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7-eleven矛盾中擴(kuò)張,？: 林岳 2016-1-24 21:58; 一面是身邊7-ELEVEN時(shí)不時(shí)消失不見,，一面是戰(zhàn)略層面的快速擴(kuò)張；一面在國(guó)內(nèi)堅(jiān)持不做電商,，一面在國(guó)際上O2O強(qiáng)化,；一面被評(píng)為黑心企業(yè)，一面依舊是被看作好企業(yè)擔(dān)當(dāng)……看似存在著矛盾的7-ELEVEN,，到底是步調(diào)紊亂還是策略使然,，是自信還是固執(zhí)，恐怕都需要等待時(shí)間的檢驗(yàn)和評(píng)判,。　　收縮還是擴(kuò)張日前,， 7-ELEVEN 囊括“獎(jiǎng)項(xiàng)”不少，既有日本2015年度“黑心企業(yè)大獎(jiǎng)”,，又有2015年度日本“好企業(yè)”稱號(hào),。事實(shí)上，眼下的7-ELEVEN,，矛盾的不止于此,。　　越來越多的人發(fā)現(xiàn)，那些印象中某地的7-ELEVEN,，可能再也找不到了,。比如,，位于天津站后廣場(chǎng)、眼科醫(yī)院,、河?xùn)|萬(wàn)達(dá) ] 等地的7-ELEVEN,，早已消失得無(wú)影無(wú)蹤。也許,，那些隱藏在角落中又已經(jīng)消失的7-ELEVEN,，還有更多。　　時(shí)不時(shí)便會(huì)被貼上關(guān)店潮標(biāo)簽的7-ELEVEN,，眼下的日子到底怎么樣,，似乎沒有人能給出明確答案。在新金融觀察記者先后走訪的幾家7-ELEVEN中,，沒有誰(shuí)能對(duì)其他店的事情說得清楚,；7-ELEVEN官方也沒有回應(yīng)記者的詢問，對(duì)7-ELEVEN在天津地區(qū)及整個(gè)中國(guó)市場(chǎng)的現(xiàn)狀給予明確說法,。唯一有跡可循的線索是：截至2015年5月31日,，7-ELEVEN在天津的門店數(shù)量為57家；而2009年首批7-ELEVEN在天津落戶時(shí),，開店計(jì)劃是“在津陸續(xù)開設(shè)200家連鎖店鋪”,。　　從7-ELEVEN在其他城市的情況來看，這可能也算不上一個(gè)境遇多好的生意,。截至今年5月底,，7-ELEVEN在成都的門店數(shù)量從鼎盛時(shí)期的100家縮減至59家，在北京的門店數(shù)量則為177家,，比去年年底的173家凈增加了4家而已,。　　難題不僅表現(xiàn)在規(guī)模上。據(jù)公開數(shù)據(jù)顯示,，7-ELEVEN在日本,、美國(guó)、中國(guó)臺(tái)灣的毛利率曾分別達(dá)到過47%,、40%和30%,，而在內(nèi)地市場(chǎng)，據(jù)中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)對(duì)2014年中國(guó)便利店行業(yè)的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示,，毛利率僅為24.27%。去年全年,，7-ELEVEN在華虧損額度達(dá)到1000余萬(wàn)元,。　　不過，即便如此,，7-ELEVEN在中國(guó)市場(chǎng)仍舊賣力無(wú)比,。在北京市場(chǎng),，7-ELEVEN去年一年開了32家店，是它進(jìn)入北京11年以來,，開店最多的一年,。到了今年，7-ELEVEN更是繼2012年開放加盟后再度釋放擴(kuò)軍信號(hào),，不僅對(duì)加盟店的利潤(rùn)分成有所松動(dòng),，讓他們多分得3%的利潤(rùn)，還對(duì)加盟條件有所放寬,，讓原本只允許經(jīng)營(yíng)一家店的加盟主可以同時(shí)經(jīng)營(yíng)多家店,。　　這與整個(gè)行業(yè)的走勢(shì)大抵相同。雖然賺錢者寥寥無(wú)幾,，但中國(guó)便利店行業(yè)邁入了二次擴(kuò)張時(shí)期,。道理很簡(jiǎn)單，還是那句老話：便利店是講求規(guī)模效應(yīng)的,，沒有規(guī)模,，肯定談不上盈利，即便大家都明白——就算有了規(guī)模,，其實(shí)也不一定可以成功,。　　在便利店業(yè)態(tài)發(fā)達(dá)的日本，這種行為也許更好被理解,。日本約有5.5 萬(wàn)家便利店 ,，僅東京一個(gè)城市，便利店數(shù)量就超過了7000家,。盡管日本便利店看似已經(jīng)無(wú)所不在,，但該行業(yè)仍未顯示出飽和的跡象。2014年,，日本便利店數(shù)量比前一年增加了5%,。　　但在中國(guó)，無(wú)論是對(duì)門店,、品牌還是整個(gè)行業(yè)來說,，命數(shù)幾何，其實(shí)誰(shuí)也不敢妄下定論,。　　觸網(wǎng)還是固守　　從具體的業(yè)務(wù)層面來看,，7-ELEVEN在華似乎也是有些不一樣的想法。　　近日,，北京7-ELEVEN與中國(guó)銀聯(lián) 簽署協(xié)議,，將在北京7-ELEVEN門店中開通銀聯(lián)卡“小額免密免簽”支付服務(wù)。在與媒體的溝通中,，7-ELEVEN提出,，不做電商,，專注門店消費(fèi)體驗(yàn)。　　“實(shí)體店業(yè)務(wù)慘淡也并非完全源于電子商務(wù) 的沖擊,，主要還是沒做好,。7-ELEVEN還是比較注重自己的門店業(yè)務(wù)，專注店內(nèi)消費(fèi)體驗(yàn),，這是7-ELEVEN的強(qiáng)項(xiàng),。”北京7-ELEVEN行政本部部長(zhǎng)吳萌表示,。　　在電子商務(wù)與O2O盛行的當(dāng)下,，這顯然有些格格不入。　　不過,，凌雁管理咨詢首席咨詢師林岳對(duì)新金融觀察記者表示,，這其實(shí)更像是一種策略�,！氨M管電商的蛋糕在逐年做大,，但實(shí)際上其占整體社會(huì)零售的比例還不高，而7-ELEVEN意識(shí)到了這一點(diǎn),，專注于把顧客體驗(yàn)做好,，專注于解決顧客的痛點(diǎn)，先扎實(shí)自己的基礎(chǔ),，提升顧客的黏性,，當(dāng)顧客的忠誠(chéng)度到了一定的程度，開啟電商模式自然而然就是爆發(fā)性的增長(zhǎng),�,！� 　　林岳認(rèn)為，這是一種穩(wěn)健的做法,，其商業(yè)邏輯就是把自己優(yōu)勢(shì)的地方做到極致,，不分散精力和資產(chǎn)到自己不熟悉或是大家都往里撲的紅海�,！斑@種堅(jiān)持是源于一種自信以及專注,，在短期內(nèi)我認(rèn)為是利大于弊，但隨著電商以及O2O的深化,，未來這條路還是要走的,，這是遲早的事情�,！� 　　樂觀的一面是,，從7-ELEVEN全球的經(jīng)驗(yàn)來看，其在O2O上頗有心得,。　　在日本,，早在2000年前后，7I(7-ELEVEN日本母公司)就依靠整個(gè)集團(tuán)的力量,，以7-ELEVEN便利店和伊藤洋華堂的商品品項(xiàng)和物流系統(tǒng)為基礎(chǔ),，開展電商業(yè)務(wù)。到2014年,，7I電商已經(jīng)成長(zhǎng)為日本第五大電商公司,。　　今年9月，7I宣布要把全渠道戰(zhàn)略進(jìn)一步強(qiáng)化,。集團(tuán)旗下的電商業(yè)務(wù)經(jīng)過重新整合,，推出的新網(wǎng)站“全渠道7”在11月全面上線。全渠道7的目標(biāo)是：把2014年1600億日元的電商銷售額,，提升到2018年的1兆日元,。　　但悲觀的一面則是，全球經(jīng)驗(yàn)?zāi)芊裨谥袊?guó)行得通,，這也許是個(gè)問題,。　　對(duì)7-ELEVEN中國(guó)來說，一個(gè)很現(xiàn)實(shí)的情況是,，當(dāng)“遲早”那一天到來的時(shí)候,，是不是真的能輕輕松松地想提速就提速、說追趕就追趕,？畢竟,，中國(guó)市場(chǎng)的玩家們，并非全是等閑之輩,。新金融觀察張沙莎; 1138 次閱讀|0 個(gè)評(píng)論

主攻終端不明確就是亂槍打鳥,，瞎忙: 熱度 1 李政權(quán) 2014-8-1 12:43; 主攻終端不明確就是亂槍打鳥，瞎忙【李政權(quán)營(yíng)銷管理】文 / 李政權(quán)（ [email protected] ） “有什么辦法能把銷量提升起來�,�,？”在一個(gè)企業(yè)的銷售例會(huì)上，該企業(yè)的老總焦慮的問李政權(quán),。如何提升銷量,，實(shí)戰(zhàn)、經(jīng)驗(yàn)之士一口氣或能說出上百種戰(zhàn)術(shù)及技巧,，但要有的放矢,，則需要對(duì)癥下藥。這家企業(yè)的癥結(jié)又出在什么地方呢,？該企業(yè)是乳飲料行業(yè)的新軍,，定位中高端的產(chǎn)品，上市不到五個(gè)月,。雖說時(shí)間不長(zhǎng),，但是這段時(shí)間之于終端市場(chǎng)的運(yùn)做卻不是一個(gè)短時(shí)間,，在這不短的時(shí)間內(nèi)，該企業(yè)在當(dāng)?shù)氐? 5 家 K/A 系統(tǒng)中,，進(jìn)了 2 家,；在當(dāng)?shù)? 20 余家連鎖便利系統(tǒng)中進(jìn)了 6 家；在當(dāng)?shù)啬厅c(diǎn),、土雜店,、售貨亭等 20000 多個(gè)小售點(diǎn)中進(jìn)了 780 幾家；在當(dāng)?shù)? 2500 多家連鎖藥店中進(jìn)了 160 幾家店面,；除了這些之外,，還進(jìn)了不到 30 家的火鍋店、地方菜館,。期間,，經(jīng)常出現(xiàn) A 店斷貨三、五天沒人補(bǔ)貨,， B 店,、 C 店一個(gè)月也賣不出兩、三瓶乃至掛零的問題,。說到這里,，相信不少朋友已經(jīng)看出一些問題：其一，產(chǎn)品定位中高端,，但與產(chǎn)品定位相對(duì)應(yīng)的渠道卻存在一些錯(cuò)位的地方,，比如 K/A 、連鎖便利店,、中高端餐飲門店等應(yīng)是其重點(diǎn),，但是它土雜店、售貨亭等等也花了不少力氣去做,；其二,，該企業(yè) 看似什么渠道都在做，但什么渠道都沒做到縱深,，實(shí)在是分散了能力浪費(fèi)了資源,，落得個(gè)面面俱到卻什么渠道也沒有做到位的境地；其三,，終端由點(diǎn)到線形成了面,，銷量才起得來，但該企業(yè)盡管運(yùn)做近五個(gè)月,，仍然是點(diǎn)和線,，沒有在市場(chǎng)上形成面，與此相對(duì)應(yīng)的問題還有物流配送成本、人員維護(hù)成本高企,；其四,，對(duì)終端的分類定級(jí)及其針對(duì)性的市場(chǎng)維護(hù)沒有做到位，以至無(wú)效終端偏布,，并影響了對(duì)有效終端的維護(hù),。咱們把市場(chǎng)教育,、宣傳,、促銷等其他因素姑且拋開，一言以蔽之,，該企業(yè)的終端運(yùn)做上存在大問題,。這個(gè)問題的存在，正是導(dǎo)致該企業(yè)的月銷量還不到 15 萬(wàn)的重要原因,。這樣的企業(yè)及其產(chǎn)品要是不做改變的話,，會(huì)有前途嗎？接下來,，我們所要解決的就是這個(gè)問題,。主攻什么樣的終端要回答這個(gè)問題，李政權(quán)（微信號(hào)lizhengquan01）認(rèn)為首先就要解決的是與產(chǎn)品定位相對(duì)應(yīng)的渠道定位問題——自己產(chǎn)品的主渠道是什么,，輔助渠道又是什么,。該問題看起來很簡(jiǎn)單，卻偏偏有不少企業(yè)栽在了上面,。比如我們?cè)谇懊嬲劦竭^的那家乳飲料企業(yè),，眉毛胡子一把抓。不過,，我們?cè)谶@里要探討的核心,，主要集中在以下即將展開的幾方面內(nèi)容，它們對(duì)絕大多數(shù)企業(yè)尤其是哪些中小企業(yè)都管用,。一,、重點(diǎn)出擊還是全面鋪開。這同樣是個(gè)容易被人忽視的問題,，但這也是一個(gè)很重要的問題,。因?yàn)椋覀冎?現(xiàn)在的新產(chǎn)品,，長(zhǎng)一點(diǎn)半年,、短一點(diǎn)三個(gè)月就能看出是生還是死。要在這樣的生死時(shí)刻中,，讓產(chǎn)品成為活下去的一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)參與者,，就必須讓自己能夠在盡量短的時(shí)間內(nèi)，看到這個(gè)產(chǎn)品的希望。希望又是怎樣產(chǎn)生的呢,？讓這個(gè)產(chǎn)品在有效的,、重點(diǎn)的終端鋪貨到位，及時(shí)而迅速的產(chǎn)生實(shí)在的銷量,，回籠白花花的銀子,，就是最實(shí)在的東西。因?yàn)�,，我們可能碰到這樣的情況：一個(gè)針對(duì)春節(jié)送禮的產(chǎn)品,，從成品出廠的那一刻時(shí)間算起，離春節(jié)竟然只有一個(gè)月多月的時(shí)間,。為了留出更多的時(shí)間能夠讓目標(biāo)消費(fèi)人群看到,、買到我們的產(chǎn)品，我們就必須在非常短的時(shí)間內(nèi),，高效率的完成鋪貨上架工作,。可是，在成千上萬(wàn)個(gè)目標(biāo)銷售網(wǎng)點(diǎn)中,，不論是人力資源還是配送能力都有限的我們,，又如何才能確保鋪貨上架工作的高效率呢?從重點(diǎn)終端開始，先滿足重點(diǎn)終端的覆蓋工作,，就是我們的一條出路,。顯然，在終端的規(guī)劃及運(yùn)做中,，如何找出與運(yùn)做好重點(diǎn)終端是一項(xiàng)非常重要的工作,。如果從這樣的角度來說，從重點(diǎn)終端鋪開勝過全線出擊,、全面開花,。事實(shí)上，除了我們前面所講的這些東西之外,，從重點(diǎn)鋪開相對(duì)全線出擊還有另外的兩點(diǎn)好處：一是能更好的完成銷量及回款指標(biāo),；二是通過重點(diǎn)終端的帶動(dòng)，能更好的確保渠道鏈的暢通,，并對(duì)其它終端形成輻射和方便進(jìn)入的利好影響,。說了這么多，可是,，誰(shuí)才是我們的重點(diǎn)終端呢,？舉個(gè)例子。假如,，我們做的是香皂,、沐浴露之類的產(chǎn)品。它們主要是通過什么樣的渠道進(jìn)入千家萬(wàn)戶的呢？現(xiàn)代渠道,！據(jù)AC尼爾森的一份調(diào)查報(bào)告顯示,，早在2001年的時(shí)候，這類產(chǎn)品在現(xiàn)代渠道的銷量就已經(jīng)占到了55%,。顯然,，現(xiàn)代渠道中的大賣場(chǎng)、超市,、便利店和百貨商店就是我們的重點(diǎn)終端,。可是,，這些現(xiàn)代渠道,，在任何一個(gè)大中城市，都可能有成百上千家,？難道，我們無(wú)須再細(xì)分,，就可以劃片區(qū)開始“掃街”了嗎,？當(dāng)然可以。但需要我們注意的是,，這種對(duì)重點(diǎn)終端的劃分遠(yuǎn)沒到結(jié)束的時(shí)候,。因?yàn)椋@里的現(xiàn)代渠道更多指的是渠道的類型,，而非明確的重點(diǎn)終端成員,。可是，它們又包括哪些呢,？大賣場(chǎng)和便利商超,。因?yàn)椋@些是目標(biāo)消費(fèi)人群購(gòu)買香皂,、沐浴露產(chǎn)品的最主要場(chǎng)所,。如果，再往下面細(xì)分的話,，又是那些大賣場(chǎng)和便利商超呢,？將復(fù)雜問題簡(jiǎn)單化，記住三點(diǎn)就行：一是香皂,、沐浴露產(chǎn)品在賣場(chǎng)內(nèi)的貨架占地面積 ,；二是香皂、沐浴露產(chǎn)品生產(chǎn)日期及保質(zhì)期的遠(yuǎn)近 ,；三是類別坪效 ——香皂,、沐浴露產(chǎn)品的年度銷售額/其貨架占地面積。面積相對(duì)大的、生產(chǎn)日期近周轉(zhuǎn)快的,、坪效相對(duì)高的,，就是我們重點(diǎn)終端中的終端。當(dāng)然,，在具體的運(yùn)做過程中,，這些行業(yè)產(chǎn)品的重點(diǎn)終端，并不一定就能成為給自己帶來實(shí)實(shí)在在銷量及利潤(rùn)的,，真正的重點(diǎn)終端,。對(duì)重點(diǎn)終端的明確，難道到此就結(jié)束了嗎,？沒有,！因?yàn)椋覀儾荒軐⑺械谋憷旰桶儇浬痰�,，都�?dāng)作一樣的終端售點(diǎn)來對(duì)待,。在它們的中間，通常存在著重點(diǎn)和非重點(diǎn)之分,。我們要做的,，就是結(jié)合前述參照標(biāo)準(zhǔn)找出它們。按照這個(gè)思路,，在雜貨店,、售貨亭等傳統(tǒng)渠道、小網(wǎng)點(diǎn)中,，又是否存在相對(duì)的重點(diǎn)終端呢,？當(dāng)然存在。在一個(gè)大中城市中,，面對(duì)數(shù)千的,、上萬(wàn)的甚至是數(shù)萬(wàn)的傳統(tǒng)渠道的售點(diǎn)，在條件允許的情況下,，我們也不能“一碗水端平”,，同樣需要從中找出重點(diǎn)終端。只不過,，對(duì)它們而言,，我們需要重點(diǎn)考察的內(nèi)容，則變成了：服務(wù)半徑內(nèi)目標(biāo)消費(fèi)人群集結(jié)的密集度,；購(gòu)買行為發(fā)生頻率的高低,；店址口岸的好壞；客流量的多少,；店面的大�,�,；香皂、沐浴露產(chǎn)品銷售額的高低,；資信的好壞等等,。結(jié)合我們前面所講的內(nèi)容，要確保收效的從重點(diǎn)鋪開,，顯然就需要注意以下幾點(diǎn)：其一,，事先要組織人員對(duì)各個(gè)層面的終端進(jìn)行摸底，而非呆在辦公室憑空設(shè)想,。其二,，重點(diǎn)終端并非僅指的是大賣場(chǎng)、連鎖超市,，更適合我們的劃分方式是：在各個(gè)層面的終端中依據(jù)它們所可能貢獻(xiàn)的銷量及利潤(rùn)的大�,。ńY(jié)合現(xiàn)狀及潛力），來分別找出大賣場(chǎng),、超市,、便利店和百貨商店，及其雜貨店,、售貨亭中的重點(diǎn)終端,。其三，重點(diǎn)終端重點(diǎn)對(duì)待：在客情的維護(hù),、日常理補(bǔ)貨上的服務(wù)、促銷資源的使用等等上面,，要有所針對(duì)性的向重點(diǎn)終端偏移,，而非一視同仁。其四,，同時(shí),，需要做好對(duì)重點(diǎn)終端的資信定級(jí)及授信工作，而非因?yàn)槠洹爸攸c(diǎn)”的身份,，就讓自己背上一些本可避免的貿(mào)易風(fēng)險(xiǎn)（比如帳期過長(zhǎng),，店鋪易主討債無(wú)門等）。其五,，要注意研究對(duì)手：我們既可以從對(duì)手中發(fā)現(xiàn)某家終端的“好壞”,，也可以從對(duì)手空白的區(qū)域，從對(duì)手忽視客情維護(hù),、陳列維護(hù)等等的薄弱之處,，找到自己再度搶占一些重點(diǎn)終端營(yíng)銷資源的好機(jī)會(huì)。二,、大,、小渠道怎么平衡,。就大多數(shù)企業(yè)而言，做大買場(chǎng),、連鎖商超,，跑社會(huì)零散終端，發(fā)展經(jīng)銷商,，在營(yíng)銷方面的組織架構(gòu)上,，盡管按渠道及片區(qū)劃分，各有其位與分工,，但算來算去就那么幾條槍,，難逃捉襟見肘的境遇。因此,，怎么用好這幾條槍,，尤其是在進(jìn)入市場(chǎng)的初期階段，需要全力以赴展業(yè)鋪市的時(shí)候,，就顯得非常重要,。在這種情況下，是先做家樂福,、沃爾瑪?shù)却筚u場(chǎng),，有多家連鎖店的 B 、 C 類商超,、便利店,；還是集中資源與火力，先做遍布市場(chǎng)各個(gè)角落的零散小商超,、便利店,、土雜店、售貨亭,；又或者是大小通殺,、同步進(jìn)發(fā)，就是一個(gè)有必要掂量的問題了,。不同的企業(yè)結(jié)合自己產(chǎn)品定位,、資源及能力等實(shí)情，會(huì)有自己不同的選擇,。不過就許多企業(yè)而言,，更偏向于大小通殺、同步進(jìn)發(fā),。因?yàn)楦黝愋颓辣M管各有優(yōu)點(diǎn),，但也各自存在一些不得不考慮的問題，比如：先攻大賣場(chǎng),，會(huì)面臨談判及進(jìn)場(chǎng)周期長(zhǎng)的問題,，況且也沒有必要讓所有的人都分頭去談,；先攻連鎖商超同樣面臨和 K/A 類似的問題；先攻小售點(diǎn),，又面臨著網(wǎng)點(diǎn)小,、散、雜的問題,，不但鋪貨上架率的目標(biāo)值非一日之功,，難以快速起量，就是做的時(shí)候,，一個(gè)又一個(gè)的銷售人員還會(huì)灰頭土臉的上來反映：家樂福,、沃爾瑪?shù)戎髁髑罌]有我們的產(chǎn)品賣，許多小終端都持觀望懷疑態(tài)度,，不愿進(jìn)貨,。戰(zhàn)機(jī)因此延誤，戰(zhàn)果因此充滿了更多的不確定因素,。應(yīng)該說這個(gè)決策并沒有什么錯(cuò),，問題是大多數(shù)企業(yè)之所以無(wú)法實(shí)現(xiàn)一炮打響的愿望，到死也沒能達(dá)到目標(biāo)網(wǎng)點(diǎn)百分之六,、七十的鋪市率,，以及實(shí)現(xiàn)因此帶來的走貨機(jī)會(huì)，正是其中的一大重要原因,。銷售無(wú)小事,、細(xì)節(jié)關(guān)成敗,！非常明顯,，在我們中間有太多的企業(yè)，在這個(gè)決策的實(shí)施步驟和方法上是存在一些需要改進(jìn)的地方的,。比如，我們可以將自己和大賣場(chǎng)的進(jìn)場(chǎng)談判時(shí)間提前到產(chǎn)品上市日之前,，在產(chǎn)品包裝定型,、產(chǎn)品各方面要素相對(duì)穩(wěn)定之后，就可以提前和賣場(chǎng)的“買手”們接觸,，如果相關(guān)送檢報(bào)告等文書資料已經(jīng)具備,，就更沒有什么理由耽擱了；又或者是讓自己的賣場(chǎng)主管就是那個(gè)有賣場(chǎng)人脈資源,，非常明了賣場(chǎng)明規(guī)則,、潛規(guī)則的行家里手。這些改變,，有能力讓我們?cè)诋a(chǎn)品上市一個(gè)禮拜,、半個(gè)月,、二十天之內(nèi)就爬上賣場(chǎng)的貨架，而不是需要等上兩,、三個(gè)月時(shí)間,。再比如，我們?nèi)耸值荣Y源及能力不夠,，我們可以找經(jīng)銷商與我們一起運(yùn)做市場(chǎng),，把各自的片區(qū)、渠道類型及其責(zé),、權(quán),、利劃分清楚就行了——在自己的大本營(yíng)市場(chǎng)不能找經(jīng)銷商？并沒有這樣的規(guī)矩,，千萬(wàn)不要等到自己鋪市展業(yè)不力的五,、六個(gè)月之后，才萬(wàn)不得已找經(jīng)銷商去,。這會(huì)讓不耐煩我們的經(jīng)銷商變得更加的不耐煩,，會(huì)讓自己的產(chǎn)品失去寶貴的得生、得勝的戰(zhàn)時(shí)與戰(zhàn)機(jī),。想象一下如果我們是做植物蛋白奶的,，產(chǎn)品就在乳制品業(yè)臭名昭著的三聚氫胺事件爆發(fā)的前一個(gè)月上市，遇到如此天時(shí),，最后卻因?yàn)殇伿姓箻I(yè)如蝸牛,，長(zhǎng)時(shí)間沒能達(dá)到一定的鋪市上架率，隨之而來的還有廣告做不起來,、促銷做不起來,，單店銷量做不起來……一環(huán)失誤，步步被耽擱,，到三聚氫胺事件接近平息后,，還是一幅仍在上市的樣子，不說渠道商們對(duì)你的產(chǎn)品看淡了前景丟失了信心,，恐怕我們自己也會(huì)變得灰心喪氣起來,。關(guān)注微信公眾號(hào)“商業(yè)趨勢(shì)”lizhengquan02，獲取作者更新更多價(jià)值資訊,。另一個(gè)不幸的事實(shí)是,，上市半年還沒理順、缺乏起色的產(chǎn)品,，絕大多數(shù)都是缺乏前途與死掉的產(chǎn)品——并不是說這個(gè)“產(chǎn)品”缺乏活路,，而是運(yùn)做該“產(chǎn)品”企業(yè)的產(chǎn)品沒有前途。; 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