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《贏在頂層設(shè)計(jì)》連載: 高建華 2014-6-28 09:32; 中國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的7種途徑 ◎ 延伸式轉(zhuǎn)型：按照T型發(fā)展模式，找準(zhǔn)支點(diǎn),，進(jìn)行延伸企業(yè)發(fā)展到一定程度時(shí),，必然要在現(xiàn)有業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上進(jìn)行延伸，以保持業(yè)績(jī)的持續(xù)成長(zhǎng),，滿足員工的需要,，客戶的需要和股東的需要,。因?yàn)槠髽I(yè)的成長(zhǎng)速度一旦下降,，員工士氣首先會(huì)受影響，成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)受到制約,，所以保持適度的成長(zhǎng)是一個(gè)企業(yè)持久不衰的關(guān)鍵,。如果一個(gè)企業(yè)已經(jīng)在某個(gè)細(xì)分市場(chǎng)上站穩(wěn)了腳跟，甚至成為細(xì)分市場(chǎng)的龍頭老大，往相關(guān)領(lǐng)域進(jìn)行延伸是自然而然的事情,，也是最穩(wěn)妥的一種擴(kuò)張途徑,。那么往哪個(gè)方向去延伸最省力？在延伸的過程中如何才能利用好現(xiàn)有的優(yōu)勢(shì),？如何讓消費(fèi)者很容易接受,？這些都是延伸式轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵問題。在沒有回答好這些問題之前就盲目地搞多元化,，是很危險(xiǎn)的,。我堅(jiān)信沒有幾個(gè)中國(guó)企業(yè)是餓死的，大多數(shù)出問題的企業(yè)都是撐死的,，是在多元化擴(kuò)張的路上迷失了方向而陷入困境,。首先我們談一個(gè)概念，那就是業(yè)務(wù)延伸的“T”型戰(zhàn)略,。英文字母的“T”這一橫是代表市場(chǎng),，這一豎代表技術(shù)，企業(yè)在延伸的過程中可以沿著市場(chǎng)去延伸,，也可以沿著技術(shù)去延伸,。首先看看沿著市場(chǎng)延伸的案例。比如“康師傅”,，這個(gè)品牌是從做方便面起家的,，成為細(xì)分市場(chǎng)的龍頭老大之后，“康師傅”陸續(xù)進(jìn)入了飲用水,、飲料,、面條、餅干等領(lǐng)域,。這就屬于沿著市場(chǎng)延伸,，當(dāng)一個(gè)消費(fèi)者消費(fèi)了方便面之后，對(duì)“康師傅”的品牌有了好感,，就很容易接受這個(gè)品牌的其他產(chǎn)品,。因此，這時(shí)候企業(yè)的市場(chǎng)延伸產(chǎn)品不用大做廣告,，就能為現(xiàn)有的市場(chǎng),、現(xiàn)有的客戶所接受。像當(dāng)當(dāng)網(wǎng),、京東商城,、蘇寧易購(gòu)也都是沿著市場(chǎng)去延伸，即在不大規(guī)模增加（或改變）客戶的情況下提供更多的產(chǎn)品供客戶選擇,，提升業(yè)務(wù)量,。再比如,，從事培訓(xùn)業(yè)務(wù)并已經(jīng)取得初步成功的企業(yè)可以往咨詢業(yè)務(wù)延伸，同樣,，從事咨詢業(yè)務(wù)已經(jīng)取得初步成功的企業(yè)也可以往培訓(xùn)延伸,。因?yàn)閮烧叩目蛻羧菏且粯拥模覍?duì)絕大多數(shù)客戶來說,，都是既有培訓(xùn)的需求,，也有咨詢的需求，這樣延伸企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)就被降低到了最小水平,。另外一種方式是沿著技術(shù)延伸,，即在自己熟悉的技術(shù)領(lǐng)域和產(chǎn)品領(lǐng)域進(jìn)行適度延伸，這種延伸方式可以充分發(fā)揮現(xiàn)有的技術(shù)裝備,、研發(fā)工具和手段,、供應(yīng)鏈體系、生產(chǎn)設(shè)備以及現(xiàn)有技術(shù)人才的優(yōu)勢(shì),。這種方式也很容易得到客戶的認(rèn)同,，因?yàn)槠髽I(yè)在客戶心目中已經(jīng)是某個(gè)領(lǐng)域的專家，有相應(yīng)的技術(shù)儲(chǔ)備,，不用擔(dān)心技術(shù)不成熟,、不穩(wěn)定等問題的出現(xiàn)。比如照明領(lǐng)域的歐普照明和雷士照明,。歐普是從家居照明起家的,，成為細(xì)分市場(chǎng)的老大之后，開始往商業(yè)照明領(lǐng)域進(jìn)行延伸,；而雷士是從商業(yè)照明起家的,，成為細(xì)分市場(chǎng)的老大之后，開始往家居照明領(lǐng)域延伸,。這兩個(gè)企業(yè)借著自己在優(yōu)勢(shì)市場(chǎng)上的品牌影響力,，在不增加太多技術(shù)難度的情況下實(shí)現(xiàn)了延伸式轉(zhuǎn)型，從單一品類擴(kuò)展到全品類,。還有兩個(gè)例子,，一個(gè)是生產(chǎn)低壓電器的客戶，過去一直做OEM（即貼牌生產(chǎn)）的出口生意,，現(xiàn)在開始轉(zhuǎn)向國(guó)內(nèi)市場(chǎng),，因?yàn)榧夹g(shù)、工藝,、設(shè)備都是現(xiàn)成的,，只要補(bǔ)上市場(chǎng)開發(fā)和產(chǎn)品創(chuàng)新這兩個(gè)職能就能回歸國(guó)內(nèi)市場(chǎng)。另外一個(gè)是生產(chǎn)服裝的品牌出口企業(yè),，過去一直在東歐推廣自有品牌,，成為當(dāng)?shù)氐闹放�,，現(xiàn)在開始轉(zhuǎn)向國(guó)內(nèi)市場(chǎng),，畢竟中國(guó)市場(chǎng)的潛力比東歐市場(chǎng)要大得多,。這兩家企業(yè)都是我的長(zhǎng)期顧問咨詢客戶，這種延伸式轉(zhuǎn)型因?yàn)橛屑夹g(shù)做支撐,，80%的條件都是成熟的,，所以風(fēng)險(xiǎn)會(huì)比進(jìn)入一個(gè)全新的行業(yè)、全新的領(lǐng)域要小很多,。可以說,，不管是沿著市場(chǎng)去延伸，還是沿著技術(shù)去延伸,，企業(yè)都需要找到一個(gè)“支點(diǎn)”,，因?yàn)檎业搅恕爸c(diǎn)”就可以省力，畢竟企業(yè)已經(jīng)在某一個(gè)市場(chǎng)上有了根據(jù)地,，有了客戶基礎(chǔ),，或者在某個(gè)專業(yè)領(lǐng)域有了技術(shù)儲(chǔ)備，有了產(chǎn)品基礎(chǔ),，所以延伸時(shí)可以借力前行,。我們說，有了“支點(diǎn)”就可以撬動(dòng)地球,，有了“支點(diǎn)”就可以事半功倍,，就可以降低成本，減少客戶接受的阻力,，這樣才能體現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),。當(dāng)然，如果企業(yè)實(shí)力足夠大的話,，可以在兩個(gè)維度上進(jìn)行延伸,，既可以同時(shí)進(jìn)行，也可以先后進(jìn)行,。 ◎ 多元化轉(zhuǎn)型：從單一業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向其他行業(yè)或領(lǐng)域在中國(guó),，多元化經(jīng)營(yíng)是很多企業(yè)追求的目標(biāo)，因?yàn)楹芏嗳硕颊J(rèn)為要想做大,，就一定要搞多元化經(jīng)營(yíng),，就一定要搞“集團(tuán)公司”，似乎不搞集團(tuán)就是小公司,，搞了集團(tuán)才是大公司,。其實(shí)，只要看看當(dāng)今世界最有實(shí)力的跨國(guó)公司就會(huì)發(fā)現(xiàn),，歐美企業(yè)絕大多數(shù)都是專業(yè)化經(jīng)營(yíng),，只有通用電氣是個(gè)例外,。絕大多數(shù)企業(yè)的架構(gòu)都是公司下面有集團(tuán)，每一個(gè)集團(tuán)側(cè)重于某一個(gè)細(xì)分市場(chǎng),，所以集團(tuán)是一個(gè)公司的下屬單位,。在中國(guó)，這個(gè)概念正好反過來了,，都是集團(tuán)下面有公司,。記得很多年前，看到我過去的同學(xué)（美籍華人）拿著某某集團(tuán)公司總裁的名片非常羨慕,，一問才知道,，在美國(guó) 注冊(cè)一個(gè)集團(tuán)公司非常簡(jiǎn)單，凡是叫某某國(guó)際公司,、某某集團(tuán)的,，往往是兩三個(gè)人的小公司，是專門做中國(guó)業(yè)務(wù)的,，因?yàn)橹袊?guó)人喜歡集團(tuán)公司,，喜歡跟大人物打交道，他們才那么叫的,。所以說,，我們不能簡(jiǎn)單地拿中國(guó)的邏輯去套美國(guó)，比如在美國(guó),，縣長(zhǎng)比市長(zhǎng)大,，一個(gè)縣往往管著幾十個(gè)市，絕大多數(shù)市都非常小,，有些小市還不如中國(guó)的一個(gè)居民小區(qū)人口多,。在中國(guó)人看來市長(zhǎng)很大，很有權(quán),，但是在美國(guó)就不是那么回事了,，說句玩笑話，有些市長(zhǎng)跟我們的居委會(huì)主任差不多,，所以千萬不要想當(dāng)然,。在中國(guó)，選擇搞多元化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)往往會(huì)陷入兩個(gè)誤區(qū),，一個(gè)是機(jī)會(huì)導(dǎo)向型,，一個(gè)是避重就輕型。這兩種都不是理性決策,，都不可取,。為什么這么說呢？首先看看機(jī)會(huì)導(dǎo)向型。很多人往往是看到哪個(gè)行業(yè)機(jī)會(huì)大,，前景看好,，利潤(rùn)高，就往哪個(gè)行業(yè)走,，也不考慮該行業(yè)與自己現(xiàn)有的業(yè)務(wù)有無關(guān)聯(lián)或者自己是否熟悉那個(gè)行業(yè),，就只管跟風(fēng)。比如有一段時(shí)間,，很多不相關(guān)的企業(yè)紛紛進(jìn)入房地產(chǎn)行業(yè),、新興能源行業(yè),，等到政策轉(zhuǎn)向,，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，大家又紛紛轉(zhuǎn)向其他行業(yè),。其實(shí),，不管做什么行業(yè)都有機(jī)會(huì)成功，都有機(jī)會(huì)做大,，關(guān)鍵是能咬住牙堅(jiān)持下去,，明確品牌在行業(yè)里的定位，找準(zhǔn)立足點(diǎn),。萬科當(dāng)年就是通過“做減法”才成為房地產(chǎn)領(lǐng)域老大的,，即專注于某一個(gè)領(lǐng)域精耕細(xì)作�,？梢哉f,，中國(guó)企業(yè)沒有多少是餓死的，絕大多數(shù)出問題的企業(yè)都是撐死的,，是死在多元化經(jīng)營(yíng)這條路上,，似乎大家忘了那句老話：不熟不做。另外一個(gè)誤區(qū)就是避重就輕型,。因?yàn)槠髽I(yè)在現(xiàn)有的細(xì)分市場(chǎng)上無法（或難以）成為老大,，甚至無法（或難以）進(jìn)入前三名，而選擇了“逃避”,，既沒有千方百計(jì)想辦法成為細(xì)分市場(chǎng)老大,，也沒有決心和勇氣退出去，于是只能勉強(qiáng)維持,。而在一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)十分激烈的市場(chǎng)上,，利潤(rùn)率會(huì)很低，經(jīng)營(yíng)難度很大,，企業(yè)的日子也不好過,。于是很多企業(yè)選擇了避重就輕，把希望寄托在新行業(yè),、新領(lǐng)域上,，以為進(jìn)入一個(gè)新領(lǐng)域后情況會(huì)徹底改觀,，利潤(rùn)率會(huì)提升。表面上看這種思維似乎符合邏輯,，但是當(dāng)很多企業(yè)都有這個(gè)想法的時(shí)候,，結(jié)果又會(huì)如何呢？這就形成了今天中國(guó)市場(chǎng)的特色——一個(gè)行業(yè)或領(lǐng)域一旦被看好,，必然導(dǎo)致重復(fù)建設(shè),，惡性競(jìng)爭(zhēng)，因?yàn)榇蠹也还茏约菏欠裆瞄L(zhǎng),，不管自己是否有資源,，也不管自己是否有實(shí)力進(jìn)入這個(gè)新行業(yè)、新領(lǐng)域,，都要一窩蜂地進(jìn)去攪和,，最終結(jié)果就是把一個(gè)又一個(gè)的新興行業(yè)做成微利行業(yè)，把一個(gè)又一個(gè)的新領(lǐng)域做成微利領(lǐng)域,。這種惡性循環(huán)在很多行業(yè),、很多領(lǐng)域已經(jīng)重復(fù)了無數(shù)次，利潤(rùn)已經(jīng)低到難以承受,，讓所有競(jìng)爭(zhēng)者無法生存,，這種同歸于盡的玩法已經(jīng)害死了很多企業(yè)，并且開始傳染世界經(jīng)濟(jì),。當(dāng)中國(guó)人把很多產(chǎn)品都做到低于成本價(jià)（如果考慮環(huán)境成本和合理的人力成本的話）的時(shí)候,，整個(gè)世界經(jīng)濟(jì)就會(huì)受到影響，到最后一定是既害人又害己,。遺憾的是經(jīng)過了一輪一輪的重復(fù)建設(shè),，大家依然熱衷于微利經(jīng)營(yíng)，并沒有汲取教訓(xùn),，因?yàn)閺母瓷险f,，大家還沒有小眾化的意識(shí)，還沒有細(xì)分市場(chǎng)的概念,，所以還在用大眾化的意識(shí)玩規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益,，玩低成本戰(zhàn)略。所以說,，思維的誤區(qū)是最可怕的,，也是最頑固的。其實(shí)道理是很簡(jiǎn)單的,，稍微想一下都能明白,，如果一家企業(yè)在某個(gè)領(lǐng)域苦心經(jīng)營(yíng)了很多年都無法成為細(xì)分市場(chǎng)的老大，那么這樣的企業(yè)有什么理由可以成為另外一個(gè)自己完全不熟悉領(lǐng)域的老大？當(dāng)你看到另外一個(gè)新興的市場(chǎng)機(jī)會(huì)時(shí),，別人是否也看到了,？你做這件事比別人做這件事有什么優(yōu)勢(shì)？這都是必須回答的基本問題,，不能視而不見,，避而不答。如果還是抱著抓機(jī)會(huì)的心態(tài),，還是跟在別人后面走,，永遠(yuǎn)都走不出微利經(jīng)營(yíng)的誤區(qū)。這個(gè)世界其實(shí)很公平,，如果你不愿意啃硬骨頭,，就只能吃軟飯，或者委曲求全,，湊合著過日子,。有人會(huì)問：市場(chǎng)上難道就沒有捷徑嗎,？當(dāng)然有捷徑,，但是尋找捷徑首先要改變思維方式，不走尋常路,，要走差異化的道路,，要有啃硬骨頭的決心和毅力，看準(zhǔn)細(xì)分市場(chǎng)的目標(biāo)就堅(jiān)強(qiáng)地走下去,，直到有一天成為細(xì)分市場(chǎng)的老大,，直到擁有話語權(quán)和主導(dǎo)權(quán)為止。當(dāng)然,，多元化經(jīng)營(yíng)不是不可以搞,，但是要滿足幾個(gè)先決條件。第一,，企業(yè)必須先成為某一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)的老大,，成為消費(fèi)者心目中的龍頭企業(yè)，這樣才有資格搞多元化,。隨著小眾化市場(chǎng)逐漸成形,，在中國(guó)市場(chǎng)上會(huì)出現(xiàn)越來越多的細(xì)分市場(chǎng)老大，他們專注于某一個(gè)細(xì)分市場(chǎng),，把產(chǎn)品做到極致,，把服務(wù)做到極致，成為無可爭(zhēng)議的老大,。當(dāng)年百貨公司的生意被國(guó)美,、蘇寧切去一大塊，而現(xiàn)在的百貨店已經(jīng)基本上退出了家用電器、家居產(chǎn)品以及小商品業(yè)務(wù),，因?yàn)樾屡d的家用電器大賣場(chǎng),、家居產(chǎn)品大賣場(chǎng)、小商品批發(fā)市場(chǎng)等專業(yè)領(lǐng)域都有了明顯的龍頭老大,�,？梢哉f，成為某個(gè)細(xì)分市場(chǎng)的老大是中國(guó)企業(yè)未來十年的重要目標(biāo),，誰能成為某個(gè)細(xì)分市場(chǎng)的老大,，誰就擁有了未來，十多年前我這樣講,，十年之后我還是這樣講,。因?yàn)橹灰艹蔀槟骋粋€(gè)細(xì)分市場(chǎng)的老大，就會(huì)在消費(fèi)者心目中占據(jù)重要的位置,，就有可能成為客戶心目中的首選,，才有根基進(jìn)行多元化擴(kuò)張和多元化轉(zhuǎn)型。第二,，要根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃與設(shè)計(jì)去打造生物鏈（產(chǎn)業(yè)鏈）,，根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)去配置相關(guān)資源，有些自己不具備的資源可以通過整合的方式來獲取,。未來的競(jìng)爭(zhēng)一定是生物鏈（產(chǎn)業(yè)鏈）的競(jìng)爭(zhēng),，只是很多人還沒有意識(shí)到。早在2000年我出版的那本《不戰(zhàn)而勝》里就有這樣一篇文章談?wù)摗吧虉?chǎng)上的生物鏈與生態(tài)系統(tǒng)”,，今天大張旗鼓地大打“產(chǎn)業(yè)鏈”這張牌的,，可能只有中糧一家，我相信會(huì)有越來越多的大中型企業(yè)明白過來,，開始在生物鏈或產(chǎn)業(yè)鏈上做文章,。可以說,，蘋果的成功其實(shí)也是生物鏈的成功,，這也是為什么其他企業(yè)學(xué)不來蘋果的根本原因，因?yàn)楹芏嗳酥豢吹搅颂O果的產(chǎn)品,，卻看不到蘋果背后的那個(gè)生物鏈,。第三，各個(gè)業(yè)務(wù)之間必須存在邏輯關(guān)系,，起到互相支撐,、互相幫助的作用，而不是完全獨(dú)立的,、互不相干的多元化,。那么,，多元化經(jīng)營(yíng)究竟該怎么搞呢？首先是想明白,，想透徹,，為什么要搞多元化，圖的是什么,？能幫助企業(yè)建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)嗎,？能拉開與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的距離嗎？其次是目標(biāo)選定之后要把路徑想清楚,，即通過什么樣的方式來搞多元化,？最后才是真的動(dòng)手去搞多元化。這三步有嚴(yán)格的邏輯關(guān)系,，缺一不可,。在這里我想重點(diǎn)談?wù)撘幌侣窂絾栴}。當(dāng)企業(yè)滿足了多元化經(jīng)營(yíng)的基本條件之后,，可否通過兼并收購(gòu)進(jìn)入新領(lǐng)域呢,？事實(shí)上，跟看中一個(gè)新行業(yè)就貿(mào)然進(jìn)入的做法相比,，兼并收購(gòu)的方式既加快了速度又減少了風(fēng)險(xiǎn),，既避免了走彎路又可以贏得原有消費(fèi)者和未來消費(fèi)者的認(rèn)同。不過兼并整合不是那么簡(jiǎn)單的一件事,，需要智慧,，需要系統(tǒng)性思考，需要專業(yè)人士協(xié)助,。但是不管怎么說，兼并收購(gòu)確實(shí)是一種聰明,、省力的方式,。企業(yè)可以把那些在自己看好的領(lǐng)域已取得初步成功的公司買下來，成為本企業(yè)的一部分,，不管是作為子公司還是事業(yè)部,，不管是馬上整合還是延后整合，都比自己摸索要好得多,。因此,，通過兼并收購(gòu)進(jìn)入新領(lǐng)域是大多數(shù)跨國(guó)公司多元化經(jīng)營(yíng)時(shí)會(huì)選擇的方法，也是國(guó)內(nèi)IT和互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域普遍采用的方法,。但是,，中國(guó)企業(yè)傳統(tǒng)思維方式是 “萬事不求人”，很多人不喜歡兼并收購(gòu),，總覺得麻煩,，于是就形成了一種“能競(jìng)爭(zhēng)絕不合作”的局面,，只有實(shí)在沒有辦法了才選擇合作。這是中國(guó)人征服世界最大的挑戰(zhàn),，這個(gè)方面不實(shí)現(xiàn)突破,，中國(guó)企業(yè)就難以征服世界。我們已經(jīng)習(xí)慣了窩里斗,，結(jié)果是“內(nèi)戰(zhàn)”很內(nèi)行,，“外戰(zhàn)”很外行，讓全世界占了中國(guó)人的便宜,。當(dāng)然,，之所以會(huì)出現(xiàn)這種局面與中國(guó)市場(chǎng)的大環(huán)境密切相關(guān)，大家為什么喜歡和朋友做生意,，為什么喜歡和熟人做生意,，而不愿意面對(duì)生人，因?yàn)槠跫s精神在中國(guó)還很弱,，法律保障體系尚不健全,，所以大家不愿意去冒險(xiǎn)，不愿意打官司,，不愿意走兼并收購(gòu)的道路,。另外，很多企業(yè)覺得被兼并是一種恥辱,，是不光彩的事情,，所以內(nèi)部也存在著阻力。; 1196 次閱讀|0 個(gè)評(píng)論

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