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優(yōu)秀并非偶然,，成長有跡可循——學(xué)習(xí)欣和好榜樣: 熱度 1 呂道軍 2014-9-22 12:09; 調(diào)味品是一個不起眼的小產(chǎn)品，而放眼調(diào)味品行業(yè),，萬軍之中,，軍陣不整，老弱病殘,，步履蹣跚,，因而讓人很不待見。十年前我們開始做調(diào)味品營銷,，常被周圍朋友嗤之以鼻,。如今日換星移，小小調(diào)味品攪起資本市場大波瀾,，調(diào)味品企業(yè)受到資本的狂熱追逐。過去 10 年,，調(diào)味品行業(yè)實(shí)現(xiàn)了近 20% 的復(fù)合增長率,，銷售收入已經(jīng)突破 1000 億，銷售利潤率也在逐年攀升,，成為食品業(yè)重要的新生力量,。而這自然離不開企業(yè)的成長和推動，既少不了海天,、恒順,、王致和這樣的老牌老字號，也少不了欣和,、天味,、太太樂這樣的新星新生代。而作為一家擁有蔥伴侶、味達(dá)美,、六月鮮,、黃飛紅等知名品牌的企業(yè)，欣和確實(shí)有讓同行羨煞不已之處,，所以我想說： “ 學(xué)習(xí)欣和好榜樣 ” ,。但是，榜樣能找對,，密碼難找對,。曾在中國企業(yè)風(fēng)靡一時的 Benchmarking （標(biāo)桿超越），最后只落得個來去匆匆,，究其原因就是難以窺探標(biāo)桿企業(yè)的成功密碼,。而欣和的追隨者和模仿者，也多學(xué)其形而未習(xí)其神,，反而把自己搞得身心俱疲,，不倫不類。作為曾經(jīng)的欣和人和如今的局外人,，筆者嘗試著為大家解讀一二,。一學(xué)：前沿洞察，創(chuàng)新制勝欣和的成功,，在調(diào)味品行業(yè)顯得很另類,，很黑馬。首先,，欣和沒有深厚的歷史根基,，可以算是徹底的行業(yè)新兵；其次,，欣和沒做傳統(tǒng)意義的調(diào)料,，而且產(chǎn)品定位均處于中高端區(qū)間。在家家自釀大醬的年代,，欣和就開始了蔥伴侶醬的推廣,；在為老抽生抽爭論不休之時，欣和卻潛心于味達(dá)美醬油的開拓,；在醋企一團(tuán)亂戰(zhàn)的時候,，欣和又上市了醯（ xī ）官醋。上一個黃金十年,，可以說,，欣和步步領(lǐng)先同行，招招出奇制勝,。在如此傳統(tǒng)的調(diào)味品行業(yè),，交出這份答卷,，著實(shí)讓人眼前一亮。很多調(diào)味品企業(yè)對此艷羨不已,，但其實(shí),，欣和的成功并不神秘，而是有跡可尋,。欣和的每一步市場動作,，無不基于對顧客和市場的深刻洞察，以此走在營銷前沿,。最早大獲成功的蔥伴侶醬和味達(dá)美醬油,，并不算欣和的原創(chuàng)，日韓市場上相關(guān)產(chǎn)品早已成熟,，而欣和無非就是先模仿再超越,，因為欣和洞察到中日韓飲食風(fēng)格鄰近，并在加速融合,。而回到國內(nèi)市場,，又發(fā)現(xiàn)普通家庭消費(fèi)水平有限，專業(yè)餐飲消費(fèi)潛力更大,，于是用蔥伴侶袋裝醬主攻家庭消費(fèi),，味達(dá)美醬油主攻餐飲消費(fèi)，進(jìn)而相互帶動和策應(yīng),，實(shí)現(xiàn)全渠道的覆蓋與占領(lǐng),。對顧客的洞察，讓欣和及早掌握了產(chǎn)品先發(fā)優(yōu)勢,；對市場的洞察,，讓欣和提前搶占了渠道分銷先機(jī)——以此構(gòu)建起自己的創(chuàng)新領(lǐng)先優(yōu)勢。反觀其他調(diào)味品企業(yè)的成功,，無外乎品牌歷史的成功和分銷能力的成功,，譬如恒順的品牌認(rèn)知，又譬如加加的渠道網(wǎng)絡(luò),，但在產(chǎn)品創(chuàng)新和營銷創(chuàng)新上都乏善可陳,。欣和的創(chuàng)新制勝策略，是一種模仿而非抄襲,，是建立在對中國市場的 “ 中國特色 ” 的敏銳洞察之上。因為總有一些盲目的跟進(jìn)者,，不假思索地全盤抄襲,，反而死得更快。而優(yōu)秀企業(yè)的創(chuàng)新能力,，一定要基于企業(yè)的洞察力,，而洞察力便來自于對顧客的關(guān)心,，去品嘗他們的味道偏好，去體驗他們的烹飪需求,，并暫時放下自己的功利心和企圖心,，只有這樣才能洞察顧客需求的真相。二學(xué)：明星帶動,，組合出擊欣和的成功,，首先是產(chǎn)品的成功，其次是品牌的成功,。欣和十分精于單點(diǎn)突破,，以點(diǎn)帶面的市場操作策略，具體說來就是,，導(dǎo)入階段聚焦戰(zhàn)略成長點(diǎn),，全力打造明星產(chǎn)品，成長階段則圍繞戰(zhàn)略定位,，組合出擊品牌制勝,。在創(chuàng)業(yè)起步階段，欣和便已布局了蔥伴侶,、味達(dá)美,、欣和、黃飛紅 4 大品牌,，但并不四處撒網(wǎng),，全面出擊。品牌聚焦,，鎖定蔥伴侶,；產(chǎn)品聚焦，鎖定盒裝醬,；區(qū)域聚焦,，鎖定山東市場；打樣板市場,，造樣板產(chǎn)品,，最終形成明星帶動和中心輻射之勢。說來簡單,，很多調(diào)味品企業(yè)也自以為明白其中道理,，在產(chǎn)品上市初期大力傾斜資源去打造明星產(chǎn)品，但結(jié)果呢,？或者遲遲不見效果,，就半途而廢，始亂終棄,；或者重金砸出動靜,，又盲目自大,，出擊失利。這又是要鬧哪樣呢,？筆者研究調(diào)味品行業(yè)多年的心得認(rèn)為,，明星產(chǎn)品要耐得住寂寞，經(jīng)得起打壓,。所謂“耐得住寂寞 ” ,，就是明星產(chǎn)品的建設(shè)過程是一個長期持續(xù)的過程，要能夠堅持把簡單的事情做好做到位,。所謂“經(jīng)得起打壓 ” ,，就是明星產(chǎn)品的最終成長必定伴隨一群忠貞不渝的粉絲，要能夠培養(yǎng)起人際推薦的口碑傳播網(wǎng)絡(luò),。明星產(chǎn)品的打造,，其根本不在于產(chǎn)品銷量，因為產(chǎn)品銷量容易被廣告,、促銷等因素所歪曲,；其根本應(yīng)在于種子顧客，只有種子顧客才會去向周邊朋友推薦你的產(chǎn)品,，只有種子顧客才是你最可靠的品牌背書和營銷伙伴,。近距離觀察欣和的市場動作，不難發(fā)現(xiàn)個中道理,。對當(dāng)?shù)夭惋嫎I(yè)意見領(lǐng)袖的貼身服務(wù),，對網(wǎng)絡(luò)烹飪愛好者傳播者的積極關(guān)注，其目的都在于培育種子顧客,，培養(yǎng)忠實(shí)粉絲,。欣和深諳國人根性里與生俱來的從眾消費(fèi)心理：抓住了種子顧客的心，也就能夠順勢俘獲絕大部分顧客那顆善變的心,，產(chǎn)品銷量的增長也就順理成章,。產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的規(guī)劃，則是明確每一個產(chǎn)品的戰(zhàn)略角色和戰(zhàn)略任務(wù),，并編排合理的作戰(zhàn)隊形,，圍點(diǎn)打援，合圍而成,。欣和深知單一產(chǎn)品（品牌）的市場風(fēng)險能力,，也明白綜合產(chǎn)品（品牌）的心智認(rèn)知混亂，因此能夠去謹(jǐn)慎地去推進(jìn)品牌的品類范圍,。蔥伴侶就是醬,，但也涵蓋黃豆醬、甜面醬、大醬等,；味達(dá)美就是醬油，先是味極鮮醬油再是冰糖老抽,；六月鮮也是醬油,，先是鮮味醬油再是紅燒醬油；黃飛紅關(guān)聯(lián)辣椒,，先是香脆椒再是麻辣花生,。欣和旗下每一個品牌的產(chǎn)品組合，都在有意無意中形成一個圍點(diǎn)打援的同心圓結(jié)構(gòu),，這就是其營銷策略高明之處,。三學(xué)：層級簡化，快速反應(yīng) 欣和的成功,，最關(guān)鍵的是內(nèi)部員工和渠道伙伴的成長與成功,。任何一個營銷策略與計劃，都需要通過一個個鮮活的“人”去承載和落地,；任何一次競爭對抗與行動,，都需要借道一條條暢通的“路”去回應(yīng)和反擊。在企業(yè)內(nèi)部,，欣和推崇海爾 OEC 管理,，組建個體 SBU （戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元），以授權(quán)來激活一線作戰(zhàn)人員,。在渠道網(wǎng)絡(luò),，欣和推行扁平化策略，縮減渠道層級,，以速度來支應(yīng)市場前線戰(zhàn)況,。在企業(yè)不斷成長壯大的過程中，欣和始終不忘創(chuàng)新制勝,，營銷為本的宗旨,，不斷推動企業(yè)內(nèi)外部的層級簡化，以實(shí)現(xiàn)對顧客需求的快速響應(yīng)以及對市場前線的及時回應(yīng),，努力“成為顧客心目中的第一選擇”,。欣和企業(yè)內(nèi)部的層級簡化，在于通過目標(biāo)管理和授權(quán),，激勵一線員工自動自發(fā)地達(dá)成目標(biāo),。早在上個世紀(jì)，管理學(xué)宗師彼得·德魯克便提出,， 21 世紀(jì)最大的管理挑戰(zhàn)來自于知識工作者,，因為其產(chǎn)出難以量化，過程無法監(jiān)控,，并進(jìn)而提出了“目標(biāo)管理與自我控制”的解決思路,。海爾的 OEC 管理,、稻盛和夫的阿米巴經(jīng)營都是對德魯克管理思想的積極嘗試和落地應(yīng)用。而在調(diào)味品行業(yè)經(jīng)�,？吹降氖�,，企業(yè)規(guī)模不大，匯報流程倒是挺長,，大事小事請示老板,，甚至一個反復(fù)做的促銷動作都得先請示再推動，最后,，市場時機(jī)早已耽誤殆盡,，營銷團(tuán)隊也逐漸士氣跌落。而欣和內(nèi)部有個段子說,，創(chuàng)業(yè)初期有一次董事長生病住院,，結(jié)果企業(yè)正常工作都無法開展，堅定了董事長目標(biāo)管理,，決策授權(quán)的決心,。通過內(nèi)部層級簡化，讓一線作戰(zhàn)部隊讀懂戰(zhàn)略意圖,，自發(fā)判斷并主導(dǎo)戰(zhàn)局走勢,，讓聽得見炮火的人來決策，激發(fā)員工成就感和生產(chǎn)力,。欣和企業(yè)外部的層級簡化,，在于通過渠道扁平和下沉，深耕渠道回路打造一體化分銷網(wǎng)絡(luò),。中國市場地域幅員遼闊,，市場廣度及深度龐雜；區(qū)域差異巨大,，消費(fèi)能力及欲求多元,。于是，調(diào)味品企業(yè)都在極力推行深度分銷模式,，通過開發(fā)區(qū)域經(jīng)銷商數(shù)量,、繞過渠道超級經(jīng)銷商、直面終端神經(jīng)末梢,，來增強(qiáng)渠道覆蓋能力和分銷能力,。而這就是上一個十年里，海天,、加加如此成功的上半部《葵花寶典》,。于是乎，調(diào)味品企業(yè)紛紛抱著這半部《葵花寶典》，揮刀自宮,，苦練神功,，卻始終不得其效，只因未得其中心法�,，F(xiàn)行深度分銷做法只是解決了市場廣度及深度的問題,，根本未觸及消費(fèi)能力及欲求的問題，因此只能說是“治標(biāo)不治本”,。欣和早在 2009 年花費(fèi)重金引進(jìn) SAP 系統(tǒng)，便開始著手構(gòu)建客戶數(shù)據(jù)庫,，以及客戶數(shù)據(jù)跟蹤更新模塊,，啟動深度分銷模式的升級管理。通過渠道層級簡化,，欣和意在建設(shè)分銷鏈條的商品出路和信息回路,，構(gòu)建一體化的渠道閉環(huán)，戰(zhàn)略立意高下立現(xiàn),。當(dāng)然,，欣和現(xiàn)在充其量只能算是個優(yōu)秀企業(yè)，距離卓越還有很長的路,。比如,，隨著企業(yè)壯大，組織越來越臃腫,，創(chuàng)新越來越乏力,；創(chuàng)業(yè)期的模仿式創(chuàng)新失效，而原創(chuàng)式創(chuàng)新又缺少方向和靈感,；遭遇成長天花板,，越來越依賴品類（品牌）擴(kuò)張來實(shí)現(xiàn)增長；等等等等,。但這都是企業(yè)成長之痛,，不更值得其他調(diào)味品企業(yè)去認(rèn)真研究和學(xué)習(xí)嗎？所以,，最后我要認(rèn)真地再說一遍：“學(xué)習(xí)欣和好榜樣”,！; 1692 次閱讀|1 個評論

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