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劉東明老師真功夫餐飲連鎖培訓(xùn)餐飲互聯(lián)網(wǎng)+微營(yíng)銷: 劉東明 2016-3-11 09:35; 劉東明老師真功夫餐飲連鎖培訓(xùn)餐飲互聯(lián)網(wǎng)+微營(yíng)銷移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)普及,，餐廳的營(yíng)銷、點(diǎn)餐,、支付將告別傳統(tǒng),，移動(dòng)訂餐,、移動(dòng)支付、移動(dòng)營(yíng)銷將成為新一代智慧餐飲的標(biāo)配,。利用移動(dòng)設(shè)備的便捷性,，智慧連鎖快餐將總店與分店信息流和供應(yīng)鏈無(wú)縫結(jié)合。中國(guó)快餐行業(yè)前五強(qiáng)中唯一的本土品牌真功夫特別邀請(qǐng)清華大學(xué)北京大學(xué)網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷總裁班授課專家劉東明老師培訓(xùn)餐飲互聯(lián)網(wǎng)+課程。清華大學(xué)北京大學(xué)網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷授課專家劉東明老師真功夫米飯大學(xué)培訓(xùn)餐飲微營(yíng)銷課程真功夫餐飲管理有限公司,，是中國(guó)快餐行業(yè)前五強(qiáng)中唯一的本土品牌堅(jiān)持“營(yíng)養(yǎng)還是蒸的好”的品牌定位,，主營(yíng)以蒸品為特色的中式快餐。1990年由公司創(chuàng)始人潘宇海先生在東莞長(zhǎng)安創(chuàng)辦,，歷經(jīng)初創(chuàng)期,、標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)作期、品牌運(yùn)作期,、資本運(yùn)作期，實(shí)現(xiàn)了由個(gè)體企業(yè)向現(xiàn)代化企業(yè)集團(tuán)的飛躍,。如今,，吃的方法因互聯(lián)網(wǎng)的介入而豐富多彩起來(lái)，不僅有互聯(lián)網(wǎng)人紛紛投身餐飲業(yè),，傳統(tǒng)餐飲業(yè)更是紛紛觸網(wǎng),，大眾點(diǎn)評(píng)、淘點(diǎn)點(diǎn),、美團(tuán),、微信等互聯(lián)網(wǎng)訂餐平臺(tái) 也是打的不可開(kāi)交。餐飲O2O 已無(wú)懸念,，如何做好卻是共同的心結(jié),。作為中國(guó)最具影響力的中式快餐品牌，真功夫一直走在餐飲業(yè)創(chuàng)新的前列,，為了更好的推進(jìn)餐飲互聯(lián)網(wǎng)+,，打造有具有互聯(lián)網(wǎng)基因的有號(hào)召力和吸引力的餐飲文化品牌，真功夫特別邀請(qǐng)清華大學(xué)北京大學(xué)網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷總裁班授課專家劉東明老師培訓(xùn)餐飲互聯(lián)網(wǎng)+微營(yíng)銷課程,，系統(tǒng)學(xué)習(xí)餐飲互聯(lián)網(wǎng)+微營(yíng)銷思維,、解決方案以及實(shí)戰(zhàn)案例。餐飲互聯(lián)網(wǎng)+培訓(xùn)劉東明老師真功夫米飯大學(xué)培訓(xùn)餐飲互聯(lián)網(wǎng)+微營(yíng)銷課程餐飲互聯(lián)網(wǎng)+培訓(xùn)專家劉東明老師表示,，在中國(guó),，餐飲業(yè)每年有近三萬(wàn)億規(guī)模，卻沒(méi)有一個(gè)營(yíng)業(yè)額上百億的企業(yè),，即使上十億的企業(yè)也屈指可數(shù),。作為O2O最好的落地實(shí)體，融入互聯(lián)網(wǎng)的餐飲業(yè)將如虎添翼,，加上大數(shù)據(jù),、電商、資本等等的接入,，餐飲業(yè)的黃金時(shí)代剛剛開(kāi)始,！進(jìn)入餐飲業(yè)的“野蠻人”因?yàn)橹O熟互聯(lián)網(wǎng)之道而走紅，他們借助互聯(lián)網(wǎng)傳播特性，通過(guò)故事,、話題,、爆點(diǎn)的制造能力，在網(wǎng)絡(luò)上不斷掀起傳播風(fēng)浪,，并快速集結(jié)一批自己的粉絲擁躉,，成為網(wǎng)紅。而傳統(tǒng)餐飲實(shí)體店,，時(shí)間,、空間等的局限，不僅限制了顧問(wèn)數(shù)量,，更限制了營(yíng)銷思維,，真正玩得起互聯(lián)網(wǎng)營(yíng)銷的少之又少。傳統(tǒng)餐飲的互聯(lián)網(wǎng)+轉(zhuǎn)型之路,，需要思維轉(zhuǎn)變+系統(tǒng)平臺(tái)+團(tuán)隊(duì)的全面升級(jí),。未來(lái)，一切都將與互聯(lián)網(wǎng)相關(guān),，錯(cuò)過(guò)互聯(lián)網(wǎng)大潮,，就只能在沙灘上望洋興嘆。劉東明老師表示：“互聯(lián)網(wǎng)+”就是要解決互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)和傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)融合的問(wèn)題!傳統(tǒng)餐飲企業(yè)要抓住國(guó)家大力發(fā)展電商產(chǎn)業(yè)的大好機(jī)遇,，在餐飲新常態(tài)中跑步前進(jìn),，快速更迭，占好位排好隊(duì),。餐飲業(yè)將不僅僅是餐飲業(yè),，而是創(chuàng)意密集、技術(shù)密集,、資源密集的平臺(tái)型行業(yè),，玩法不同，形式形態(tài)多樣化,，比如金百萬(wàn)將餐飲門店當(dāng)作獲取用戶的入口,，其實(shí)已經(jīng)涉及在線電商、O2O,、金融眾籌領(lǐng)域,，類似的案例像日本便利店品牌7- 11 并不靠賣貨賺錢。電子商務(wù)的應(yīng)用領(lǐng)域?qū)?huì)不斷的拓展和深化,，微移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)將是未來(lái)幾年的主流領(lǐng)域,，O2O+LBS營(yíng)銷將成大趨勢(shì)。劉東明老師曾培訓(xùn)服務(wù) 中國(guó)大酒店,、致美齋,、皇上皇、一只鼎、冠生園,、莫斯利安,、全聚德烤鴨、金百萬(wàn)烤鴨,、叫個(gè)鴨子,、滋粥樓、永和大王等餐飲相關(guān)企業(yè),。劉東明老師是清華,、北大網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷總裁班授課專家，中韓營(yíng)銷協(xié)會(huì)上海教育院常務(wù)院長(zhǎng),、北大電商總課題組網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷中心主任,、上海交大客座教授，中國(guó)化肥助劑第一股富邦科技董事(股票代碼:300387,，市值33億)、東阿阿膠顧問(wèn),、互聯(lián)網(wǎng)養(yǎng)車第一品牌車發(fā)發(fā)顧問(wèn)(車發(fā)發(fā)A輪融資3000萬(wàn)估值3個(gè)億),、酒仙網(wǎng)品牌專家顧問(wèn)團(tuán)顧問(wèn)。復(fù)旦大學(xué),、廈門大學(xué),、武漢大學(xué)、南京大學(xué),、中山大學(xué),、浙江大學(xué)EMBA、MBA授課專家,，中國(guó)第一屆網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷碩士專業(yè)——北航互聯(lián)網(wǎng)營(yíng)銷與管理碩士專業(yè)特聘教授,。劉東明老師還擔(dān)任騰訊智慧營(yíng)銷研究院專家、新浪內(nèi)容營(yíng)銷獎(jiǎng)評(píng)委,、搜狐營(yíng)銷堂專家,、網(wǎng)易中國(guó)汽車數(shù)字營(yíng)銷總評(píng)榜評(píng)委、淘寶創(chuàng)想營(yíng)銷盛典評(píng)委,，韓國(guó)釜山國(guó)際廣告節(jié)弘報(bào)大使,，美國(guó)艾菲國(guó)際獎(jiǎng)、臺(tái)灣金手指獎(jiǎng),、時(shí)報(bào)華文金像獎(jiǎng)（臺(tái)灣）,、金鼠標(biāo)獎(jiǎng)、金麥獎(jiǎng),、虎嘯獎(jiǎng),、中國(guó)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)APP大賽、亞洲旅游營(yíng)銷節(jié)（韓國(guó)）、中國(guó)新媒體節(jié)評(píng)委,。中國(guó)電子商務(wù)協(xié)會(huì)PCEM網(wǎng)絡(luò)整合營(yíng)銷研究中心主任,，中國(guó)電子商務(wù)職業(yè)經(jīng)理人認(rèn)證課程研發(fā)中心主任，中國(guó)首席電子商務(wù)官聯(lián)盟聯(lián)合發(fā)起人,、電商邦創(chuàng)始人,。中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)金融大會(huì)顧問(wèn)、中國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)管理論壇,、中國(guó)網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷大會(huì),、中國(guó)電子商務(wù)品牌大會(huì)、中國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)管理論壇,、中國(guó)服裝大會(huì)嘉賓,。; 753 次閱讀|0 個(gè)評(píng)論

德克士：小三也有春天？: 熱度 1 石章強(qiáng) 2014-8-1 00:00; 在西式快餐這片土地上,，一直被冠以“千年老三”的德克士已經(jīng)趕超了麥當(dāng)勞的中國(guó)門店總數(shù)，成為僅次于肯德基的第二大西式快餐品牌,，一舉摘掉了“千年老三”的帽子,。作為一家曾經(jīng)從一線城市敗退的連鎖快餐品牌，為什么在租金,、人力等各種成本猛漲的今天卻還想再次進(jìn)入一線城市,？德克士的春天真的來(lái)了嗎？德克士：小三也有春天,？ ■ 石章強(qiáng) 冉橋（上海錦坤文化發(fā)展集團(tuán)創(chuàng)始人,、咨詢師）在西式快餐這片土地上，一直被冠以“千年老三”的德克士近期備受社會(huì)各界關(guān)注,。從去年第一季度開(kāi)出 1500 家門店后,，不到半年時(shí)間，就增長(zhǎng)了 500 多家門店,，到去年年底,，已經(jīng)趕超了麥當(dāng)勞的中國(guó)門店總數(shù)，成為僅次于肯德基的第二大西式快餐品牌,，一舉摘掉了“千年老三”的帽子,。同時(shí)，德克士全新打造的“舒食”概念店經(jīng)過(guò)在京,、滬,、深等一線城市的試水后在上海開(kāi)出了全國(guó)首家舒食快餐店。自此,，德克士戰(zhàn)略重心由二三線城市轉(zhuǎn)向了一線城市,，開(kāi)始了它的“大城市”夢(mèng),。作為一家曾經(jīng)從一線城市敗退的連鎖快餐品牌，為什么在租金,、人力等各種成本猛漲的今天卻還想再次進(jìn)入一線城市,？與之前相比，此次重回一線戰(zhàn)略有何不同,？德克士的春天真的來(lái)了嗎,？出生就被小三 1996 年，頂新集團(tuán)憑借康師傅獲得的大量資金收購(gòu)了一個(gè)叫“德客士”的品牌,，并投入 5000 萬(wàn)美元健全經(jīng)營(yíng)體系,，完善管理系統(tǒng)，并重新建立了 CIS 系統(tǒng),，將“德客士”改名為“德克士”,。一開(kāi)始，德克士就想以當(dāng)時(shí)西式快餐的兩大巨頭麥當(dāng)勞,、肯德基一爭(zhēng)高下,，迅速在一二線城市遍地開(kāi)花�,？墒呛镁安婚L(zhǎng),，到 1999 年德克士直接虧損了 4997 萬(wàn)美元，僅剩下 2 萬(wàn)多美元了,，從“遍地開(kāi)花”變成了“遍體鱗傷”。無(wú)奈之下,，德克士老板魏應(yīng)行決定避開(kāi)與麥當(dāng)勞,、肯德基在一線城市的正面比拼，轉(zhuǎn)戰(zhàn)二三線城市發(fā)展,。模糊的品牌形象——德克士是賣雞骨頭的,？短短三年的時(shí)間，為什么德克士就從“遍地開(kāi)花”變成了“遍體鱗傷”呢,？我認(rèn)為德克士首先輸在了品牌形象的建設(shè)上,。肯德基和麥當(dāng)勞都是有著悠久歷史的品牌�,？系禄鶆�(chuàng)建于 1930 年,， 1987 年進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，在進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)前品牌影響力已經(jīng)過(guò)了 57 年的沉淀積累,；麥當(dāng)勞創(chuàng)建于 1940 年,， 1990 年進(jìn)入中國(guó)，在進(jìn)入中國(guó)之前同樣經(jīng)過(guò)了半個(gè)世紀(jì)的洗禮,，已經(jīng)成為一個(gè)健康成熟的品牌了,。再看看德克士,，自稱是來(lái)自美國(guó)德克薩斯州的血統(tǒng)，卻從不宣傳品牌建立于什么時(shí)候,，是誰(shuí)創(chuàng)建的品牌,。當(dāng)這個(gè)品牌 1994 出現(xiàn)在中國(guó)消費(fèi)者的視線中時(shí)，人們幾乎不知道它,，直到 1996 年,，因做康師傅方便面而出名的頂新集團(tuán)將德克士收購(gòu)后，德克士這個(gè)品牌才逐漸被國(guó)人所認(rèn)識(shí),。從進(jìn)入中國(guó)消費(fèi)者視線的時(shí)間看,，德克士要晚于肯德基 7 年，晚于麥當(dāng)勞 4 年,，德克士最大的問(wèn)題在于：一經(jīng)面世就將地位非常穩(wěn)固的國(guó)際大品牌麥當(dāng)勞,、肯德基作為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，沒(méi)有對(duì)品牌形象進(jìn)行任何的宣傳,，就緊挨著麥當(dāng)勞,、肯德基開(kāi)店，以至于當(dāng)時(shí)很多人認(rèn)為德克士是賣雞骨頭的,。再則,，德克士沒(méi)有一個(gè)固定的、易于識(shí)別的,、讓人記憶深刻的 LOGO ,。一提到肯德基，人們腦海里就會(huì)閃現(xiàn)出那簡(jiǎn)短的三個(gè)英文字母 KFC 和一位慈祥的老人頭形象,，讓人印象深刻,。雖然肯德基的 LOGO 經(jīng)歷過(guò)一次升級(jí)改變，但也是保留了山德士上校滿頭白發(fā),，戴著黑框眼鏡,，永遠(yuǎn)笑瞇瞇及招牌式的蝶形領(lǐng)結(jié)形象，僅將白色雙排扣西裝換成了紅色圍裙,。麥當(dāng)勞 LOGO 則一直沿用著紅色背景下那個(gè)黃色的大寫“ M ”,。相比之下，德克士的 LOGO 先后經(jīng)歷四次變動(dòng),， LOGO 的顏色,、結(jié)構(gòu)、涵義都發(fā)生了較大的變化,，從而使得消費(fèi)者對(duì)德克士品牌標(biāo)識(shí)的認(rèn)知比較模糊,，很難形成對(duì)品牌的深刻記憶。除 LOGO 外,，德克士也沒(méi)有一位符合品牌形象的,、固定的吉祥物或代言人,。山德士上校不僅是肯德基的創(chuàng)始人，同時(shí)也是肯德基永遠(yuǎn)的代言人,，他滿頭白發(fā),，戴著黑框眼鏡，永遠(yuǎn)笑瞇瞇及招牌式的蝶形領(lǐng)結(jié)形象在人們心目中根深蒂固,。麥當(dāng)勞叔叔是麥當(dāng)勞的招牌吉祥物和形象代言人,，是友誼、風(fēng)趣,、祥和的象征,，他馬戲小丑形象頗受大家喜愛(ài)。據(jù)調(diào)查顯示,，麥當(dāng)勞叔叔在美國(guó) 4-9 歲兒童心中,，是僅次于圣誕老人的第二個(gè)最熟悉的人物。而德克士一直采用名人代言的方式,，邀請(qǐng)過(guò)張惠妹,、桂綸鎂、羅志祥等名人擔(dān)任品牌代言人,，相比山德士上校和麥當(dāng)勞叔叔,，德克士名人代言雖然能在一定時(shí)間段上能夠贏得名人受眾群對(duì)品牌的關(guān)注，但不能讓消費(fèi)者形成一個(gè)統(tǒng)一,、固定的品牌認(rèn)識(shí),。再看廣告語(yǔ)，德克士的廣告語(yǔ)有“有它就有新鮮事”,、“有它就有快樂(lè)事”,、“非飯不可”、“開(kāi)心就要咔滋咔滋“等,，顯得多而復(fù)雜。而肯德基在 2010 年前一直沿用“有了肯德基,，生活好滋味”,， 2010 年開(kāi)始使用“生活如此多嬌”，沿用至今,。麥當(dāng)勞的廣告語(yǔ)“我就喜歡”更為簡(jiǎn)單明了,，從進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)以來(lái)從未改變過(guò)。模仿的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略——“遍地開(kāi)花” or “遍地鱗傷”,？ 1996 年,，當(dāng)魏應(yīng)行掛帥德克士時(shí)，做西式快餐在他眼里是一件非常容易的事情,，在他看來(lái),，西式快餐不過(guò)是兩塊炸雞胸脯,、一個(gè)面包，加上菜絲沙拉,，再加點(diǎn)土豆泥配可樂(lè)而已,。所以德克士在進(jìn)入市場(chǎng)前期并未做太多的市場(chǎng)調(diào)查，只是憑著賣方便面的經(jīng)驗(yàn),，從臺(tái)灣帶來(lái)的 60 名“臺(tái)干”,，在北京、上海,、廣州等一線城市遍地開(kāi)花,。由于對(duì)信息傳播、人才培訓(xùn)及消費(fèi)者把握并不足,，德克士采取了跟隨,、模仿的經(jīng)營(yíng)策略，從選址,，店面布置,，服務(wù)方式，到產(chǎn)品的面包加炸雞,，再贈(zèng)送汽水都跟著老大哥做,，自己沒(méi)有一套清晰的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。由于德克士的品牌力不具備和麥當(dāng)勞和肯德基直接競(jìng)爭(zhēng),，只能通過(guò)快開(kāi)店,、多開(kāi)店、開(kāi)大店的方式,，不斷擴(kuò)張形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)來(lái)提升品牌的知名度和營(yíng)業(yè)額,。結(jié)果店面是越開(kāi)越多、資金投入也是越來(lái)越大,，而營(yíng)業(yè)額卻沒(méi)有越來(lái)越高,，最終因擴(kuò)張?zhí)欤Y金鏈斷裂,，以 4997 萬(wàn)美元的虧損額結(jié)束了德克士在一線城市的擴(kuò)張夢(mèng),。與之相反，肯德基在進(jìn)入中國(guó)前期做了大量的市場(chǎng)調(diào)研工作,。進(jìn)入期時(shí),，主要的戰(zhàn)略是引入西式全新的快餐服務(wù)體系和餐飲理念。結(jié)合中國(guó)市場(chǎng)環(huán)境,，肯德基沒(méi)有直接采用在美國(guó)的加盟模式,，而是采取直營(yíng)連鎖經(jīng)營(yíng)的模式，同時(shí)實(shí)施了員工 100% 本地化的人才培養(yǎng)計(jì)劃,，最終依靠其優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品,、快捷親切的服務(wù),、清潔衛(wèi)生的餐飲環(huán)境確立了其在中國(guó)市場(chǎng)的地位。德克士雖然一開(kāi)始就將“打造具有中國(guó)特色的西式連鎖快餐廳”作為經(jīng)營(yíng)目標(biāo),，但并沒(méi)有真正把這個(gè)目標(biāo)進(jìn)行細(xì)化管理,，沒(méi)有結(jié)合中國(guó)特色進(jìn)行創(chuàng)新，只是一味模仿,、照搬國(guó)外的做法,，這是導(dǎo)致它失敗最根本的原因。奇怪的網(wǎng)點(diǎn)布局——小三地位確立肯德基 1987 年進(jìn)入中國(guó),，在北京前門開(kāi)設(shè)了中國(guó)第一家西式快餐連鎖餐廳,， 1989 年在上海東方飯店里開(kāi)設(shè)了上海第一家門店， 1993 年在上海成立了肯德基中國(guó)總部,。麥當(dāng)勞 1990 年在深圳開(kāi)設(shè)了第一家餐廳,，開(kāi)始了它的中國(guó)成長(zhǎng)之路。隨后,，相繼在北京,、廣州、天津,、上海,、福州等地開(kāi)出門店。 2005 年將其中國(guó)地區(qū)總部正式從香港遷至上海,。由此可見(jiàn),，肯德基和麥當(dāng)勞一開(kāi)始就把中國(guó)一線城市作為在中國(guó)發(fā)展的主要陣地，而德克士 1996 年將中國(guó)總部設(shè)在天津,，同年 12 月在重慶沙坪壩開(kāi)出了第一家直營(yíng)餐廳,。在重慶取得成功后，德克士才輾轉(zhuǎn)到北京,、上海,、廣州等一線城市，但此時(shí)顯然已失去了一線城市的先機(jī),，而且其第一家店開(kāi)在重慶,，沒(méi)有對(duì)一線城市消費(fèi)者形成有效的輻射，此時(shí)轉(zhuǎn)戰(zhàn)一線,，反而受到一線消費(fèi)者的歧視，加上肯德基和麥當(dāng)勞的聯(lián)合抵制,，德克士不得不忍痛退出一線市場(chǎng),。自此，德克士小三的地位被確立下來(lái)了,。小三變老二德克士華麗變身據(jù)數(shù)據(jù)顯示,，去年年底德克士全國(guó)門店總數(shù)就已達(dá)到 2000 多家,，超過(guò)了麥當(dāng)勞的 1900 多家，華麗轉(zhuǎn)身為僅次于肯德基的第二大西式快餐品牌,。為什么曾經(jīng)遭受慘敗的德克士能夠力挽狂瀾,， 15 年后一躍成為了行業(yè)老二？主要是由于德克士能夠認(rèn)清形勢(shì),，能知己知彼,，結(jié)合市場(chǎng)環(huán)境、自身資源及時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略布局的結(jié)果,。從“強(qiáng)攻一線”到“農(nóng)村包圍城市”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變強(qiáng)攻一線城市失利后,，德克士及時(shí)進(jìn)行了戰(zhàn)略調(diào)整，將發(fā)展的重點(diǎn)由一線大城市轉(zhuǎn)移到麥當(dāng)勞,、肯德基當(dāng)時(shí)還無(wú)暇顧及的二三線城市,。這次戰(zhàn)略調(diào)整給德克士帶來(lái)了兩個(gè)方面的轉(zhuǎn)變：一是麥當(dāng)勞、肯德基當(dāng)時(shí)的戰(zhàn)略重心是一線大城市,，德克士轉(zhuǎn)戰(zhàn)二三線城市后,，避開(kāi)了與其正面競(jìng)爭(zhēng)帶來(lái)的壓力，能夠集中精力整合資源,，開(kāi)拓市場(chǎng),；二是二三線城市租金、人力等成本要遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于一線大城市,，減輕了德克士資金壓力,，降低了企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本。德克士確定了二三線城市的發(fā)展戰(zhàn)略后,，又針對(duì)二三線市場(chǎng)的特點(diǎn),，在渠道上突破常規(guī)，采取了特許加盟為主,、直營(yíng)為輔的加盟模式,；在產(chǎn)品上，進(jìn)行差異化創(chuàng)新改革,，最終確立了德克士在二三線市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)地位,。但是，由于長(zhǎng)期立足二三線市場(chǎng),，德克士品牌知名度在一線大城市相對(duì)比較陌生,，想要發(fā)展成為全國(guó)乃至全球大品牌，必須進(jìn)一步提升品牌形象,，擴(kuò)大品牌知名度,，一線城市則是德克士提高知名度、成為大品牌的必爭(zhēng)之地。再則,，隨著一線城市西式快餐市場(chǎng)的密度加大,，為了拓展市場(chǎng)，麥當(dāng)勞,、肯德基加大了對(duì)二三線城市的投入,，對(duì)德克士形成了直接的威脅。因此德克士一方面需要通過(guò)進(jìn)駐大城市提升知名度,，一方面則需要通過(guò)大城市策略來(lái)鉗制兩大巨頭在二三線城市的布局,。重回一線，繼續(xù)“農(nóng)村包圍城市”的發(fā)展戰(zhàn)略,，遠(yuǎn)離租金壓力大的區(qū)域,，先在接近消費(fèi)者的生活區(qū)開(kāi)店，如：在北京地區(qū)不去王府井和西單,，主要選擇在二環(huán)以外及市區(qū)一些租金較低的地段,，不去上海南京路和淮海路，則選擇在上海南站,、閔行,、嘉定、寶山,、奉賢等一些近郊區(qū)或者郊縣開(kāi)店,，大大降低了租金成本壓力。同時(shí),，可以通過(guò)這些區(qū)域積累人氣,，提升知名度，積累經(jīng)驗(yàn)和資金,，為下一步往中心地段進(jìn)攻做準(zhǔn)備,。從直營(yíng)到加盟的轉(zhuǎn)變除了及時(shí)、正確的戰(zhàn)略調(diào)整外,，德克士能夠在二三線城市站穩(wěn)腳跟還因?yàn)樗扇×恕耙蕴卦S加盟經(jīng)營(yíng)為主,、直接經(jīng)營(yíng)為輔”的靈活的加盟模式。從一線城市敗下陣來(lái)的德克士,，吸取了盲目開(kāi)設(shè)直營(yíng)店的教訓(xùn),，認(rèn)識(shí)到想要發(fā)展還是要走加盟店的經(jīng)營(yíng)模式。德克士認(rèn)真對(duì)二三線城市進(jìn)行了分析,，了解到大部分國(guó)內(nèi)投資人的投資實(shí)力有限,，想要加盟麥當(dāng)勞、肯德基這樣的品牌動(dòng)輒需要近千萬(wàn)的投資,，且加盟權(quán)限也未完全放開(kāi),，他們只能是望洋興嘆,，而且麥當(dāng)勞,、肯德基八九個(gè)月漫長(zhǎng)的脫產(chǎn)培訓(xùn)也不太符合加盟商的投資心理。于是,，德克士抓住了這一市場(chǎng)機(jī)遇,，迅速啟動(dòng)了“以特許加盟為主,，合作加盟為輔”的戰(zhàn)略。特許加盟是為愿意全額投資并全心經(jīng)營(yíng)的加盟者提供的合作模式,；而合作加盟是針對(duì)投資型加盟者,，由加盟者與德克士共同投資，德克士以設(shè)備資本作為投資,，加盟者以場(chǎng)地,、裝修等資本作為投資，德克士負(fù)責(zé)餐廳經(jīng)營(yíng)并承擔(dān)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn),，加盟者提取固定利潤(rùn),。因?yàn)榈驴耸窟@兩種加盟方式充分考慮到了國(guó)內(nèi)投資者的不同的資金情況和經(jīng)營(yíng)觀念，很快吸引了大批加盟者,。德克士不僅在橫向上對(duì)加盟模式進(jìn)行變革,，還從縱向上為加盟商提供支持，盡量將最大利益給到加盟商,，運(yùn)用科學(xué)的管理方法,，做計(jì)劃、執(zhí)行,、檢查差異原因,、及時(shí)改善，甚至德克士的每個(gè)加盟店都可以根據(jù)自身情況隨時(shí)提出新的促銷措施,，經(jīng)過(guò)與德克士公司討論通過(guò)后,，第二天就可以實(shí)施。正是由于這種快速,、高效的加盟模式,，使得德克士能夠快速進(jìn)行擴(kuò)張，完成二三線城市的網(wǎng)點(diǎn)布局,，形成有效競(jìng)爭(zhēng)力,。同時(shí)，采取這種加盟方式,，能夠獲得大量的現(xiàn)金流,，緩解快速發(fā)展的資金壓力，降低運(yùn)營(yíng)成本,。相比麥當(dāng)勞,、肯德基，德克士的運(yùn)營(yíng)成本平均要低 10% 到 15% 。重回一線,，這種加盟模式同樣會(huì)得到投資者的認(rèn)可,，將會(huì)有更多的投資者加入到德克士。重塑 CIS 系統(tǒng) 提升品牌形象重回一線,，德克士認(rèn)識(shí)到一線城市消費(fèi)者生活節(jié)奏過(guò)快,、工作壓力過(guò)大，在節(jié)省時(shí)間與暢享美味的取舍下,，更多的會(huì)傾向于選擇傳統(tǒng)快餐來(lái)滿足對(duì)食物的渴望,。然而正是這種倉(cāng)促的用餐時(shí)間、不夠新鮮的食材與一般的用餐環(huán)境,，往往讓人吃的不健康,、不舒服，這完全違背了國(guó)人慢飲慢食的健康飲食觀念,。因此,，德克士對(duì)品牌形象進(jìn)行了全面的升級(jí)改造。新的品牌形象將年輕的公司人作為此次升級(jí)的目標(biāo)群,，以健康,、安心、美味,、環(huán)保為宗旨,，向消費(fèi)者傳遞了生活美食的新價(jià)值，打出“健康舒食生活”的概念,，在北京,、上海開(kāi)設(shè)了多家 “新舒食概念店”，并通過(guò)產(chǎn)品上增加蔬菜含量,、現(xiàn)點(diǎn)現(xiàn)做,、食品溯源對(duì)西式快餐重新定義，提升德克士健康品牌價(jià)值,，以此贏得新時(shí)代關(guān)注健康的消費(fèi)者的關(guān)注,。同時(shí)，德克士請(qǐng)來(lái)亞洲新舞王羅志祥作為品牌代言人,，樹立德克士前衛(wèi)時(shí)尚的品牌形象,。德克士的春天真的來(lái)了嗎？無(wú)可厚非,，德克士在經(jīng)歷慘痛失敗后,，對(duì)品牌形象、經(jīng)營(yíng)模式,、網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)等進(jìn)行了深入的研究,，并總結(jié)出了一套適合自己發(fā)展的戰(zhàn)略體系,。如此這般，德克士的春天就來(lái)了嗎,？重回一線,，還有很多新問(wèn)題需要面對(duì)。第一,、產(chǎn)品創(chuàng)新,、差異化優(yōu)勢(shì)不明顯。企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力歸根結(jié)底還是產(chǎn)品力,，只有打造一款或者一系列暢銷、長(zhǎng)銷,、高利銷的熱產(chǎn)品,，才能擁有產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力。目前,，德克士只擁有脆皮炸雞一款熱產(chǎn)品,，隨著競(jìng)爭(zhēng)的越來(lái)越激烈，一款熱產(chǎn)品顯然不足以構(gòu)成太大的產(chǎn)品力優(yōu)勢(shì),，德克士能否不斷創(chuàng)新,，打造出多個(gè)熱產(chǎn)品是其致勝一線城市的重要條件之一。第二,、品牌,、產(chǎn)品的宣傳力度不夠。相比麥當(dāng)勞和肯德基,，德克士在品牌和產(chǎn)品的宣傳上無(wú)論是硬傳播還是軟傳播都不及前兩者,。德克士可以通過(guò)更多的傳播方式對(duì)品牌、產(chǎn)品進(jìn)行推廣,，如增加新聞曝光量,、出版講訴德克士品牌歷史的書籍，舉辦社會(huì)活動(dòng),，贊助大型賽事等,。第三、加盟模式下,，服務(wù)質(zhì)量把控難,。由于德克士特有的加盟模式導(dǎo)致其對(duì)加盟店管理難度加大，特別是新推出的“舒食”概念則需要更高的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn),，必須對(duì)加盟店進(jìn)行嚴(yán)格的監(jiān)督管理,，加強(qiáng)員工培訓(xùn)力度，保證所有門店品質(zhì),、服務(wù)如一,。第四,、品牌歷史與企業(yè)使命相矛盾。德克士將“做中國(guó)人自己的炸雞”作為品牌使命訴求點(diǎn),，宣揚(yáng)本土企業(yè),，就應(yīng)該摒棄來(lái)自德克薩斯州的說(shuō)辭，實(shí)現(xiàn)真正的本土化,，贏得國(guó)人的認(rèn)同和信賴,。如此這般，相信德克士在重返一線城市的道路上會(huì)走得更加順利一些,！（本文原載于《商界》 2014 年第 6 期,。石章強(qiáng)系錦坤文化發(fā)展集團(tuán)創(chuàng)始人、國(guó)務(wù)院發(fā)展研究中心研究員,、上海市政府品牌專家委員,、上海現(xiàn)代服務(wù)業(yè)聯(lián)合會(huì)品牌專委會(huì)秘書長(zhǎng),。冉橋系錦坤文化發(fā)展集團(tuán)咨詢師,。歡迎交流，公眾微信：錦坤品牌營(yíng)銷,；微博： @ 錦坤品牌營(yíng)銷,、 @ 錦坤石章強(qiáng)；電郵： [email protected] ,；官網(wǎng)： www.jonkon.com ）; 個(gè)人分類: 領(lǐng)袖企業(yè)|3116 次閱讀|1 個(gè)評(píng)論

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