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7-eleven矛盾中擴張,？: 林岳 2016-1-24 21:58; 一面是身邊7-ELEVEN時不時消失不見,，一面是戰(zhàn)略層面的快速擴張；一面在國內(nèi)堅持不做電商,，一面在國際上O2O強化,；一面被評為黑心企業(yè)，一面依舊是被看作好企業(yè)擔當……看似存在著矛盾的7-ELEVEN,，到底是步調(diào)紊亂還是策略使然,，是自信還是固執(zhí)，恐怕都需要等待時間的檢驗和評判,。　　收縮還是擴張日前,， 7-ELEVEN 囊括“獎項”不少，既有日本2015年度“黑心企業(yè)大獎”,，又有2015年度日本“好企業(yè)”稱號,。事實上，眼下的7-ELEVEN,，矛盾的不止于此,。　　越來越多的人發(fā)現(xiàn)，那些印象中某地的7-ELEVEN,，可能再也找不到了,。比如，位于天津站后廣場,、眼科醫(yī)院,、河東萬達 ] 等地的7-ELEVEN，早已消失得無影無蹤,。也許,，那些隱藏在角落中又已經(jīng)消失的7-ELEVEN，還有更多,。　　時不時便會被貼上關店潮標簽的7-ELEVEN,，眼下的日子到底怎么樣,，似乎沒有人能給出明確答案,。在新金融觀察記者先后走訪的幾家7-ELEVEN中，沒有誰能對其他店的事情說得清楚,；7-ELEVEN官方也沒有回應記者的詢問,，對7-ELEVEN在天津地區(qū)及整個中國市場的現(xiàn)狀給予明確說法。唯一有跡可循的線索是：截至2015年5月31日,，7-ELEVEN在天津的門店數(shù)量為57家,；而2009年首批7-ELEVEN在天津落戶時,，開店計劃是“在津陸續(xù)開設200家連鎖店鋪”。　　從7-ELEVEN在其他城市的情況來看,，這可能也算不上一個境遇多好的生意,。截至今年5月底，7-ELEVEN在成都的門店數(shù)量從鼎盛時期的100家縮減至59家,，在北京的門店數(shù)量則為177家,，比去年年底的173家凈增加了4家而已。　　難題不僅表現(xiàn)在規(guī)模上,。據(jù)公開數(shù)據(jù)顯示,，7-ELEVEN在日本、美國,、中國臺灣的毛利率曾分別達到過47%,、40%和30%，而在內(nèi)地市場,，據(jù)中國連鎖經(jīng)營協(xié)會對2014年中國便利店行業(yè)的統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示,，毛利率僅為24.27%。去年全年,，7-ELEVEN在華虧損額度達到1000余萬元,。　　不過，即便如此,，7-ELEVEN在中國市場仍舊賣力無比,。在北京市場，7-ELEVEN去年一年開了32家店,，是它進入北京11年以來,，開店最多的一年。到了今年,，7-ELEVEN更是繼2012年開放加盟后再度釋放擴軍信號,，不僅對加盟店的利潤分成有所松動，讓他們多分得3%的利潤,，還對加盟條件有所放寬,，讓原本只允許經(jīng)營一家店的加盟主可以同時經(jīng)營多家店。　　這與整個行業(yè)的走勢大抵相同,。雖然賺錢者寥寥無幾,，但中國便利店行業(yè)邁入了二次擴張時期。道理很簡單,，還是那句老話：便利店是講求規(guī)模效應的,，沒有規(guī)模，肯定談不上盈利,，即便大家都明白——就算有了規(guī)模,，其實也不一定可以成功,。　　在便利店業(yè)態(tài)發(fā)達的日本，這種行為也許更好被理解,。日本約有5.5 萬家便利店 ,，僅東京一個城市，便利店數(shù)量就超過了7000家,。盡管日本便利店看似已經(jīng)無所不在,，但該行業(yè)仍未顯示出飽和的跡象。2014年,，日本便利店數(shù)量比前一年增加了5%,。　　但在中國，無論是對門店,、品牌還是整個行業(yè)來說,，命數(shù)幾何，其實誰也不敢妄下定論,。　　觸網(wǎng)還是固守　　從具體的業(yè)務層面來看,，7-ELEVEN在華似乎也是有些不一樣的想法。　　近日,，北京7-ELEVEN與中國銀聯(lián) 簽署協(xié)議,，將在北京7-ELEVEN門店中開通銀聯(lián)卡“小額免密免簽”支付服務。在與媒體的溝通中,，7-ELEVEN提出,，不做電商，專注門店消費體驗,。　　“實體店業(yè)務慘淡也并非完全源于電子商務的沖擊,，主要還是沒做好。7-ELEVEN還是比較注重自己的門店業(yè)務,，專注店內(nèi)消費體驗,，這是7-ELEVEN的強項�,！北本�7-ELEVEN行政本部部長吳萌表示,。　　在電子商務與O2O盛行的當下，這顯然有些格格不入,。　　不過,，凌雁管理咨詢首席咨詢師林岳對新金融觀察記者表示，這其實更像是一種策略,�,！氨M管電商的蛋糕在逐年做大,，但實際上其占整體社會零售的比例還不高,，而7-ELEVEN意識到了這一點,，專注于把顧客體驗做好，專注于解決顧客的痛點,，先扎實自己的基礎,，提升顧客的黏性，當顧客的忠誠度到了一定的程度,，開啟電商模式自然而然就是爆發(fā)性的增長,。” 　　林岳認為,，這是一種穩(wěn)健的做法,，其商業(yè)邏輯就是把自己優(yōu)勢的地方做到極致，不分散精力和資產(chǎn)到自己不熟悉或是大家都往里撲的紅海,�,！斑@種堅持是源于一種自信以及專注，在短期內(nèi)我認為是利大于弊,，但隨著電商以及O2O的深化,，未來這條路還是要走的，這是遲早的事情,�,！� 　　樂觀的一面是，從7-ELEVEN全球的經(jīng)驗來看,，其在O2O上頗有心得,。　　在日本，早在2000年前后,，7I(7-ELEVEN日本母公司)就依靠整個集團的力量,，以7-ELEVEN便利店和伊藤洋華堂的商品品項和物流系統(tǒng)為基礎，開展電商業(yè)務,。到2014年,，7I電商已經(jīng)成長為日本第五大電商公司。　　今年9月,，7I宣布要把全渠道戰(zhàn)略進一步強化,。集團旗下的電商業(yè)務經(jīng)過重新整合，推出的新網(wǎng)站“全渠道7”在11月全面上線,。全渠道7的目標是：把2014年1600億日元的電商銷售額,，提升到2018年的1兆日元。　　但悲觀的一面則是,，全球經(jīng)驗能否在中國行得通,，這也許是個問題。　　對7-ELEVEN中國來說,，一個很現(xiàn)實的情況是,，當“遲早”那一天到來的時候,，是不是真的能輕輕松松地想提速就提速、說追趕就追趕,？畢竟,，中國市場的玩家們，并非全是等閑之輩,。新金融觀察張沙莎; 1061 次閱讀|0 個評論

主攻終端不明確就是亂槍打鳥,，瞎忙: 熱度 1 李政權 2014-8-1 12:43; 主攻終端不明確就是亂槍打鳥，瞎忙【李政權營銷管理】文 / 李政權（ [email protected] ） “有什么辦法能把銷量提升起來�,�,？”在一個企業(yè)的銷售例會上，該企業(yè)的老總焦慮的問李政權,。如何提升銷量,，實戰(zhàn)、經(jīng)驗之士一口氣或能說出上百種戰(zhàn)術及技巧,，但要有的放矢,，則需要對癥下藥。這家企業(yè)的癥結(jié)又出在什么地方呢,？該企業(yè)是乳飲料行業(yè)的新軍,，定位中高端的產(chǎn)品，上市不到五個月,。雖說時間不長,，但是這段時間之于終端市場的運做卻不是一個短時間，在這不短的時間內(nèi),，該企業(yè)在當?shù)氐? 5 家 K/A 系統(tǒng)中,，進了 2 家；在當?shù)? 20 余家連鎖便利系統(tǒng)中進了 6 家,；在當?shù)啬厅c,、土雜店、售貨亭等 20000 多個小售點中進了 780 幾家,；在當?shù)? 2500 多家連鎖藥店中進了 160 幾家店面,；除了這些之外，還進了不到 30 家的火鍋店,、地方菜館,。期間，經(jīng)常出現(xiàn) A 店斷貨三,、五天沒人補貨,， B 店、 C 店一個月也賣不出兩、三瓶乃至掛零的問題,。說到這里,，相信不少朋友已經(jīng)看出一些問題：其一，產(chǎn)品定位中高端,，但與產(chǎn)品定位相對應的渠道卻存在一些錯位的地方，比如 K/A ,、連鎖便利店,、中高端餐飲門店等應是其重點，但是它土雜店,、售貨亭等等也花了不少力氣去做,；其二，該企業(yè) 看似什么渠道都在做,，但什么渠道都沒做到縱深,，實在是分散了能力浪費了資源，落得個面面俱到卻什么渠道也沒有做到位的境地,；其三,，終端由點到線形成了面，銷量才起得來 ,，但該企業(yè)盡管運做近五個月,，仍然是點和線，沒有在市場上形成面,，與此相對應的問題還有物流配送成本,、人員維護成本高企；其四,，對終端的分類定級及其針對性的市場維護沒有做到位,，以至無效終端偏布，并影響了對有效終端的維護,。咱們把市場教育,、宣傳、促銷等其他因素姑且拋開,，一言以蔽之,，該企業(yè)的終端運做上存在大問題。這個問題的存在,，正是導致該企業(yè)的月銷量還不到 15 萬的重要原因,。這樣的企業(yè)及其產(chǎn)品要是不做改變的話，會有前途嗎,？接下來,，我們所要解決的就是這個問題。主攻什么樣的終端要回答這個問題，李政權（微信號lizhengquan01）認為首先就要解決的是與產(chǎn)品定位相對應的渠道定位問題——自己產(chǎn)品的主渠道是什么,，輔助渠道又是什么,。該問題看起來很簡單，卻偏偏有不少企業(yè)栽在了上面,。比如我們在前面談到過的那家乳飲料企業(yè),，眉毛胡子一把抓。不過,，我們在這里要探討的核心,，主要集中在以下即將展開的幾方面內(nèi)容，它們對絕大多數(shù)企業(yè)尤其是哪些中小企業(yè)都管用,。一,、重點出擊還是全面鋪開。這同樣是個容易被人忽視的問題,，但這也是一個很重要的問題,。因為，我們知道現(xiàn)在的新產(chǎn)品,，長一點半年,、短一點三個月就能看出是生還是死。要在這樣的生死時刻中,，讓產(chǎn)品成為活下去的一個競爭參與者,，就必須讓自己能夠在盡量短的時間內(nèi)，看到這個產(chǎn)品的希望,。希望又是怎樣產(chǎn)生的呢,？讓這個產(chǎn)品在有效的、重點的終端鋪貨到位,，及時而迅速的產(chǎn)生實在的銷量,，回籠白花花的銀子，就是最實在的東西,。因為,，我們可能碰到這樣的情況：一個針對春節(jié)送禮的產(chǎn)品，從成品出廠的那一刻時間算起,，離春節(jié)竟然只有一個月多月的時間,。為了留出更多的時間能夠讓目標消費人群看到、買到我們的產(chǎn)品,，我們就必須在非常短的時間內(nèi),，高效率的完成鋪貨上架工作。可是,，在成千上萬個目標銷售網(wǎng)點中,，不論是人力資源還是配送能力都有限的我們,，又如何才能確保鋪貨上架工作的高效率呢?從重點終端開始，先滿足重點終端的覆蓋工作,，就是我們的一條出路,。顯然，在終端的規(guī)劃及運做中,，如何找出與運做好重點終端是一項非常重要的工作,。如果從這樣的角度來說，從重點終端鋪開勝過全線出擊,、全面開花,。事實上，除了我們前面所講的這些東西之外,，從重點鋪開相對全線出擊還有另外的兩點好處：一是能更好的完成銷量及回款指標,；二是通過重點終端的帶動,，能更好的確保渠道鏈的暢通,，并對其它終端形成輻射和方便進入的利好影響。說了這么多,，可是,，誰才是我們的重點終端呢？舉個例子,。假如,，我們做的是香皂、沐浴露之類的產(chǎn)品,。它們主要是通過什么樣的渠道進入千家萬戶的呢,？現(xiàn)代渠道！據(jù)AC尼爾森的一份調(diào)查報告顯示,，早在2001年的時候,，這類產(chǎn)品在現(xiàn)代渠道的銷量就已經(jīng)占到了55%。顯然,，現(xiàn)代渠道中的大賣場,、超市、便利店和百貨商店就是我們的重點終端,�,？墒牵@些現(xiàn)代渠道,，在任何一個大中城市,，都可能有成百上千家？難道,，我們無須再細分,，就可以劃片區(qū)開始“掃街”了嗎,？當然可以。但需要我們注意的是,，這種對重點終端的劃分遠沒到結(jié)束的時候,。因為，這里的現(xiàn)代渠道更多指的是渠道的類型,，而非明確的重點終端成員,。可是，它們又包括哪些呢,？大賣場和便利商超,。因為，這些是目標消費人群購買香皂,、沐浴露產(chǎn)品的最主要場所,。如果，再往下面細分的話,，又是那些大賣場和便利商超呢,？將復雜問題簡單化，記住三點就行：一是香皂,、沐浴露產(chǎn)品在賣場內(nèi)的貨架占地面積 ,；二是香皂、沐浴露產(chǎn)品生產(chǎn)日期及保質(zhì)期的遠近 ,；三是類別坪效 ——香皂,、沐浴露產(chǎn)品的年度銷售額/其貨架占地面積。面積相對大的,、生產(chǎn)日期近周轉(zhuǎn)快的,、坪效相對高的，就是我們重點終端中的終端,。當然,，在具體的運做過程中，這些行業(yè)產(chǎn)品的重點終端,，并不一定就能成為給自己帶來實實在在銷量及利潤的,，真正的重點終端。對重點終端的明確,，難道到此就結(jié)束了嗎,？沒有！因為,，我們不能將所有的便利店和百貨商店,，都當作一樣的終端售點來對待。在它們的中間,，通常存在著重點和非重點之分,。我們要做的,，就是結(jié)合前述參照標準找出它們。按照這個思路,，在雜貨店,、售貨亭等傳統(tǒng)渠道、小網(wǎng)點中,，又是否存在相對的重點終端呢,？當然存在。在一個大中城市中,，面對數(shù)千的,、上萬的甚至是數(shù)萬的傳統(tǒng)渠道的售點，在條件允許的情況下,，我們也不能“一碗水端平”,，同樣需要從中找出重點終端。只不過,，對它們而言,，我們需要重點考察的內(nèi)容，則變成了：服務半徑內(nèi)目標消費人群集結(jié)的密集度,；購買行為發(fā)生頻率的高低,；店址口岸的好壞,；客流量的多少,；店面的大小,；香皂,、沐浴露產(chǎn)品銷售額的高低；資信的好壞等等,。結(jié)合我們前面所講的內(nèi)容,，要確保收效的從重點鋪開，顯然就需要注意以下幾點：其一,，事先要組織人員對各個層面的終端進行摸底,，而非呆在辦公室憑空設想。其二,，重點終端并非僅指的是大賣場,、連鎖超市，更適合我們的劃分方式是：在各個層面的終端中依據(jù)它們所可能貢獻的銷量及利潤的大�,。ńY(jié)合現(xiàn)狀及潛力）,，來分別找出大賣場、超市,、便利店和百貨商店,，及其雜貨店,、售貨亭中的重點終端。其三,，重點終端重點對待：在客情的維護,、日常理補貨上的服務、促銷資源的使用等等上面,，要有所針對性的向重點終端偏移,，而非一視同仁。其四,，同時,，需要做好對重點終端的資信定級及授信工作，而非因為其“重點”的身份,，就讓自己背上一些本可避免的貿(mào)易風險（比如帳期過長,，店鋪易主討債無門等）。其五,，要注意研究對手：我們既可以從對手中發(fā)現(xiàn)某家終端的“好壞”,，也可以從對手空白的區(qū)域，從對手忽視客情維護,、陳列維護等等的薄弱之處,，找到自己再度搶占一些重點終端營銷資源的好機會。二,、大,、小渠道怎么平衡。就大多數(shù)企業(yè)而言,，做大買場,、連鎖商超，跑社會零散終端,，發(fā)展經(jīng)銷商,，在營銷方面的組織架構上，盡管按渠道及片區(qū)劃分,，各有其位與分工,，但算來算去就那么幾條槍，難逃捉襟見肘的境遇,。因此,，怎么用好這幾條槍，尤其是在進入市場的初期階段,，需要全力以赴展業(yè)鋪市的時候,，就顯得非常重要。在這種情況下,，是先做家樂福,、沃爾瑪?shù)却筚u場,，有多家連鎖店的 B 、 C 類商超,、便利店,；還是集中資源與火力，先做遍布市場各個角落的零散小商超,、便利店,、土雜店、售貨亭,；又或者是大小通殺,、同步進發(fā)，就是一個有必要掂量的問題了,。不同的企業(yè)結(jié)合自己產(chǎn)品定位,、資源及能力等實情，會有自己不同的選擇,。不過就許多企業(yè)而言,，更偏向于大小通殺、同步進發(fā),。因為各類型渠道盡管各有優(yōu)點,，但也各自存在一些不得不考慮的問題，比如：先攻大賣場,，會面臨談判及進場周期長的問題,，況且也沒有必要讓所有的人都分頭去談；先攻連鎖商超同樣面臨和 K/A 類似的問題,；先攻小售點,，又面臨著網(wǎng)點小,、散,、雜的問題，不但鋪貨上架率的目標值非一日之功,，難以快速起量,，就是做的時候，一個又一個的銷售人員還會灰頭土臉的上來反映：家樂福,、沃爾瑪?shù)戎髁髑罌]有我們的產(chǎn)品賣,，許多小終端都持觀望懷疑態(tài)度，不愿進貨,。戰(zhàn)機因此延誤,，戰(zhàn)果因此充滿了更多的不確定因素。應該說這個決策并沒有什么錯,，問題是大多數(shù)企業(yè)之所以無法實現(xiàn)一炮打響的愿望,，到死也沒能達到目標網(wǎng)點百分之六,、七十的鋪市率，以及實現(xiàn)因此帶來的走貨機會,，正是其中的一大重要原因,。銷售無小事、細節(jié)關成�,�,！非常明顯，在我們中間有太多的企業(yè),，在這個決策的實施步驟和方法上是存在一些需要改進的地方的,。比如，我們可以將自己和大賣場的進場談判時間提前到產(chǎn)品上市日之前,，在產(chǎn)品包裝定型,、產(chǎn)品各方面要素相對穩(wěn)定之后，就可以提前和賣場的“買手”們接觸,，如果相關送檢報告等文書資料已經(jīng)具備,，就更沒有什么理由耽擱了；又或者是讓自己的賣場主管就是那個有賣場人脈資源,，非常明了賣場明規(guī)則,、潛規(guī)則的行家里手。這些改變,，有能力讓我們在產(chǎn)品上市一個禮拜,、半個月、二十天之內(nèi)就爬上賣場的貨架,，而不是需要等上兩,、三個月時間。再比如,，我們?nèi)耸值荣Y源及能力不夠,，我們可以找經(jīng)銷商與我們一起運做市場，把各自的片區(qū),、渠道類型及其責,、權、利劃分清楚就行了——在自己的大本營市場不能找經(jīng)銷商,？并沒有這樣的規(guī)矩,，千萬不要等到自己鋪市展業(yè)不力的五、六個月之后,，才萬不得已找經(jīng)銷商去,。這會讓不耐煩我們的經(jīng)銷商變得更加的不耐煩，會讓自己的產(chǎn)品失去寶貴的得生、得勝的戰(zhàn)時與戰(zhàn)機,。想象一下如果我們是做植物蛋白奶的,，產(chǎn)品就在乳制品業(yè)臭名昭著的三聚氫胺事件爆發(fā)的前一個月上市，遇到如此天時,，最后卻因為鋪市展業(yè)如蝸牛,，長時間沒能達到一定的鋪市上架率，隨之而來的還有廣告做不起來,、促銷做不起來,，單店銷量做不起來……一環(huán)失誤，步步被耽擱,，到三聚氫胺事件接近平息后,，還是一幅仍在上市的樣子，不說渠道商們對你的產(chǎn)品看淡了前景丟失了信心,，恐怕我們自己也會變得灰心喪氣起來,。關注微信公眾號“商業(yè)趨勢”lizhengquan02，獲取作者更新更多價值資訊,。另一個不幸的事實是,，上市半年還沒理順、缺乏起色的產(chǎn)品,，絕大多數(shù)都是缺乏前途與死掉的產(chǎn)品——并不是說這個“產(chǎn)品”缺乏活路,，而是運做該“產(chǎn)品”企業(yè)的產(chǎn)品沒有前途。; 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