,，故慎重選擇,、謹慎決策,、一旦投入、義無返顧,。對于采取此種策略的企業(yè) ,，一般企業(yè)此刻的基礎管理必須較為健全，營銷模式已經成型,，以及相對應人才,、組織、資源都能具備一定的匹配性,。滾動型市場拓展策略與機會型市場拓展策略最大區(qū)別就是對新市場的目標投入方面 ,，滾動型市場拓展既存在著投入的風險性，又存在著其控制力強,、后續(xù)市場便于連片規(guī)范,、且成功率高的優(yōu)勢。滾動市場拓展比較適合成熟產品的生產企業(yè)，因為成熟產品的單一區(qū)域市場才會有夠大的容量空間 ,，并首先選擇地緣板塊化市場,，要優(yōu)先在本土市場的鄰近市場進行開發(fā)或者本品牌曾經在某區(qū)域具備很強的影響力。滾動市場開發(fā)通常由企業(yè)領導直接參與,、或聘請專業(yè)顧問公司協(xié)助運作 ,，或者以區(qū)域市場為單位的劃分設立分公司，搭建起一個新的營銷平臺,，獨立于原有營銷體系,，這主要是確保異地市場拓展時資源投入的保障性，組織體系的匹配性,、市場決策的快速性等,，來隔離企業(yè)巨大的運營慣性，避免給新市場操作帶來不必要的障礙,。 3,、中心輻射拓展策略如果企業(yè) 資本、品牌,、產品,、組織等方面都具備攻打中心城市的資格，并且企業(yè)想快速占位,，在區(qū)域市場競爭中取得絕對有利的位置 ,，則需要選擇一個更大區(qū)域、有較強輻射力的市場開發(fā),，先抓中心,、漸次輻射，規(guī)范操作,、自然成片（依賴中心市場固有的輻射力）,。在實際操作過程中，通過對中心市場,，進行前置性資源投入,，憑借資源聚焦優(yōu)勢從中心市場突破并向周邊輻射，逐漸形成由點帶面的滾動擴張效果,。此項策略對中心有不同定義,，若是針對全國性市場，北京,、上海,、廣州是全國的中心；若是針對全省市場,，一般是界定在省會城市為中心市場 ,，例如合肥對安徽省有較強的中心輻射能力；若是針對地級市類型的區(qū)域市場，則對地級市所在的城市為中心市場 ,。中心的多少也可不同,，一次開發(fā) 1—2 個或一次選 6—8 個是顯然不同的。因為此項策略難點風險都在前面,，因此適當試點并總結經驗后再在更大范圍推廣是更可取的,。如口子窖的盤中盤策略就是采取中心城市輻射的異地拓展模式， 19 99 年口子窖試點南京 ,， 20 00 年逐鹿合肥 ,， 20 01 年橫掃西安， 20 02 年偷襲武漢 ,。口子窖的戰(zhàn)略企圖就是通過占領中心城市制高點實現(xiàn)對二三級市場影響性控制 ,。中心市場操作多是采取廠商聯(lián)合經營市場，廠商之間資源互補,，優(yōu)勢互補,，共同發(fā)力，才能使品牌與市場雙豐收,，無論是單純依靠代理商還是單純的依靠企業(yè),，都是不可取的，都很難在中心市場競爭中取得驕人成績,。 4,、周邊包圍拓展策略企業(yè)雖然已經具備了異地市場開發(fā)的能力，但憑自己現(xiàn)有的實力攻占最難占領的中心城市市場,，難度相當大,，競爭機會比較少，欲速則不達,，成功的可能性也很小 ,。這個時候，企業(yè) 首先選擇比較容易占領的周邊市場,，一方面積蓄力量和營銷經驗,，另一方面積極向 “ 中心城市 ” 市場進行潛移默化的影響和滲透,，等到時機成熟時,，一舉奪取中心市場。往往可以實現(xiàn)最終占領 “ 中心城市 ” 市場的目的,。周邊包圍策略的最終目的依然是要占領中心城市,，放棄是為了更好的占有。周邊包圍拓展策略,，這是一種先易后難的目標市場開拓戰(zhàn)略,，對于那些實力尚弱、品牌知名度不是很高的企業(yè)比較適用，因為而尤其是目前 “ 中心城市 ” 市場的競爭相當激烈,，眾多企業(yè)紛紛往里擠以圖分享一杯羹,，卻忽略了農村及小城鎮(zhèn)市場需求的情況下，更不失為中小企業(yè)市場開拓戰(zhàn)略的首選,。高爐家酒合肥市場的成功,，就是采取周邊包圍策略，先從郊區(qū)市場,，三縣市場利用酒店終端的盤中盤策略的成功案例,。二、檢閱企業(yè)的六類營銷優(yōu)勢,，充分把握異地拓展的資源匹配性對于企業(yè)來說,，在進行異地拓展之前，必須充分檢閱企業(yè)的造血資源,、人才資源,、品牌資源、產品資源,、機會資源,、渠道模式、成本優(yōu)勢等,，把脈企業(yè)在這個階段適不適合異地拓展,，采取什么樣的方式進行異地拓展呢？ 1,、造血市場中國白酒已經競爭到高速洗牌階段,，在任何一個市場上只要企業(yè)資金鏈斷裂，企業(yè)立刻就會面對市場被對手所搶占,。因為,，對于異地拓展的企業(yè)來說，沒有根據(jù)地市場,，不要談異地拓展,。因為企業(yè)在拓展外埠市場，想快速盈利只是一種假想,，如今的外埠市場的運作已經不是一種淺顯的招商賣產品了,，想把市場拓展成功就必須進行市場建設，就需要輸血來源,，這個輸血來源在哪里,？就是根據(jù)地市場。因此沒有根據(jù)地市場的保障,，異地拓展也只是一種機會性的招商策略,，很難為企業(yè)帶來規(guī)模性的增長,，與其如此，還不如在根據(jù)地市場再接再厲,，深度精耕呢,？研究發(fā)現(xiàn)，但凡異地拓展比較成功的企業(yè),，都有自己的根據(jù)地市場,，而且也正是在根據(jù)地市場已經占有飽和、無法進一步增長的情況下才向外埠市場尋求突破,。如近年來異地拓表現(xiàn)突出的洋河,，其省外市場的銷售額占比也僅在 30% ，占銷售額 70% 的省內市場依然是其重點,。 2,、人才資源對于白酒企業(yè)而言，外埠市場不同于本土市場,，作為一個外來品牌,，在消費者的接受程度上難度要遠遠大于本土市場，同時面對的競爭可能更加殘酷和激烈,。這就需要企業(yè)有一支戰(zhàn)斗力強和執(zhí)行力強的異地拓展隊伍,。異地拓展的隊伍不是企業(yè)找?guī)讉€人分派到各地就是拓展隊伍了。異地拓展的隊伍有兩個層面的基本要求：第一,，隊伍的素質要能達到跨區(qū)域拓展的要求,。很多企業(yè)的營銷人員在本土市場作戰(zhàn)還行，一到外埠市場就沒了方向,。第二,，提前組建一支具備攻城略地水平的隊伍�,？鐓^(qū)域開發(fā)最忌諱臨時招聘一些所謂高手就分派到異地區(qū)域,，隊伍對企業(yè)文化不了解，還處在磨合期,，很不穩(wěn)定,，依靠這樣一支隊伍來推動企業(yè)的跨區(qū)域拓展，存在很大的風險,。因此,，企業(yè)在實施異地拓展之前就需要提前為異地進軍的準備，但凡異地拓展推進順利的企業(yè)都擁有一支素質高,、能力強的隊伍,。 3、品牌資源企業(yè)要真正實現(xiàn)異地拓展成功,，就必須要在異地市場建立品牌知名度和影響力,，這就需要企業(yè)能夠滿足異地拓展的品牌資源。許多白酒企業(yè)在本地市場的品牌推廣時可能依托的是地緣情節(jié),、地方文化,、地方特色等，在本地市場得到消費者的認同和共鳴,，但利用這些品牌資源進行外地拓展時就會無法適應異地市場,，這需要企業(yè)在異地拓展之前，就必須在本地市場打造適于異地拓展的品牌文化與品牌概念,，并且要在本地市場已經形成很大的影響力,，才具備異地拓展的資格。舉國來看,，但凡異地拓展比較成功的品牌都是在品牌訴求上突破區(qū)域化概念,，使品牌的價值和訴求在各地市場具有普遍的認同，如洋河的藍色情懷,、口子窖的誠信文化等,。 4、產品組合白酒行業(yè)發(fā)展到今天,，企業(yè)核心的任務依然是規(guī)模為第一要素,。沒有規(guī)模連參與未來競爭的資格都沒有。因此要實現(xiàn)企業(yè)規(guī)模的最大化,，就要進行異地拓展,，若進行異地拓展，就必須考慮如何進行產品組合,。根據(jù)異地拓展的實踐經驗,，企業(yè)在組合產品資源時，最優(yōu)化產品組合方式,，就是“ 1+N ”的組合模式：“ 1 ”就是確定企業(yè)異地拓展的主打產品,；“ N ”就是在主導產品的基礎上選擇 N 個產品與“ 1 ”進行組合。依據(jù)目前的市場現(xiàn)狀,，“ 1+N ”最佳的組合就是,，選擇一款定位為大眾型的主導產品，同時選擇 N 款同體系產品與其進行組合,。主要目的在市場啟動初期,，“ 1 ”主要是依托大眾型產品進行單品突破，快速啟動市場,，“ N ”在市場成功啟動后被帶動的上下延產品銷售與保護主導產品,，來最大化搶占區(qū)域優(yōu)勢的經銷商和市場份額。 5,、機會資源所謂機會資源,，就是在區(qū)隔市場的競爭地位上,，企業(yè)現(xiàn)在處于什么位置，如要成功地達到營銷目標有多少阻力,，克服阻力所需的資源,。對于白酒企業(yè)而言，異地拓展畢竟不能一蹴而就,，因此企業(yè)要依據(jù)市場和自身的實際情況,，制定分階段的異地拓展目標，而區(qū)域目標的確定無疑是其中最關鍵的一個方面,。從目前市場來看,，一線市場競爭比較激烈，二三線市場競爭相對較弱,，究竟采取中心市場輻射拓展策略,，還是周邊包圍策略進行異地拓展，這都必須企業(yè)要結合實際情況,，來確立分階段的目標區(qū)域和市場的拓展目標,。這里需要遵循兩個基本的原則：第一是地緣板塊化原則，第二是省級板塊原則,。地緣板塊化就是要優(yōu)先在本土市場的鄰近市場進行開發(fā),，這樣可以充分利用地緣優(yōu)勢減少阻力，同時也能形成很好的外圍防御,，保護本土市場,。省級板塊化就是要以省份為單位進行運作，只有這樣市場才能夠穩(wěn)定,，不會輕易被對手所消滅,。 6、成本優(yōu)勢異地拓展,，比拼的往往是成本,。成本比拼準確地說是酒類企業(yè)低成本能力的比拼。成本具備強優(yōu)勢的企業(yè),，營銷空間相對比較寬裕,，對于刺激渠道積極性，存在先天性的優(yōu)勢,。其中,，規(guī)模是低成本的第一要素，根據(jù)經典量本利分析模型我們很容易理解,，企業(yè)生產規(guī)模擴大,，企業(yè)固定成本被不斷攤薄，單位產品制造成本下降,。銷售成本對酒類企業(yè)非常重要,，在銷售組織和費用相對固定的前提下,，顯然也是銷售規(guī)模越大，銷售成本越低,。從這個角度來看,，小企業(yè)在進行異地拓展時,，很難具備成本優(yōu)勢,，在競爭 PK 時往往是犧牲利潤成就規(guī)模，甚至為了成就規(guī)模性市場,，企業(yè)短期內都要投入不菲的市場費用進行市場建設,。三、根據(jù)市場定位與發(fā)展階段的差異性,，決定著企業(yè)所實施營銷策略截然不同異地市場的拓展不能脫離企業(yè)的實際情況,。中國大多數(shù)的酒類企業(yè)都處于資本積累期，沒有充裕的資金進行大量的品牌預期投入,。因此,，應充分考慮企業(yè)綜合能力與目標市場的匹配度，根據(jù)市場的重要程度,、開發(fā)的難易程度進行分類,，針對不同的類別市場采取不同的操作思路，通常將區(qū)域市場劃分為戰(zhàn)略型市場,、戰(zhàn)術型市場和機會型市場,。對于戰(zhàn)略型市場來說，一般是指市場容量大,、輻射力強,、與企業(yè)相關度高的市場。例如,，區(qū)域強勢品牌的省會城市市場,。這類市場往往競爭激烈，費用投入大,，難攻也難守,。因此，對于這類市場不能急功近利,，只有進行中長期的計劃,，穩(wěn)扎穩(wěn)打、持續(xù)投入,，才能取得競爭優(yōu)勢,，又不會影響其它市場。戰(zhàn)術型市場一般是指市場本身重要性不強,，但企業(yè)品牌優(yōu)勢明顯,，開發(fā)成功率高,，投資回報率大。這類市場就要集中資源,、迅速占領,，使之成為企業(yè)的利潤型市場。機會型市場一般是指企業(yè)目前沒有能力開發(fā)的市場,，但是,，有強勢經銷商或者明顯的市場需求機遇出現(xiàn)。這時,，企業(yè)可以根據(jù)區(qū)域市場采取針對性的措施,，作為戰(zhàn)略之外的獨立市場開發(fā)。如衡水老白干的中高檔分品牌十八酒坊,，一直以石家莊作為戰(zhàn)略型市場,，投入很大卻發(fā)展緩慢。而邢臺市場卻呈現(xiàn)良好的發(fā)展勢頭,，企業(yè)稍加努力就占領了邢臺的中高檔市場,，年銷售額突破 5000 萬元，盤活了全局,。如在浙江市場,，伊力特曲和商源公司采取特殊的合作方式，讓經銷商成為市場運作的主角,，將伊力特曲運作成為浙江中檔酒市場第一品牌,，年銷售額高達 3 億元。需要強調的是,，以上分類是企業(yè)不同階段滾動發(fā)展的方式,，是企業(yè)資源最優(yōu)化運用的原則，隨著市場的發(fā)展,，戰(zhàn)略型市場,、戰(zhàn)術型市場和機會型市場也會出現(xiàn)變化。即使是異地市場操作,，企業(yè)在不同市場的不同發(fā)展階段,，由于市場占有率不同，品牌影響力和競爭強度均有較大差異,。企業(yè)所面臨的市場問題,、操作重心和營銷目標也是截然不同。企業(yè) 必須針對不同的區(qū)域市場,，設定針對性的營銷策略 ,。我們根據(jù)品牌發(fā)展階段，將區(qū)域市場分為成熟型市場、成長型市場,、導入型市場和衰退型市場,。成熟型市場，也是企業(yè)的 “ 金牛市場 ” ,。企業(yè)品牌已經處于主導地位,，品牌力和通路力均較強，尚沒有強勢的競爭品牌挑戰(zhàn),。這時候的策略重心是做大市場規(guī)模,，打擊潛在競爭對手。在做大市場規(guī)模方面,，往往是采取滲透型品牌策略,，保證主導產品,，參與細分市場的競爭,，形成互補型的產品線。在打擊競爭對手方面,，主要是渠道細分,，通過占領核心終端、整合分銷資源,，擴大與優(yōu)質經銷商的合作,，不給競爭對手可乘之機。值得注意的是,，成熟市場的產品開發(fā)一定要科學規(guī)劃,，防止產品之間的自相殘殺。成長型市場,，也是企業(yè)的明星市場,。企業(yè)的品牌力處于上升期，通路積極性高,。這時候,，企業(yè)要加強 “ 火力 ” ，擴大品牌影響力,，擴大消費群體,。同時，拓寬渠道,，提高市場占有率,，擊潰競爭品牌，使市場成為穩(wěn)定的利潤型市場,。導入型市場,，也是企業(yè)的問題市場。企業(yè)的品牌知名度低，消費群體尚沒有形成,，通路基礎也不扎實,。這時的策略重心是樹立品牌形象、建立通路基礎,、培養(yǎng)消費群體,，而不要片面追求銷量。產品線要求單一,，通路要求在某一方面形成相對優(yōu)勢,，形成突破口，撬動市場 ,。衰退型市場,，也是企業(yè)的 “ 瘦狗市場 ” 。品牌形象下降,，產品老化,，經銷商轉移，這時候增加廣告投入是沒有用的,。要同時做兩件事：一是老化產品減少投入,，加強消化；二是全面調整思路,，創(chuàng)新產品和通路,，激活市場。任何一個企業(yè)在拓展異地市場,，必須結合企業(yè)資源現(xiàn)狀與市場競爭情況,，精心謀劃異地市場進軍策略，否則一切都是空談,。; 769 次閱讀|0 個評論

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