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共生型文化—為理想而奮斗: 文心永哲 2014-11-5 18:56; 【案例】有這樣一個組織,，她有宏偉的愿景和使命，那就是“解放全人類”,，“英特納雄奈爾一定會實現(xiàn)”,。在這個組織里,，人們之間互稱“同志”，同志的感情比家人還要親密,。她在最艱難困苦的環(huán)境下,，依靠整體團結(jié)奮斗的意志創(chuàng)造了一個又一個奇跡,，最終把一個比自己強大的多的政黨驅(qū)逐到一個小島上,。她有一個無比英明的領(lǐng)導人，大家擁護他,、愛戴他,，在他的帶領(lǐng)下取得一個又一個勝利,。當這個組織取得了最終的勝利的時候，她開始俾睨天下,，稱“一切反動派都是紙老虎”,，眼中已無對手。在這個時候,，組織開始犯下巨大的錯誤,，把一個世界最大的國家?guī)胱钌畹纳顪Y。共生型文化,，可以創(chuàng)造難以置信的奇跡,，也會帶來無可比擬的災(zāi)難。如果找一個最能體現(xiàn)共生型文化特色的組織,，那就非七十年代以前的 dang 組織莫屬了,。共生型企業(yè)文化就是一個情感型和目標型的復合進化文化，但又不僅僅是兩個文化簡單的疊加,。共生型文化也注重目標,，而且已經(jīng)超出目標型文化那種對短期目標的關(guān)注，他關(guān)注的是一個長期的,、宏大的愿景和使命,。共生型文化也注重情感聯(lián)系的培養(yǎng)，但不僅僅是狹隘的兄弟情,、姊妹情,，而是發(fā)展為在同一個宏大使命感召下的“同志情”。因為共生型文化對目標和情感共同關(guān)注的特性,，一個成功的共生型文化往往會創(chuàng)造難以預(yù)料的奇跡,。這個文化的正面形態(tài)包括：一、強烈的家人親密感,，在共同的使命感召下,，其親密程度甚至于超越對家庭的關(guān)注。二,、組織共同分享良好的價值觀,，能展開比較坦誠、無拘束的溝通,。三,、組織中的人對組織無比的忠誠和自信，充滿必贏的信心,。四,、公司有一個英明的領(lǐng)導人，公司內(nèi)部流傳著很多傳奇故事，這些傳奇故事對于強化組織的文化內(nèi)涵起著巨大的作用,。五,、組織成員普遍對產(chǎn)品品質(zhì)和性能高度關(guān)注。六,、即使離開了這個公司,，可是心還與組織息息相通。當然,，在這個組織創(chuàng)造奇跡的同時,，也要防備走向極端的反面，從而帶來巨大的損失,。這個文化的負面形態(tài)主要表現(xiàn)在：一,、組織成員對領(lǐng)導者的過度膜拜和崇敬，當領(lǐng)導者思路出現(xiàn)偏差,，組織整體會跟著把偏差放大,，造成難以彌補的損失。二,、當組織取得一定成績,、發(fā)展到一定階段的時候，開始忽視競爭者,，封閉,，自傲，懶于創(chuàng)新,，被后來者超越,。三、對產(chǎn)品極度自信,，不是適應(yīng)消費者的潮流變化,，而是傾向于教育消費者。當有消費者投訴,，不會反思自身產(chǎn)品問題,，而傾向于指責消費者的無知。四,、組織成員對于協(xié)調(diào)工作和家庭的關(guān)系出現(xiàn)問題,。一般，一個共生型文化的領(lǐng)導具備兩大特質(zhì),，一是遠景規(guī)劃能力,，能夠為員工樹立激動人心的使命和目標，激勵全員向這個目標奮進,；二是鼓舞人心的能力,，具備很強的領(lǐng)袖特質(zhì)，煽動性強，能夠通過語言和行動凝聚人心,。一個負面型的領(lǐng)導人會過度保護自己的權(quán)威，希望別人無條件服從自己,。如果在現(xiàn)實世界找兩個最具有代表性的人物的話,，國外有喬布斯，國內(nèi)是馬云,。共生型組織是比較脆弱的,，因為對于情感聯(lián)系的加強，會削弱對目標的關(guān)注,，而對目標的關(guān)注,，同時也會削弱對情感聯(lián)系的加強。所以,，共生型領(lǐng)導人是在情感和目標兩個極端之間保持平衡,，并經(jīng)常性的會偏向其中一端。因此,，同樣是共生型組織,，可能有的更像是目標型文化，而有的更像是情感型文化,。喬布斯時代的蘋果公司是一個共生型文化的典范,。他通過以下幾種方式來提升組織的情感聯(lián)系：一是頻繁的正規(guī)或非正規(guī)會議；二是辦公室布局充分考慮了不同部門之間的交流方便性：辦公室呈環(huán)形,，中庭是咖啡廳,、小花園等適合非正式會談的場所，他甚至于堅持只在一樓設(shè)置一個廁所,，以使大家都走出來互相見面交流（當然,，后來被強烈抗議而沒有實現(xiàn)）；三是定期的精英會議 - 從公司里選取最不可缺少的 100 個人去參加他組織的“冥思”集會,。當然,，他的目標性具有更強烈的特質(zhì)：一是不斷重復公司的使命是“改變世界”、“拓展人類自由空間”,；二是不斷地在組織內(nèi)部重申競爭對手的可怕和無恥,，并立志于要把競爭對手踩在腳下—前期針對的是 IBM ，后期則主要是微軟,；三是專注于產(chǎn)品,，立志于做出“偉大的產(chǎn)品”。當然,，他的共生型文化的負面性在后期也開始初露端倪,，比如他的理念是教育顧客而不是順應(yīng)顧客（從不做市場調(diào)查，認為客戶根本不知道自己想要什么）；他在組織內(nèi)部的權(quán)威性日益加強,，任何人都不能捋其虎須,，換懂事也是他一句話的事等等。總之,，共生型文化貌似一個最優(yōu)秀的文化類型,，其實不然。這個文化能夠創(chuàng)造奇跡,，但也有可能招致災(zāi)難,。在這里并不建議每個企業(yè)都向這個文化類型轉(zhuǎn)變。文化類型沒有好壞優(yōu)劣之分,，只有適合和不適合,。如果一個組織沒有具備遠景規(guī)劃能力和感召力的英明領(lǐng)導者，即使想往共生型文化發(fā)展,，也往往是畫虎不成反類犬,，不會得到好的結(jié)果。; 1740 次閱讀|0 個評論

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