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人才管理：如何面對(duì)核心員工流失: 無語人生 2014-11-27 13:35; 一邊是海水,，一邊是火焰　　雖然現(xiàn)在大學(xué)生就業(yè)越來越難了,，但是對(duì)于那些掌握核心技術(shù),、具有豐富實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的經(jīng)營(yíng) 管理人才來說,，則是供不應(yīng)求,，極為搶手,。曾經(jīng)遇到不少國(guó)營(yíng)企業(yè)的老總感嘆：“我們辛辛苦苦培養(yǎng)出來的技術(shù)人才,，被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手高薪挖走,，我們一點(diǎn)辦法都沒有,。”有人說,，國(guó)營(yíng)企業(yè)就好像一個(gè)大的“培訓(xùn)學(xué)�,！保簧偻赓Y和私營(yíng)企業(yè)里的高級(jí)人才,，都是從國(guó)營(yíng)企業(yè)里挖來或者跳槽過來的,。　　一方面是國(guó)營(yíng)企業(yè)急需各種高級(jí)技術(shù)人才和經(jīng)營(yíng)管理人才,，另一方面又是國(guó)營(yíng)企業(yè)落后的觀念和機(jī)制，導(dǎo)致人才大量流失,。面對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng),，國(guó)營(yíng)企業(yè)究竟應(yīng)該如何應(yīng)對(duì)這樣的被動(dòng)局面? 　　問題的根源在哪里? 　　其實(shí)說到問題的根源，所有國(guó)營(yíng)企業(yè)的管理者們恐怕都心知肚明,，國(guó)企的問題說到底還是機(jī)制的問題,，包括產(chǎn)權(quán)機(jī)制、分配機(jī)制和用人機(jī)制等等,。這對(duì)于國(guó)營(yíng)企業(yè)來說,，要等待國(guó)家的經(jīng)濟(jì)改革政策，自己無法做主,，所以往往很無奈,。　　其次是觀念的問題，我們先不說企業(yè)進(jìn)行“變革”或者“再造”這樣的大手術(shù),，那么“改革”或者“改良”可以嗎?我們是否可以認(rèn)真學(xué)習(xí)現(xiàn)代企業(yè)的管理思想和方法,，正確認(rèn)識(shí)知識(shí)、技能,、信息,、資源這些要素對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)?既然是有貢獻(xiàn)的，那么企業(yè)在分配機(jī)制上就應(yīng)該向那些擁有企業(yè)核心技術(shù),、知識(shí),、信息和資源的核心員工傾斜，給予他們相對(duì)較高的福利待遇,，給予他們更多的工作支持和生活幫助,。　　最后才是方法的問題，方法其實(shí)是由機(jī)制和觀念決定的,，比如在薪酬制度上，如果沒有改變觀念,，沒有認(rèn)識(shí)到薪酬水平應(yīng)該是由一個(gè)員工為企業(yè)創(chuàng)造多少價(jià)值來決定的,，那么就無法導(dǎo)入現(xiàn)代的人力資源管理方法，包括崗位分析,、崗位評(píng)價(jià),、薪酬體系設(shè)計(jì)等。對(duì)于核心員工來說,，如果沒有較好的薪資福利和工作氛圍,，留住他們基本是不可能的。　　雖然面對(duì)這么多問題,，但國(guó)營(yíng)企業(yè)還是國(guó)家經(jīng)濟(jì)的支柱,，還需要生存和發(fā)展，而且在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的情況下，更需要大量的技術(shù)和管理人才,，那如何來解決核心員工流失的問題呢? 　　如何解決核心員工流失　　一,、情理法的綜合運(yùn)用　　1、動(dòng)之以情,。　　中國(guó)人很講人情,，所以有“義結(jié)金蘭”之說，只要感覺對(duì)了,，情投意合,，就可以為朋友“兩肋插刀”。企業(yè)與員工也是這樣,，如果覺得是雇主與雇員的關(guān)系,，那很難形成發(fā)自內(nèi)心的感情。歐美的企業(yè)這些年一直在倡導(dǎo) 企業(yè)文化 ,，其實(shí)也是意識(shí)到他們以前的管理對(duì)人的關(guān)注太少,，而現(xiàn)代企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)本質(zhì)是人才的競(jìng)爭(zhēng)，是文化的競(jìng)爭(zhēng),，企業(yè)管理的最高境界是“文化管理”,，所以優(yōu)秀的企業(yè)無一不對(duì)企業(yè)文化推崇有加。企業(yè)文化的實(shí)質(zhì)是凝聚人心,，把企業(yè)與員工緊密的結(jié)合起來,，實(shí)現(xiàn)員工與企業(yè)的雙贏。　　國(guó)營(yíng)企業(yè)尤其應(yīng)該加強(qiáng)企業(yè)文化的建設(shè),，在生活和工作上關(guān)心員工,，企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)要多與核心骨干進(jìn)行溝通，了解他們的困難,，并及時(shí)給予解決,。另外，領(lǐng)導(dǎo)還要多發(fā)揮個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)魅力,，宣揚(yáng)企業(yè)文化,，提倡艱苦奮斗和創(chuàng)新精神，讓核心骨干感覺到一種使命感和責(zé)任感,，激發(fā)他們的斗志和熱情,，并形成對(duì)企業(yè)的強(qiáng)烈歸屬感。　　2,、曉之以理,。　　中國(guó)人是個(gè)講“理”的民族，我們說“法不容情”,，可如果說“法不容理”,，那就沒人敢同意了,，所以中國(guó)人說誰“不講理”是對(duì)他人格的侮辱，是很難讓人接受的,。企業(yè)對(duì)員工也是這樣,，要“動(dòng)之以情”，但也要“曉之以理”,，要跟那些要走的員工講講道理,，比如說“如果你走了，你的工作沒人代替,，會(huì)給企業(yè)帶來很大的損失”之類,。　　如果一個(gè)核心員工決心要走，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在動(dòng)用感情無效的情況下,，就要考慮用說理的方式來盡可能的挽回?fù)p失和留住他,。我曾經(jīng)接觸過一個(gè)老總，他曾經(jīng)成功的留下了一位本已打算離職的技術(shù)骨干,。當(dāng)他知道那位骨干要走的時(shí)候,，就親自找到那位員工，并在下班后一起吃飯,，先是談心,，問他這幾年的工作感受，有什么困難等等,，然后問他為什么想走,，這個(gè)經(jīng)理說自己在這里干了這么多年了，薪水也不高,，有個(gè)外企挖他,，他也想讓老婆孩子過得好些。這位老總聽后,，先是“動(dòng)之以情”,，講了很多企業(yè)在發(fā)展階段，有很多困難,，可能有些待遇方面無法與外企競(jìng)爭(zhēng),，但企業(yè)的確需要向他這樣的人才支撐，如果這個(gè)企業(yè)沒有了他們這些人才,，可能就有更多的人要下崗、失業(yè),。但是這名員工好像并未所動(dòng),，去意已定，老總于是就“曉之以理”說：“如果你真的要走,，那我們也尊重你的選擇,。不過目前你的職位短期內(nèi)無法有人替代,，所以希望你能再繼續(xù)工作三個(gè)月，把工作認(rèn)真的交接一下,，培養(yǎng)出一個(gè)能夠勝任你的人,，這樣也算是對(duì)企業(yè)有點(diǎn)回報(bào)。另外,，如果將來在外面工作的不痛快,，還想回來，我們的大門隨時(shí)向你敞開,�,！蹦俏粏T工當(dāng)時(shí)非常感動(dòng)，于是決定先留下來,，最終還是沒有走,，還升任了副總，在企業(yè)獨(dú)當(dāng)一面,。國(guó)企的確面臨很多的問題,，激勵(lì)機(jī)制不完善，但是“人非草木,，孰能無情”,，每個(gè)人都有使命感、責(zé)任感,，都希望能為企業(yè)做出貢獻(xiàn),，都希望自己能有所成就。　　3,、繩之以法,。　　這是不得已而為之的最后一招，如果你的核心員工執(zhí)意要走,，尤其是要跳到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里,，在“動(dòng)之以情”和“曉之以理”都不行的情況下，就要“繩之以法”了,�,！袄K之以法”的前提是必須先制定“法”，企業(yè)的法其實(shí)就是合同和制度,，我們建議企業(yè)跟核心崗位和員工簽訂協(xié)議,，一是在培訓(xùn)方面，對(duì)企業(yè)出資進(jìn)行的核心技術(shù)培訓(xùn)簽訂服務(wù)合同,，即要求該員工在培訓(xùn)期滿的若干年內(nèi)不得辭職;二是在勞動(dòng)合同方面,，企業(yè)與核心崗位員工簽訂服務(wù)年限合同，在合同期內(nèi)不許跳槽到同行業(yè)企業(yè),，并請(qǐng)相應(yīng)的律師進(jìn)行法律鑒定,，使合同具有法律效力,。　　這種“硬性”的做法我們并不提倡，企業(yè)要解決核心員工的流動(dòng),，從機(jī)制和管理上是根本,，這種硬性規(guī)定，很容易刺傷員工積極性,，有可能導(dǎo)致員工不樂意參加培訓(xùn)的問題,。所以，這樣的關(guān)鍵崗位要準(zhǔn)確界定,，一定是那些掌握企業(yè)核心技術(shù)和知識(shí)的崗位,，而且要進(jìn)行充分的溝通，說明這樣做的原因,，不能任意簽訂這樣的合同,。　　二、知識(shí)管理　　企業(yè)人才的流動(dòng)是很正常的事情,，“流水不腐,、戶樞不蠹”，人才的正常流動(dòng)還有利于保持企業(yè)的活力,。但是如果是核心人才的流失,，那就有問題了，核心人才不僅在技術(shù),、管理上有自己的專長(zhǎng),，更重要的是他們的技術(shù)、知識(shí),、客戶關(guān)系和資源在短期內(nèi)別人無法替代,，往往因?yàn)樗麄兊碾x去而使企業(yè)元?dú)獯髠虼�,，要解決這個(gè)問題,，企業(yè)就需要進(jìn)行知識(shí)管理，包括技術(shù),、知識(shí),、客戶信息、資訊和各種文檔的分類整理,、存放,、保管、查閱和交流,，建議企業(yè)可以由專門的部門(知識(shí)管理部或者行政部)負(fù)責(zé),，并作為企業(yè)日常的規(guī)范化管理納入考核。　　知識(shí)管理并非靜態(tài)的數(shù)據(jù)和資料匯總，而是要求大家經(jīng)常討論,，互相學(xué)習(xí)，尤其是對(duì)于一些管理方法,、技巧和技術(shù)難點(diǎn),。對(duì)于核心技術(shù)和資料的掌握，建議也不要由一個(gè)人負(fù)責(zé),，要建立一個(gè)互相監(jiān)督和約束的機(jī)制,，否則，很容易導(dǎo)致核心員工的離職而給企業(yè)帶來巨大損失,。　　三,、人才梯隊(duì)建設(shè) 　　人各有志，很難保證一個(gè)員工不流動(dòng),，在很多跨國(guó)公司,，人員流動(dòng)是很正常的事情，甚至他們鼓勵(lì)流動(dòng),，比如在很多公司都有的“up”或者“out”的規(guī)則,，如果在一家公司2年內(nèi)沒有“提升”，那就意味著你應(yīng)該“離職”了,，這并非公司的成文制度,，而是一種文化，一種約定俗成的心理契約,。有的公司的理念甚至是,，如果一個(gè)員工在2、3年內(nèi)沒有跳過槽,，那說明他太安于現(xiàn)狀,，缺乏激情，公司是不要這種人的,。當(dāng)然,，我們不是要提倡員工流動(dòng)，只是想說明,，合理的人才流動(dòng)是有利的,，關(guān)鍵是要做好人才的梯隊(duì)建設(shè)。　　首先我們明確每個(gè)員工的生涯路徑,，為每個(gè)員工描繪出他可能的發(fā)展路線和空間,，并明確每個(gè)崗位的職責(zé)和權(quán)限。　　然后我們對(duì)于核心崗位的員工,，則建立相應(yīng)的“傳,、幫、帶”制度,，也就是必須能夠找到一個(gè)自己的下屬或者同事,，把自己掌握的知識(shí)和技能,，在一定的時(shí)間按計(jì)劃進(jìn)行教導(dǎo)，這項(xiàng)工作可納入員工的績(jī)效考核 ,，以保證核心員工知識(shí)的“備份”,，以免他的突然離職而造成職位空白。　　不少外企在培育部屬方面都有制度規(guī)定,，如果你還沒有培養(yǎng)出能夠代替你的下屬,，首先你是沒有升職的可能的，因?yàn)榧热荒阕鲞@個(gè)位置最合適,，那你就不要升遷;其次是每個(gè)人都有離職的可能,，因此你必須培養(yǎng)出能夠代替你的員工，否則就是你工作失職,。　　人才梯隊(duì)的建設(shè),，不僅要作為一種制度加以制定和完善，更要形成一種知識(shí)傳遞和共享的學(xué)習(xí)氛圍,，形成一種學(xué)習(xí)型的文化,。　　四、激勵(lì)機(jī)制　　解決核心員工流失的根本辦法還是激勵(lì)機(jī)制問題,，據(jù)調(diào)查,，70%多離職的員工都是因?yàn)樾剿颍€有諸如工作氛圍,、個(gè)人發(fā)展方面的原因,，但是根本還是企業(yè)必須建立一套合理的激勵(lì)辦法，如股票期權(quán),、員工持股等,。　　曾經(jīng)廣為流傳的一句笑話就是“你可以不為五斗米折腰，但如果是五十斗,，五百斗呢”? 　　激勵(lì)分為三個(gè)方面：物質(zhì)激勵(lì),、精神激勵(lì)和工作激勵(lì)。　　物質(zhì)激勵(lì)主要是指薪酬福利,、獎(jiǎng)金和其他合理收入,。國(guó)企的物質(zhì)激勵(lì)要更傾向于那些核心員工和績(jī)效高的員工，設(shè)計(jì)合理的薪酬體系和分配制度,，使核心員工得到具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的待遇,。　　精神激勵(lì)主要是指企業(yè)管理者要發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，多鼓勵(lì),、贊揚(yáng)和關(guān)心員工,，多與基層員工進(jìn)行溝通，解決他們的實(shí)際問題，樹立自己的威信,。　　工作激勵(lì)則主要是說要培養(yǎng)自己的部屬,，大膽授權(quán)，給員工更多的機(jī)會(huì),，讓他們有一種工作的成就感和滿足感,，這個(gè)對(duì)于激勵(lì)員工，也同樣重要,。　　國(guó)企改革是一個(gè)錯(cuò)綜復(fù)雜的系統(tǒng)工程，任何一方面的改革都要牽扯到方方面面,，如果處理不好,，反而會(huì)弄巧成拙。我們建議國(guó)企在留住核心員工上,，一方面要采取“情理法”結(jié)合,、進(jìn)行知識(shí)管理和建立人才梯隊(duì)的辦法，另一方面,，也是根本的解決辦法就是大膽改革,，建立市場(chǎng)化的激勵(lì)機(jī)制，保證人才得到具有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬福利,。只有這樣,，國(guó)營(yíng)企業(yè)的人才流失問題才能從根本上得以解決，并打造一支能征善戰(zhàn)的技術(shù)和管理骨干團(tuán)隊(duì),。作者：彭晉杰人才管理：如何面對(duì)核心員工流失 http://ulmg.net/forum.php?mod=viewthreadtid=39428fromuid=1 (出處: 終級(jí)管理網(wǎng) ); 814 次閱讀|0 個(gè)評(píng)論

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