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終端篇：廠家如何強(qiáng)勢掌控區(qū)域終端以應(yīng)對激烈競爭？: 啟明 2014-11-10 08:41; 終端篇：廠家如何強(qiáng)勢掌控區(qū)域終端以應(yīng)對激烈競爭,？（本文系渠道與終端論劍企業(yè)經(jīng)營管理系列研究成果性文章，首發(fā)于第一營銷網(wǎng)轉(zhuǎn)載或引用需注明出處）作者：王春飛農(nóng)夫山泉股份有限公司河南大區(qū) 歡迎聯(lián)系交流： [email protected] 經(jīng)濟(jì)整體不景氣,，快消品行業(yè)自身高速發(fā)展后已經(jīng)達(dá)到高度飽和狀態(tài)，多企業(yè)多產(chǎn)品市場競爭引導(dǎo)消費者心智轉(zhuǎn)換速度加快,，成熟企業(yè)產(chǎn)品價格體系管理跟不上后帶來的渠道毛利率普遍降低,。一推二促三降價，動銷手段缺乏創(chuàng)新,，企業(yè)決策層拿到手的財務(wù)報表反映出的是渠道運營成本長期居高不下,。傳統(tǒng)的市場細(xì)分“定位”理論與差異化品類戰(zhàn)略似乎走入了死胡同等，這么多問題讓企業(yè)頭痛不已,。在新興渠道變革的大趨勢下,，廠家迫切需要顛覆傳統(tǒng)經(jīng)營模式，找到企業(yè)在區(qū)域終端市場上的最佳位置才是出路,。面對激烈競爭,，廠家如何強(qiáng)勢掌控區(qū)域終端？筆者認(rèn)為,，拋開渠道與終端孰好孰壞的爭論,，利用渠道決勝終端才是王道。終端店因為是所有廠家產(chǎn)品最終聚集地,，屬于渠道的“最后一公里”,。所以，在整合終端店的傳統(tǒng)運作手法基礎(chǔ)上,，廠家可以通過打造區(qū)域樣板店以更好適應(yīng)渠道變革。將區(qū)域內(nèi)一家家優(yōu)質(zhì)的終端店潛在銷量挖掘出來,，為廠家的銷量再創(chuàng)新高增添新的運作手段,。在打造區(qū)域樣板店的過程中，除了要利用傳統(tǒng)的終端運作手法外,，還要創(chuàng)新的解決費用投放與產(chǎn)出問題,，畢竟廠家應(yīng)該最終賺取市場的回報，而不是入不敷出,。打造區(qū)域樣板店,，根據(jù)銷售的二八分配原則,，通過簽約合同店，將付費生動化項目分項考核,，靈活付費,；設(shè)立終端最低銷量保底機(jī)制，靈活銷售,；充分實現(xiàn)“多勞多得”的按勞分配費用投放與獎勵,，提升終端銷量。精細(xì)化管理費用投放方向,，使每一筆費用做到充分使用的同時最大化的激發(fā)終端銷售企業(yè)產(chǎn)品的積極性,。既收獲了市場，又避免了競品的圍追堵截,。比如,，在筆者管理的區(qū)域市場中，通過簽約合同店,，進(jìn)行生動化付費項目管理,，對終端店陳列位置（貨架、堆頭,、冰柜）進(jìn)行產(chǎn)品卡位,，費用淡旺季差異化投放，在全年費用總體既定的情況下,，最大化的挖掘出了終端店的潛在銷量,。在執(zhí)行中提出終端“動態(tài)貨架陳列管理”策略，即當(dāng)季應(yīng)銷高流通品項位于付費生動化項目的最佳位置,，其余按照既定生動化標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行陳列布局,，有效提升了當(dāng)季主打品項的動銷回轉(zhuǎn)同時起到了企業(yè)多品項宣傳的效果。在企業(yè)進(jìn)行新品鋪貨時,，主動采取“旁大款”模式,，將新品陳列于當(dāng)季企業(yè)主打高流通品項同一視線位置處，加深消費者對企業(yè)新品的品牌心智認(rèn)知等,。在簽約的同時,，以合同的形式約定終端銷量與回報，最終解決投入與產(chǎn)出不匹配的問題等,。在精細(xì)化市場運作的今天,，僅僅依靠廠方人員進(jìn)行區(qū)域終端掌控，往往也是鞭長莫及,，區(qū)域中總有銷售盲區(qū),，如何打破廠家銷售盲區(qū)是每一家企業(yè)必須面對的問題。實際情況往往是,，企業(yè)品牌經(jīng)過多年的成長已經(jīng)成長為區(qū)域甚至全國性品牌,，而當(dāng)年一起合作的經(jīng)銷商伙伴們或因為自身原因錯失發(fā)展良機(jī)，或因為其他種種落后于廠家品牌發(fā)展速度,，到頭來還始終需要企業(yè)的“扶”著走,，離開廠家的支持，經(jīng)銷商似乎就不會操作市場,，這樣典型的“大品牌,，小客戶”是任何一家企業(yè)在面對激烈競爭時都不愿意再擁有的“累贅”對象，這不是說廠家薄情寡義,，而是市場競爭發(fā)展的必然結(jié)果,。在廠方看來，渠道運營成本問題長期居高不下,，和“大品牌,，小客戶”的狀態(tài)是分不開的。同時,，我們也應(yīng)該看到,，全渠道的運營方式本身就是一個高成本的項目。既然“扶”著走的慢,，那就“拉”著走（這還屬于有情有義的廠家,，筆者見到的更多的是“嫌棄原配鬧離婚，這邊離罷擁新歡”的結(jié)局）,，在廠家?guī)椭?jīng)銷商實現(xiàn)在經(jīng)營管理上的轉(zhuǎn)型提升中,，廠家需要充分考慮經(jīng)銷商自我進(jìn)行轉(zhuǎn)型提升的意愿，而不是簡單的增加經(jīng)銷商的銷售增量,，或者壓縮分減原有經(jīng)銷商的區(qū)域,，特別是廠家處理的是否得當(dāng)，會影響企業(yè)在當(dāng)?shù)剡M(jìn)一步發(fā)展的商譽,。比如,，廠家可以分時間段一步步增加經(jīng)銷商的考核項，而不是簡單的以銷量發(fā)貨論英雄,�,？梢灾鸩饺∠讽椷M(jìn)銷差價，同時制定對經(jīng)銷商進(jìn)行適當(dāng)?shù)钠讽椷M(jìn)貨返利政策,，考核隨同其配送服務(wù)完成后一同返還,，避免無效激勵及費用截留，制定年終銷量達(dá)成獎勵返還政策等,。此外，建議經(jīng)銷商進(jìn)行自營渠道建設(shè)，建立明確時間表,，由廠家駐地機(jī)構(gòu)牽頭進(jìn)行全渠道“掃盲”行動,，對經(jīng)銷商業(yè)務(wù)人員進(jìn)行專業(yè)培訓(xùn)，協(xié)助經(jīng)銷商進(jìn)行自營渠道建設(shè),。讓經(jīng)銷商感受到廠家的支持,，必要時廠家決策層可以通過建立經(jīng)銷商內(nèi)部溝通刊物，加強(qiáng)廠商溝通,。同時刊發(fā)響應(yīng)廠家建議的經(jīng)銷商自身轉(zhuǎn)變前后發(fā)展差異,，打造出企業(yè)的明星經(jīng)銷商示范效應(yīng)等。最終形成廠商合作關(guān)系由博弈對立逐步轉(zhuǎn)變?yōu)轸~水關(guān)系,。總之,，在新興渠道變革的大趨勢下，面對市場層出不窮的問題,，并不代表變革下就沒有機(jī)會,，利用好每一次的變革機(jī)會，密切圍繞市場基礎(chǔ)部分整合不斷創(chuàng)新,，廠家的路會越走越寬闊,。; 個人分類: 渠道與終端|2744 次閱讀|0 個評論

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