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不再是華為并駕其驅(qū)的對手,，中興敗于內(nèi)部管理機制: 熱度 4 慶云 2013-1-22 15:54; 同樣作為全球知名的通訊企業(yè),，業(yè)界一直素有 “ 華為是狼，中興為牛 ” 之說。狼要吃肉,，牛要吃草,，看似不相沖突。但是自 1996 年首次交鋒以來,，雙方狼牙對牛角,、針尖對麥芒，激烈混戰(zhàn)了整整 16 年,。而今看來,，華為在各方面似乎已大獲全勝，中興已不再是華為并駕其驅(qū)的對手,。從銷售總額上看,，兩者相差 1000 億人民幣，中興與華為差距已越拉越大,。銷售額兩者不但不在同一檔次,，就是凈利潤上二者也不在同一層級了。中興通訊 1 月 21 日發(fā)布 2012 年年度業(yè)績預(yù)告,，其預(yù)計 2012 年全年凈利潤將同比下降 221.35%-240.77% ,，虧損為 25 億元至 29 億元。而華為 2012 年的營收增至人民幣 2200 億元,，同比增長 8% ,，凈利潤則同比大增 33% ，實現(xiàn)凈利潤 154 億元,，規(guī)模將超過愛立信,，成為全球最大電信設(shè)備制造商。　　其實 ,，在華為國際市場取得大規(guī)模突破之前,，華為和中興之間的差距并不大，基本上是一個算術(shù)數(shù)量級,，相差百分之幾十而已,。當華為國際市場全面突破后，也就是進入 2000 年之后,，華為領(lǐng)先中興的優(yōu)勢被幾何數(shù)量級地迅速拉大 ,，尤其是近兩年。從下面數(shù)據(jù),，我們可看出兩者的差距： 1 ,、中興與華為目前在海外銷售額上差距，要相比國內(nèi)銷售額的差距大得多,。 2011 年華為海外銷售 1383 億元,，中興 467 億元人民幣； 2 、相比運營商手機終端業(yè)務(wù),，中興明顯落后數(shù)倍。 2011 年華為運營商業(yè)務(wù)為 1501 億元,，而中興為 465 億元人民幣,； 3 、芯片核心技術(shù)上,，華為 2012 年發(fā)布的量產(chǎn)的四核,、雙核手機都是基于自主研發(fā)的芯片，而中興鮮有這方面的信息,。這就大大削弱了中興在產(chǎn)品競爭中的成本和差異化的能力,； 4 、在 2011 年中國十大芯片設(shè)計公司銷售額排名上,，華為名列首位,，而中興卻不在榜上。可以說,，同樣面對全球經(jīng)濟持續(xù)下滑,，面對日趨白熱化的外部競爭，華為仍延續(xù)在一條高速發(fā)展的道路奔跑,，而中興卻舉步為艱,，形成鮮明對比！何以若此,？主要有兩點：其一,，內(nèi)部管理機制錯綜復(fù)雜、紊亂導(dǎo)致中興抗擊力不強,，難于應(yīng)對激烈的全球競爭,。從中興的報表可以看出，和華為及其海外競爭對手報表顯赫不同之處,，在于其有不少的子公司,、關(guān)聯(lián)公司、投資公司的信息,。而且從公開披露的信息看中興的高管還在這些公司中擔任董事或領(lǐng)導(dǎo)職務(wù),，相關(guān)信息披露也不健全，這些分散了中興管理精力,，加大了其內(nèi)部的管理難度,，增加內(nèi)腐內(nèi)朽的機會，削弱了其對抗競爭對手的能力,。有內(nèi)部有識人士甚至批說,，中興構(gòu)建龐大商業(yè)帝國后，卻慢慢形成一條所謂的 “ 交叉持股、關(guān)聯(lián)交易,、利益輸送的灰色地帶”,，已經(jīng)成為中興這條“大船”航行中隨時都有可能觸碰的暗礁險灘，令中興如今步履為艱,、如履薄冰,，發(fā)展怎么能快起來呢？而與中興相比 , 華為則選擇了一條更加明朗化公開化,、陽光化的發(fā)展道路,。尤其在關(guān)聯(lián)關(guān)系交易問題上，華為清晰地認識到這對公司未來經(jīng)營管理有嚴重的損害,，為此嚴格要求企業(yè)高管要自律自清,。在今年華為 “ 董事會監(jiān)事會自律宣言宣誓”上，董事長孫亞芳領(lǐng)誓稱“高級干部的合法收入只能來自華為公司的分紅及薪酬,，不得以下述方式獲得其他任何收入：絕對不利用公司賦予我們的職權(quán)去影響和干擾公司各項業(yè)務(wù),，從中謀取私利；不以任何形式損害公司利益,，不在外開設(shè)公司,、參股、兼職,；親屬開設(shè)和參股的公司不與華為進行任何形式的關(guān)聯(lián)交易,。 ” 其二，對人才的重視不足,，缺乏科學(xué)公正有效的激勵舉措等“內(nèi)傷”,，讓中興通訊成為免費“培訓(xùn)學(xué)校”,，導(dǎo)致人才外流嚴重,，人才青黃不接，企業(yè)陷入發(fā)展困頓,。據(jù)悉,，近一兩年來，中興通訊離職比例居高不下,�,！叭狈邆涓偁幜Α⒐叫缘男匠甏�,，更看不到前途,。”中興通訊離職員工經(jīng)常在網(wǎng)上發(fā)貼如此評說,。據(jù)中興內(nèi)部員工自暴,，進入華為和中興的應(yīng)屆畢業(yè)生,，在最初的薪酬待遇并不會有太大差別，但是在工作 5 年左右,，雙方的差距就會大相徑庭,，人均薪酬差距可能高達 2 倍。同時,，在華為工作 5 年的員工基本已經(jīng)作為中堅骨干,，并配股分紅，而中興員工可能在職位原地踏步,。電影《天下無賊》里有這樣一句經(jīng)典對白： “21 世紀什么最貴？人才,！ ” 誠如是,。對薪酬不滿，對職業(yè)前景的迷茫,，造就了中興通訊的高離職率,，而人才競爭力不足，也將直接影響到中興通訊在產(chǎn)品與技術(shù)創(chuàng)新,，以及關(guān)鍵市場的突破,，其跟不上華為也就不難理解了。更難能可貴的是,， 2012 年,，又值華為大豐收之年。為此,， 2012 年華為員工獎金按公司凈利潤增長率普遍都提升了 38% ,，然而作出重大貢獻的高管卻主動放棄年終獎，僅因為“公司 2012 年銷售計劃收入還差 2 億多沒有完成”,，但諸不知華為去年營收額高達到 2200 億,，算頗為豐碩，然而華為管理層卻對自身要求十分“苛刻”,，嚴以律己,，踐行當初 “ 不達底線目標，團隊負責(zé)人零獎金 ” 的承諾,。據(jù)悉,，輪值 CEO 郭平、胡厚崑,、徐直軍,， CFO 孟晚舟，還有片聯(lián)總裁李杰,，包括創(chuàng)始人任正非和孫亞芳,，都沒有年度獎金,，卻拿到了特殊的表彰 ——“ 從零起飛獎 ” �,？芍^“先天下之憂而憂,，后天下之樂而樂”的另一種境界的寫照，令人嘆服,。從當前來看,，中國制造企業(yè)在全球的地位與日俱增，不過中國制造業(yè)所面臨的挑戰(zhàn)與危機也日益凸顯,，其最大挑戰(zhàn)與危機并不在外部因素,，在于內(nèi)部管理機制，而內(nèi)部管理機制一個核心就是企業(yè)激勵管理機制,。當前我國企業(yè)的激勵機制尚存在許多不足,，在公平性、競爭性,、激勵性,、經(jīng)濟性以及合法性等管理方面存在種種問題，導(dǎo)致人心不齊,，內(nèi)部不團結(jié),，貪腐事件頻發(fā)，人才流失嚴重,，競爭力持續(xù)性不強,，企業(yè)發(fā)展不快。因此,，在借鑒華為等先進企業(yè)成功激勵機制的基礎(chǔ)上,，選擇適合我國企業(yè)的激勵體制，正確運用激勵機制全面提升企業(yè)競爭力,，對促進我國企業(yè)的長足發(fā)展有著深遠意義,。; 1816 次閱讀|1 個評論

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