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深度分銷的模式紅利已經(jīng)到頭: 熱度 6 史賢龍 2013-1-25 13:24; 博納睿成史賢龍深度分銷的模式內(nèi)傷：大前端,、小平臺(tái)、弱系統(tǒng) 自2002年起,，深度分銷是中國消費(fèi)品（尤其是快消品）的主流銷售模式,。很多中小企業(yè)在導(dǎo)入深度分銷的初期,，可以從經(jīng)銷商扁平化（即增加一級(jí)分銷商數(shù)量）、終端精細(xì)化管理等舉措中取得較大的增量,。這個(gè)模式的優(yōu)點(diǎn)是：渠道下沉,、渠道扁平化、終端精耕,，缺點(diǎn)是人海戰(zhàn)術(shù),、報(bào)表信息海量、大系統(tǒng)整合困難。深度分銷模式執(zhí)行效果好的,，都是企業(yè)規(guī)模較大,、有相對(duì)完善的信息系統(tǒng)（含財(cái)務(wù)結(jié)算系統(tǒng)）支持。隨著銷售區(qū)域的擴(kuò)大,、銷售人員的增多,、渠道下沉與扁平化等水平增長潛力鈍化，加上近年來人員薪資成本上漲,、80/90后銷售人員吃苦及承壓力的降低,，深度分銷的人海戰(zhàn)術(shù)正在變成吞噬銷售利潤的黑洞。不用深度分銷模式,，競(jìng)爭(zhēng)者會(huì)把自己擠出市場(chǎng),；繼續(xù)深度分銷模式，在增量速度鈍化的情況下,，銷售費(fèi)用（含薪資與渠道等費(fèi)用）的增幅越來越大,，加之管理幅度過寬，一級(jí)經(jīng)銷商零碎化,，小額訂單處理速度變慢,，深度分銷成了不少企業(yè)的噩夢(mèng)。中國快消品的銷售渠道過去20年的博弈大勢(shì)：先是KA賣場(chǎng),、CVS等現(xiàn)代零售渠道打破傳統(tǒng)批發(fā)商為主體的流通格局,，最近5年快消品電商風(fēng)起云涌，但尚未成為主渠道,。深度分銷就其本質(zhì)來說,，是“水平增量”的主要驅(qū)動(dòng)力，深度分銷的潛含背景,，是中國過去30年的人口紅利,，即供應(yīng)充足、肯勤奮,、能吃苦,、成本不高的銷售大軍，企業(yè)大膽或超前投資人員,，往往可以獲得較大的投入產(chǎn)出比,。如今人口紅利效益遞減已是大勢(shì)所趨，制造,、零售,、餐館等高強(qiáng)度、低收入行業(yè),，都陷入用工慌,；銷售一線業(yè)務(wù)員需要多一點(diǎn)知識(shí)含量,，大中專學(xué)歷人員是銷售大軍的主要組成，目前已進(jìn)入青黃不接時(shí)期：新生業(yè)務(wù)員頂不住大梁,，銷售團(tuán)隊(duì)普遍老化,，人海戰(zhàn)術(shù)不僅不能增量，反而增加費(fèi)用與風(fēng)險(xiǎn),。外部環(huán)境的巨大變化超過了企業(yè)資源與能力可以控制的范圍,，深度分銷模式賴以支撐的核心要素（人口紅利）已經(jīng)發(fā)生不可阻擋的逆轉(zhuǎn)。從增長驅(qū)動(dòng)力角度看,，過去30年粗放的,、機(jī)會(huì)導(dǎo)向的水平增長驅(qū)動(dòng)力已經(jīng)不足以支撐企業(yè)的規(guī)模化,，更難以支持高質(zhì)量的可持續(xù)增長。內(nèi)外要素的變化趨勢(shì)在2013年正在形成“死亡交叉”,，反映深度分銷的模式紅利大勢(shì)已去,。需要說明的是，深度分銷的模式紅利到頭,，并不意味著中國市場(chǎng)的渠道紅利（即以渠道對(duì)抗品牌的增長模式）已經(jīng)消失,。中國市場(chǎng)大、廣,、深,、雜特點(diǎn)，決定了超大規(guī)模企業(yè)要實(shí)現(xiàn)壟斷是困難的,。渠道紅利在可以預(yù)見的時(shí)間內(nèi),，仍然是中小企業(yè)快速崛起的市場(chǎng)機(jī)會(huì)與戰(zhàn)略屏障。迄今為止,，即使在品牌集中化程度較高的方便面,、飲用水、飲料,、啤酒等行業(yè),，中國首富（娃哈哈）或強(qiáng)龍企業(yè)（康師傅、加多寶）也談不上對(duì)渠道的壟斷,。即使家電業(yè)由于“蘇美”實(shí)體店連鎖的快速集中化,，出現(xiàn)短暫幾年的“零售扼制生產(chǎn)商咽喉”的局面，但電子商務(wù),、大企業(yè)自建渠道等,，也很快沖破“蘇美”的渠道壟斷。從這個(gè)宏觀視角才能清楚地看到,，深度分銷模式紅利的消失,，從本質(zhì)上是粗放的、水平增長模式“邊際效益”的降低，是深度分銷模式的內(nèi)在問題（模式內(nèi)傷）,，決定了其模式紅利的終結(jié),。深度分銷代表的是粗放、機(jī)會(huì),、速度等水平增長思維,，從最近15年深度分銷的理論與實(shí)踐看，無論是始作俑者的跨國企業(yè),，還是本土創(chuàng)新企業(yè),，深度分銷的管理特點(diǎn)都呈現(xiàn)驚人的一致性，即三個(gè)核心特點(diǎn)：大前端：一線業(yè)務(wù)人員龐大,；小平臺(tái)：區(qū)域及總部管理呈現(xiàn)金字塔結(jié)構(gòu),；弱系統(tǒng)：即使上了ERP、CRM系統(tǒng)的企業(yè),，也不能有效對(duì)龐大的一線數(shù)據(jù)及其背后的競(jìng)爭(zhēng)動(dòng)態(tài)進(jìn)行實(shí)時(shí)管控,。簡單說，深度分銷模式的管理特色,，是金字塔式垂直控制的寡頭管理模式,。這個(gè)模式的最大問題，是末梢麻痹與壞死癥,，最后傳導(dǎo)為管理系統(tǒng)的富貴病與官僚病,。銷售管理模式的創(chuàng)新：超越深度分銷深度分銷之后的銷售管理模式向哪里去？管理模式（手段）需要與戰(zhàn)略導(dǎo)向（路向）匹配：從增長驅(qū)動(dòng)力說,，從水平增長轉(zhuǎn)入垂直增長（水平增長與垂直增長,，是除并購MA之外，有機(jī)增長的兩個(gè)方向）,；從管理模式看,，從簡單的深度分銷升級(jí)到協(xié)同智慧的系統(tǒng)分銷。系統(tǒng)分銷模式是適應(yīng)垂直型增量的銷售模式,。簡要地說,，系統(tǒng)分銷模式由以下五個(gè)內(nèi)在關(guān)聯(lián)的環(huán)節(jié)組成：第一，改造銷售模式,，將基本銷售單元（BasicSalesUnit）由辦事處,、區(qū)域，一步到位地劃分為“區(qū)塊”,，每個(gè)區(qū)塊由1個(gè)銷售人員,、分銷商、目標(biāo)終端組成,，即銷售單元原子化,。這樣企業(yè)直接管到銷售的最基本單位,，資源配置也隨之直接配置與管控，避免管理環(huán)節(jié)的信息失真與傳遞緩慢,。第二,，改造銷售作業(yè)系統(tǒng)，由銷售人員+物流,，變?yōu)橄到y(tǒng)平臺(tái)+業(yè)務(wù)員+物流,，即由系統(tǒng)平臺(tái)將三種銷售資源（客服、銷售,、物流）集成在一個(gè)系統(tǒng)平臺(tái)上,，實(shí)現(xiàn)銷售效率的提高。這一項(xiàng)改造,，可以減少20-30%對(duì)傳統(tǒng)銷售人員的依賴,，提高訂單響應(yīng)速度30%。第三,，改造銷售過程管理模式,，即在系統(tǒng)上，可以實(shí)現(xiàn)對(duì)每一個(gè)一線銷售人員,、管理人員每日動(dòng)態(tài)、成果的可視化,、即時(shí)化追蹤,。加以銷售漏斗模型，系統(tǒng)可以對(duì)每個(gè)人的每一筆業(yè)務(wù)進(jìn)行自動(dòng)追蹤,、統(tǒng)計(jì),、提醒，甚至績效考核,、核發(fā)獎(jiǎng)金及工資等,。第四，改造銷售報(bào)表模式,。以100人區(qū)域銷售團(tuán)隊(duì)為例,，紙質(zhì)的業(yè)務(wù)日?qǐng)?bào)表，每人一周6張,，每月產(chǎn)生總計(jì)6*4*100=2400張報(bào)表,，其中的信息真假、價(jià)值,，辦事處經(jīng)理根本無法處理,。對(duì)于動(dòng)輒萬人的銷售團(tuán)隊(duì)，這種日?qǐng)?bào)表系統(tǒng)的信息價(jià)值,，無從發(fā)掘或發(fā)現(xiàn),，填報(bào)表日益成為業(yè)務(wù)員的應(yīng)付差事的流水賬,，還真假難辨。有前三項(xiàng)改造的支持,，一切信息均從“原子”開始,，可以無限累加，實(shí)現(xiàn)一線人員簡單輸入,，系統(tǒng)就自動(dòng)運(yùn)算,，各級(jí)管理層可以得到智能呈現(xiàn)的結(jié)果。第五,，改造費(fèi)用管理模式,，將過去延時(shí)審核的費(fèi)用管理，變?yōu)榧皶r(shí)跟蹤,、動(dòng)態(tài)監(jiān)控,、智能分析、自動(dòng)改善的管理模式,，避免不合理的費(fèi)用,。這一項(xiàng)改造，可以至少節(jié)省10%以上的渠道促銷費(fèi)用,。對(duì)于渠道促銷動(dòng)輒上億元的企業(yè)來說,，這不是一筆小錢。系統(tǒng)分銷模式可以高效率地實(shí)現(xiàn)以下銷售管理目標(biāo)：1,、提高銷售信息的可視化程度,；2、提高一線業(yè)務(wù)員拜訪效率,；3,、提升拜訪記錄的商業(yè)價(jià)值；4,、有效監(jiān)控終端份額變化,；5、優(yōu)化營銷費(fèi)用的投放,；6,、推動(dòng)營銷信息流在一線到辦事處、地區(qū),、大區(qū),、總部等層級(jí)的無縫傳遞與自動(dòng)化（或主動(dòng)化）處理；7,、各級(jí)銷售人員績效的自動(dòng)化考評(píng)（含自動(dòng)化薪酬計(jì)算）,，提升績效考核的客觀性。系統(tǒng)分銷的紅利之源：小前端,、大平臺(tái),、強(qiáng)系統(tǒng) 系統(tǒng)分銷模式的管理特點(diǎn),，也有三個(gè)核心要點(diǎn)：小前端：精簡一線銷售人員數(shù)量，并改變形式化,、無差別使用銷售人員及其業(yè)務(wù)時(shí)間的弊端,；大平臺(tái)：以服務(wù)代替銷售，強(qiáng)化服務(wù)在銷售過程的作用,；強(qiáng)系統(tǒng)：一線到總部承載物流,、現(xiàn)金流、信息流,、工作流,、管理流高效流動(dòng)的源頭活水，即“五流一渠”的整合系統(tǒng),。系統(tǒng)分銷通過重新配置一線銷售人員與系統(tǒng)服務(wù)人員,，不僅改變了銷售運(yùn)作模式，從數(shù)量上可減少20%左右的一線人員,，與增加的系統(tǒng)服務(wù)人員互相抵消,，可以至少減少10%的一線人員；同時(shí),，一線人員的培養(yǎng)成本比服務(wù)人員要高得多,、慢得多。因此改為系統(tǒng)分銷模式后,，人力資源從數(shù)量與質(zhì)量上都發(fā)生重大變化,，直接用人成本可降低15%以上。智能銷售系統(tǒng)帶來的管理成本降低,、決策科學(xué)化程度提高、市場(chǎng)反應(yīng)速度加快等,，都是系統(tǒng)分銷實(shí)實(shí)在在的模式紅利,。在銷售規(guī)模不增加的情況下，從深度分銷轉(zhuǎn)變到系統(tǒng)分銷后,，每年可以在原有銷售利潤的基礎(chǔ)上增加50%的凈利潤（此處凈利潤指不需要特殊促銷,，即可轉(zhuǎn)化的銷售訂單所產(chǎn)生的利潤）。 2013年是中國新政的第一年,，新的經(jīng)濟(jì)發(fā)展思路已從“GDP競(jìng)賽”轉(zhuǎn)入“沒有水分的經(jīng)濟(jì)增長”,。在此宏觀大趨勢(shì)下，消費(fèi)品各行業(yè)危機(jī)信號(hào)頻現(xiàn)：食品安全風(fēng)聲鶴唳,、消費(fèi)品庫存鴨梨山大,、零售呈現(xiàn)關(guān)店潮，企業(yè)還想靠以鄰為壑式的招商,、忽悠經(jīng)銷商/加盟商,、人海戰(zhàn)術(shù),，包括釣魚式廣告投放及外腦助陣等水平增量做法，必然會(huì)被市場(chǎng)淘汰,。商業(yè)環(huán)境的變化催生企業(yè)運(yùn)營模式的變革,，真正走到盡頭的不是市場(chǎng)，也不是優(yōu)秀企業(yè),，而是僵化的思維與習(xí)慣,。深度分銷模式對(duì)于初創(chuàng)企業(yè)、成長型企業(yè),，仍不失為增長的驅(qū)動(dòng)力,；對(duì)于初具規(guī)模化與超大規(guī)�,；钠髽I(yè),，深度分銷的模式紅利已經(jīng)到頭，中國消費(fèi)品企業(yè)銷售模式的變革浪潮已經(jīng)到來,。最終,，無論是何種體量的企業(yè)，從水平增量型向垂直增量型轉(zhuǎn)變,，是市場(chǎng)大勢(shì),；從深度分銷模式升級(jí)到系統(tǒng)分銷模式，是擺在消費(fèi)品企業(yè)面前的戰(zhàn)略分叉口,，也是決定企業(yè)能否進(jìn)入未來的門票,。只有樹立垂直增量戰(zhàn)略導(dǎo)向，從銷售模式的改造中謀增量,、求利潤,，才是大趨勢(shì)下“持續(xù)有價(jià)值增長”的正道。本文部分內(nèi)容發(fā)表于《銷售與市場(chǎng)·管理版》2013年第2期“史賢龍專欄”; 13514 次閱讀|1 個(gè)評(píng)論

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