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對(duì)銷售及經(jīng)銷商兩支隊(duì)伍的激勵(lì)與監(jiān)管【弱勢品牌如何做營銷（2）】: 熱度 3 李政權(quán) 2014-5-30 08:38; 弱勢品牌如何做營銷(2) 文/李政權(quán)（[email protected]）《弱勢品牌營銷》近日再版面市（再版書名《弱勢品牌如何做營銷》），大家即將看到的是該書的原型——我過去為《銷售與市場》雜志寫的一輯封面文章（該書是以這輯文章為原型擴(kuò)展開的）三,、對(duì)銷售人員的激勵(lì)與監(jiān)管銷售人員既是企業(yè)非常寶貴的人力資源，也是企業(yè)最為珍貴的渠道資源之一,。因?yàn)樵谝粋€(gè)產(chǎn)品的市場鏈中，銷售人員不但在廠家這個(gè)環(huán)節(jié)是企業(yè)的形象代表,；而且,，在分銷商、終端商這些環(huán)節(jié),，還得主要靠銷售人員去發(fā)展與疏通,。因此，如何對(duì)銷售人員進(jìn)行激勵(lì)與監(jiān)管就顯得尤為重要了,。在傳統(tǒng)的方法中,，對(duì)銷售人員的激勵(lì)與監(jiān)管主要采取的是薪酬、晉級(jí)與業(yè)績掛鉤,，及提成,、獎(jiǎng)金、名譽(yù),、升職等辦法,；具體的監(jiān)管措施則是重德守紀(jì)和業(yè)務(wù)指標(biāo)結(jié)合的量化管理,。這無論是對(duì)強(qiáng)勢品牌還是對(duì)弱勢品牌，都是長期以來的普遍做法,。但是,，就弱勢品牌來講，其首要的目標(biāo)是生存和發(fā)展的空間及速度,，如果弱勢品牌一味禁錮在對(duì)銷售人員傳統(tǒng)的激勵(lì)與監(jiān)管中，就難免不延緩自己的發(fā)展速度與遲誤生存空間,。因此,，弱勢品牌應(yīng)將納入營銷體系中的業(yè)績作為對(duì)銷售人員的首要考核內(nèi)容，其次才是德與紀(jì)等其它方面,。《弱勢品牌如何做營銷》一書中建議引入首重拓市,、守市能力，次重德,、紀(jì),，并兼顧以競爭促成激勵(lì)，以可塑性挖掘潛質(zhì)的“（李）政權(quán)銷售人員考核系數(shù)”,。政權(quán)銷售人員考核系數(shù)=網(wǎng)點(diǎn)完成比+網(wǎng)點(diǎn)增加比+網(wǎng)點(diǎn)維持比+銷量增加比+銷量占有比+回款比+毛利比說明：1,、網(wǎng)點(diǎn)完成比，指某考核期內(nèi)實(shí)際完成的網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量在任務(wù)網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量中所占的比例,。 2,、網(wǎng)點(diǎn)增加比，指某考核期內(nèi)的實(shí)際網(wǎng)點(diǎn)完成數(shù)量相對(duì)前度考核期內(nèi)實(shí)際完成網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量的增加量,，相對(duì)前度考核期內(nèi)實(shí)際完成網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量之比,。網(wǎng)點(diǎn)完成比與網(wǎng)點(diǎn)增加比聯(lián)系起來運(yùn)用，主要考核的是銷售人員的市場拓展及瞻前顧后的運(yùn)營能力,。這尤其適合市場導(dǎo)入期,、成長期的考核。 3,、網(wǎng)點(diǎn)維持比,，指某考核期內(nèi)實(shí)際擁有的網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量相對(duì)前度考核期內(nèi)的網(wǎng)點(diǎn)擁有量之比。網(wǎng)點(diǎn)維持比與網(wǎng)點(diǎn)完成比,、網(wǎng)點(diǎn)增加比聯(lián)系起來運(yùn)用,，主要考核的是銷售人員的客情維持、溝通及其市場綜合運(yùn)做能力,。此子系數(shù)能在市場成熟期與衰退期較好進(jìn)行銷售預(yù)警,。 4、銷量增加比,，指某考核期內(nèi)的實(shí)際銷售量,，相對(duì)前度考核期內(nèi)銷售量的增加比,。這主要考核的是銷售人員的協(xié)銷與分銷能力，用心做市場的策劃能力等,。這可見受考核人員的綜合能力與潛質(zhì),。 5、銷量占有比,，指受考核銷售人員在某考核期內(nèi)的銷售量,，相對(duì)銷售部門總銷售量的比例。由此在所有銷售人員中形成競爭和互動(dòng),。 6,、回款比，指某考核期內(nèi)的實(shí)際回款相對(duì)應(yīng)收帳款之比,。這主要考核的是銷售人員的“德馨”,，并減少呆壞帳的發(fā)生。 7,、毛利比,，指某考核期內(nèi)的銷售毛利率相對(duì)前度考核期內(nèi)的毛利率之比。這主要考核的是銷售人員的實(shí)效工作方式,，銷售費(fèi)用運(yùn)用的有效率及合理率,。由此亦可更好地控制銷售費(fèi)用及其考察銷售人員的“德馨”。承前啟后的“政權(quán)銷售人員考核系數(shù)”由各子系數(shù)組成,。子系數(shù)之和越大,，就說明受考核銷售人員的市場拓展、溝通及營銷綜合能力就越強(qiáng),。某子系數(shù)分值越小,，就說明圍繞該子系數(shù)的問題就越大，受考核銷售人員在此方面的能力就越弱,，就越應(yīng)針對(duì)性防范與改善,。本考核系數(shù)適宜長、中,、短期的量化考核,，減少甚至避免了傳統(tǒng)考核方式中的虛空、粗放及不合理,。對(duì)考核后的營銷助力不大等缺陷,，可在不同市場階段做適宜微調(diào)。四,、對(duì)分銷商的激勵(lì)與監(jiān)管如何激勵(lì)好分銷商,，使其充分發(fā)揮出市場運(yùn)營能力的潛質(zhì)；如何監(jiān)管好分銷商,，使其總是保持良性的力量別給自己的市場發(fā)展填亂子,，永遠(yuǎn)都是廣大上游廠商們一道越不過的難題,。道理很簡單：無論是目前的渠道自營還是渠道他營，上游廠商都割舍不開分銷商,；而分銷商既要追求最大化贏利又要追逐更好的發(fā)展,。上游廠商與分銷商在這些方面的不協(xié)配、不統(tǒng)一,，正是出現(xiàn)分歧,，造成雙方需要互相提防、互相“拔河”,、互相“套”與“反套”的根本原因所在,。在這種背景下，如何作好激勵(lì)與監(jiān)管,，將分銷商的“毛”撫順，就尤具挑戰(zhàn)性,、尤具現(xiàn)實(shí)意義,。（一）、對(duì)分銷商的激勵(lì) 1 ,、掌握好分銷商追逐最大化贏利與發(fā)展的內(nèi)心渴求,，做出增加分銷商向心力，促成雙方成為更緊密,、更平穩(wěn),、更具備市場“殺傷力‘的利益共同體。作為弱勢品牌來講,，由于品牌缺乏號(hào)召力,，廣告、促銷等市場支持缺乏力度,，在滿足與實(shí)現(xiàn)分銷商內(nèi)心渴求方面,，關(guān)鍵就是運(yùn)用好自己的價(jià)格政策、扣點(diǎn)返利政策等利益分配方面的東西,，和作好為分銷商輸出市場運(yùn)營及經(jīng)營管理等利于分銷商長期受益共發(fā)展的東西,。 2 、合理,、及時(shí)的利益分配,。其中主要涉及的問題有 ①可行的價(jià)格利潤體系。廣大弱勢品牌在價(jià)格利潤體系的設(shè)計(jì)上通常都過于粗糙,，往往在制定好總分銷價(jià),、出廠價(jià)（一般和一批價(jià)同）、二批價(jià),、零售價(jià)等幾大價(jià)格政策后,，而不去有意保護(hù)總分銷商的利潤,，如要求總分銷商按出廠價(jià)出貨，但對(duì)總分銷商的價(jià)格保密,；而不去保障渠道中間力量二級(jí)分銷商的利潤,，如在對(duì)二級(jí)分銷商執(zhí)行出廠價(jià)后，就要制定超市批發(fā)價(jià),、團(tuán)體消費(fèi)的團(tuán)體批發(fā)價(jià)（高于對(duì)商業(yè)單位的正常批發(fā)價(jià)）,、散客消費(fèi)零售價(jià)（比小型超市、便利店,、雜貨店的價(jià)格稍低）,。實(shí)際上，只有有意識(shí)地保障了總分銷商,、二級(jí)分銷商,、大中型超級(jí)賣場的利益，渠道才能更暢通與有序,。 ②適合的扣點(diǎn)政策設(shè)計(jì),。在目前的扣點(diǎn)運(yùn)用中，通常有著：保底式價(jià)格（在保證自己利潤的前提下,，其它價(jià)格任由分銷商想定多少就定多少,。運(yùn)用此種扣點(diǎn)政策的產(chǎn)品被淘汰率及速度往往較大、較快,，多適合短平快操作）,、明扣（大家都知道扣點(diǎn)是多少，利于促進(jìn)分銷商的出貨能動(dòng)性,，但這也極易造成分銷商為達(dá)目的不擇手段的竄貨,、低價(jià)傾銷等亂市現(xiàn)象）、暗扣（通常只設(shè)定扣點(diǎn)上限,，而不明確扣點(diǎn)到底有多少,。由于分銷商心里沒底，難以調(diào)動(dòng)分銷商的積極性,，弱勢品牌不易操作）,、明暗扣結(jié)合（公布明扣的數(shù)據(jù)，促進(jìn)分銷商的積極性,；掌握一部分暗扣,，利于進(jìn)一步促成分銷商的主觀能動(dòng)性，并能對(duì)分銷商形成威懾,，使其不致輕易“使壞”）,、分級(jí)式扣點(diǎn)（業(yè)績達(dá)到某個(gè)級(jí)別就享受某個(gè)扣點(diǎn)，對(duì)分銷商的積極性和保障級(jí)差利潤體系皆有促進(jìn)作用）�,？v觀這些扣點(diǎn)政策的優(yōu)劣實(shí)情,，不難看出其中的明暗扣結(jié)合與分級(jí)式扣點(diǎn)兩種方式，對(duì)弱勢品牌顯然更為適合一些,。 ③對(duì)按勞分配,、優(yōu)勝劣汰的原則仍然不能忽視。盡管弱勢品牌所選擇的分銷商大多是一些中小型商家,，但是自己的產(chǎn)品,，在這些商家中所面臨的困境同樣不小。如其它廠家的產(chǎn)品利潤更大或廣告,、促銷等市場支持更多,，自己的產(chǎn)品就極可能遭受冷遇甚至被打入“冷宮”；再加上每個(gè)商家市場運(yùn)營能力的大小及其資信有異等實(shí)情,，就很可能出現(xiàn)原總分銷商不再適合自己在分銷體系中所處的位置,，而某個(gè)更下游分銷商更合適的情況。從市場收益及長遠(yuǎn)角度考慮,，就有必要在此時(shí)調(diào)整總分銷商,。獎(jiǎng)勵(lì)先進(jìn)鞭撻后學(xué)，這實(shí)際上是對(duì)分銷商內(nèi)部競爭機(jī)制的構(gòu)建與運(yùn)用,。 ④兌現(xiàn)自己在廣告,、促銷支持上的承諾,。不過,，在支持力度大小上的考慮，除了參考行市階段,、競爭狀況等外,，還有必要結(jié)合及依據(jù)分銷商的銷售量預(yù)期與實(shí)際業(yè)績等情況作出決定。 3,、變普通的協(xié)銷為輸出市場運(yùn)營及銷售管理等知識(shí),，輸出經(jīng)理人。弱勢品牌的分銷商與弱勢品牌一樣都具有弱勢的特征,。正是因?yàn)槿绱�,，弱勢品牌的分銷商在市場運(yùn)營及銷售管理等環(huán)節(jié)上就會(huì)存在更多的薄弱情況。他們要想獲得更大的發(fā)展,，解決這些問題就勢在必然,。弱勢品牌不但是自己分銷商經(jīng)濟(jì)利益上的共同體，還是學(xué)習(xí)上的伙伴,。倘若弱勢品牌不但能使分銷商賺到錢,，并還能使他們獲得發(fā)展及壯大的學(xué)識(shí)、經(jīng)驗(yàn)及人才儲(chǔ)備，物流渠道的向心力與健康性可能就強(qiáng)多了,。 A品牌是個(gè)果酒業(yè)中的新生兒,。為了疏通自己產(chǎn)品在市場運(yùn)營能力較差之某地總分銷商處的庫存，A品牌最開始采用的是直接派駐銷售人員到該分銷商進(jìn)行帶有監(jiān)管性質(zhì)的協(xié)銷,，可是后來發(fā)現(xiàn)該分銷商不但對(duì)自己存在很大的戒心,；而且還似乎因?yàn)橛袕S家代表直駐，找到了更多推脫自己責(zé)任的借口,。面對(duì)意見分歧銷售一直難見起色的實(shí)情,，A品牌察覺到只有將自己與分銷商捆得更緊，才能消除分歧一致行動(dòng),。在陳明了自己為了做好市場,，為了給分銷商賺取更大回報(bào)，為了給分銷商培養(yǎng)銷售及銷售管理專才的目的后,，便另派兼具帶培,、領(lǐng)導(dǎo)、管理職責(zé)的得力干將（薪水由A品牌自己支付）至該分銷商處,，共同成立了A品牌產(chǎn)品市場部,。通過A品牌干將及A品牌外聘專家一段時(shí)間的言傳身教，終將一幫初涉果酒業(yè)銷售的矛頭小伙子們訓(xùn)練成了產(chǎn)品知識(shí),、銷售技巧,、市場德行兼具的銷售主辦，并從中培養(yǎng)出了深喑A品牌營銷之道的銷售管理人才,。時(shí)機(jī)成熟,，A品牌的干將撤離了分銷商處。由于銷售人員及銷售工作延續(xù)得較好,，由于銷售管理接任人對(duì)A品牌的認(rèn)同,，A品牌在當(dāng)?shù)氐匿N售量仍于穩(wěn)中節(jié)節(jié)升，并且亦未出現(xiàn)過任何竄貨,、傾銷的亂市情況,。本文為李政權(quán)先生《弱勢品牌如何做營銷》一書的精簡版節(jié)選; 個(gè)人分類: 弱勢品牌營銷|2400 次閱讀|0 個(gè)評(píng)論

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