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企業(yè)增長不前的十大表現(xiàn)（一） - 尚衡知本成長研究院: 熱度 4 白剛_戰(zhàn)略 2013-1-31 16:27; 白剛/執(zhí)筆,，尚衡知本企業(yè)成長研究院/文【尚衡知本成長研究院】　　注：尚衡知本企業(yè)成長研究院隊伍由包政教授,、弟子白剛,、李序蒙、李朝暉,、張林先博士以及曾經(jīng)在德勤、波士頓,、埃森哲,、普華永道、寶潔等工作多年的資深咨詢師組成,，他們都有北大,、清華、人大高校畢業(yè)的履歷以及服務(wù)企業(yè)一線的經(jīng)驗,，企業(yè)成長命題是包政先生多年來一直關(guān)注的研究課題,，本研究融入了包政先生的最新思考。　　中國企業(yè)經(jīng)營方式新的分水領(lǐng),，到了,！　　轉(zhuǎn)型升級、產(chǎn)業(yè)升級這兩年頻頻出現(xiàn)在各報章和各大論壇,，就連十八大也再次提到產(chǎn)業(yè)升級,。　　這背后的驅(qū)動是中國企業(yè)的增長陷入停滯不前的狀態(tài),！必須改變企業(yè)的增長方式！　　而改變企業(yè)的增長方式,，背后的動力驅(qū)動是中國企業(yè)經(jīng)營方式的進一步升級,！　　從近30多年中國企業(yè)發(fā)展的歷史角度看，中國企業(yè)的每一次快速增長,，不斷的從粗放朝著精細化的方向,，升級著經(jīng)營方式！中國企業(yè)共經(jīng)歷了四次經(jīng)營方式的升級,！　　第一次機會：從上世紀80年代中后期和90年代初期,。這一時期企業(yè)成長，背后的經(jīng)營方式主要是適應(yīng)成為全球價值鏈的被組織者為特征,�,？咳齺硪谎a的機會，勇于改制,、建立工廠,、不斷擴大產(chǎn)能的企業(yè)大多獲得了增長。成功的企業(yè)：引入國外設(shè)備和技術(shù),，發(fā)展國外訂單,；失敗的企業(yè)：保守的，未對市場機制有認識的企業(yè),！　　第二次機會：上世紀90年代中后期,。這一時期企業(yè)成長，背后的經(jīng)營方式的典型特征就是拓展國內(nèi)產(chǎn)業(yè)價值鏈,！這一時期短缺經(jīng)濟向豐裕經(jīng)濟轉(zhuǎn)型：國內(nèi)消費能力增強,，從較大依賴國外市場轉(zhuǎn)向逐步發(fā)展國內(nèi)市場！國外市場,，產(chǎn)品升級,。國內(nèi)市場：從區(qū)域性消費走向全國性消費，從基礎(chǔ)性消費走向時尚性消費,！標桿企業(yè)：義烏小商品批發(fā)城,，美的，匯源,，國美…,，麻煩的企業(yè)：忽視國內(nèi)市場，關(guān)注于招數(shù),，過度多元化,！　　第三次機會：本世紀初期，直至2008年。這一時期企業(yè)成長,，背后的經(jīng)營方式的典型特征就是國內(nèi)價值鏈戰(zhàn)略的升級,。這一時期，消費能力得以釋放,，并不斷快速升級,；通貨膨脹進一步加速了消費升級。成功的企業(yè)：發(fā)展營銷能力,，市場細分下的產(chǎn)品線擴張與品牌發(fā)展,；引進研發(fā)，用國外技術(shù)發(fā)展應(yīng)用型開發(fā),；發(fā)展制造能力,，精益思想的引進與普及；引入新技術(shù)和新經(jīng)濟模式,。麻煩的企業(yè)：停留在生產(chǎn)加工環(huán)節(jié),，忽視營銷及品牌建設(shè)，忽視新技術(shù)和文化的影響,，對品牌的錯誤認知,！　　第四次機會： 2008年到2011年。這一時期企業(yè)成長,，背后的經(jīng)營方式的典型特征就是成為新價值鏈的組織者或加盟資源型企業(yè)的產(chǎn)業(yè)價值鏈,！這一時期，投資驅(qū)動的成長,，尤其在新興產(chǎn)業(yè)快速上規(guī)模和積極上市的企業(yè),，都收獲了資源；在傳統(tǒng)消費領(lǐng)域,，品牌化走向兩個極端,，但大部分走向了便宜消費。成功的企業(yè)：戰(zhàn)略和組織轉(zhuǎn)型,、規(guī)模擴張與上市,。麻煩的企業(yè)：維持與觀望，在傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)上大幅擴張,、錯過資本市場機會的企業(yè)！　　這背后脈動的經(jīng)營方式升級的規(guī)律就是企業(yè)價值鏈戰(zhàn)略做為主導(dǎo),！　　一,、低成本和價格戰(zhàn)策略不靈了！　　過去,，企業(yè)的增長,，一直在按照傳統(tǒng)的套路去做，常用的方式是低成本和價格戰(zhàn)。但現(xiàn)在低成本和價格戰(zhàn)越來越不靈了,。中國企業(yè)在新一波的成長過程中,，制造端技術(shù)越來越成熟、工藝品質(zhì)越來越完備,、成本越來越低,，行業(yè)的整個產(chǎn)能供不應(yīng)求，價格下降速度很快,。在此之前,，企業(yè)不停的更新設(shè)備、提高工藝技術(shù),、品質(zhì)和產(chǎn)能,，幾乎達到了極致的狀態(tài)。產(chǎn)能過剩,，競爭激烈,，價格下降的速度越來越快，出現(xiàn)了生產(chǎn)產(chǎn)能閑置,，因價格已在成本之下,，這其實是到了中國經(jīng)濟的一個拐點，而且才剛剛開始,，未來還會有一個相對較長的時間,。　　比如欣旺達是手機電池的配套商，在這個產(chǎn)業(yè)鏈中,，上游在行業(yè)中處于寡頭壟斷地位,，下游是手機廠商，它們控制著市場,，有話語權(quán),。在電池配套廠商這個環(huán)節(jié)，是依靠成本和價格來競爭的,，主要策略就是低成本,。欣旺達在早期，價格維持比別人低,，很快在行業(yè)中形成了優(yōu)勢地位,。但這個行業(yè)跟進的企業(yè)非常多，在珠三角有大量企業(yè)都采用同樣的模式,，迅速進入并用價格競爭策略表現(xiàn)競爭力,。　　欣旺達是相對早做轉(zhuǎn)型的，通過做電池,、再做外邊的保護殼,，最后形成電池整體供應(yīng)服務(wù)商概念,。它抓住了南方高科這個發(fā)展機會。南方高科進入手機領(lǐng)域是模仿當(dāng)時主流品牌的手機,，欣旺達就去跟它談,，做其整體的電池配套商，由此獲得了迅速的成長,。它采用了一個相對取巧的技術(shù)——把電池的保護殼做薄,，因為體積是固定的，電池的容量變大,，從而解決了手機待機時間長這個重要的問題,。而電池的保護殼在歐洲是不可以改變的、也沒人想著去改變,。　　欣旺達做到了一個突破,，很有創(chuàng)意，雖然實際上是取巧的,，好在它在保護殼技術(shù)上的調(diào)整不會產(chǎn)生危害,，這樣就留出了空間做大電池的容量，使得它在待機時間更長的電池的成本上是更低的,。　　但這種方式也很快被其他企業(yè)跟進了了,，因為競爭者只要把電池拿回去檢測就能夠看明白這種設(shè)計，所以很快同質(zhì)化,。　　接下來手機行業(yè)就走向了多品種,、小批量、短生命周期,，其實大多數(shù)行業(yè)都會變成這樣,。當(dāng)手機廠家都走成這種模式后，欣旺達的壓力就變大,，必須給不同的手機設(shè)計和生產(chǎn)電池,，使得其品種越來越多、批量越來越小,，尤其是它要響應(yīng)幾乎所有品牌的廠家,，這對生產(chǎn)的壓力就越來越大，而這種壓力,，使得它的成本被降到了底線之下,。因為生產(chǎn)環(huán)節(jié)是規(guī)模經(jīng)濟，當(dāng)規(guī)模越來越小,，成本必將走到極限,。　　當(dāng)我們服務(wù)欣旺達時，它正處在這種艱難的狀態(tài)中,，盡管它在手機電池里面已經(jīng)是老大,，但企業(yè)未來怎么增長仍是我們要考慮的問題：沿著價值鏈往下游延伸是很難的，因為國產(chǎn)手機都被國外的品牌滅掉了,；往上游走也很難,，上游的電信企業(yè)已經(jīng)形成了相對寡頭的格局，而且投資是非常大的,；而如果停留在手機電池領(lǐng)域,，也沒有繼續(xù)成長的空間。企業(yè)應(yīng)該怎么辦,？這是我們要去思考的問題�,。ê竺嫖覀儠v述興旺達突破增長的模式！）　　中國大量的企業(yè)都遇到了這樣的麻煩,，在價值鏈的最底端環(huán)節(jié),。原來靠規(guī)模、靠成本取勝的生產(chǎn)型企業(yè),，整體上面臨著轉(zhuǎn)型,！　　二、客戶反向一體化,，變成競爭對手了,！　　欣旺達面臨的壓力至少還是同行之間的競爭，下游客戶還會去采購訂單,。比欣旺達這類企業(yè)更難的是,，在整個價值鏈中守在生產(chǎn)端的企業(yè)，他們遇到的最可怕的事情是：客戶反向一體化,，成為競爭對手,，訂單就直接沒有了！　　在這幾年的經(jīng)濟發(fā)展過程中,，很多企業(yè)都是走的反向一體化,，尤其是那些能夠控制市場的企業(yè)，它們反向一體化之后直接從采購者變成了競爭者,。　　青島特車是整個卡車市場上驅(qū)動橋的最大供應(yīng)商,。它早年在技術(shù)的發(fā)展過程中，抓住了行業(yè)的一個關(guān)鍵變局,，就是當(dāng)經(jīng)濟發(fā)展的時候公路越來越發(fā)達,，物流需求越來越大，公路運輸成長很快,。而在中國的政治,、政策環(huán)境下，這些公路運輸所面臨的問題就是,，要想盈利就必須提高一次的載重量,。在這種要求下,，卡車在車橋上的主要工藝就面臨著一種改變。　　青島特車最先發(fā)現(xiàn)了這種機會,，改變了原有的驅(qū)動橋的生產(chǎn)技術(shù),，由鑄造變成了一次壓縮成型的技術(shù)模式，率先更新了生產(chǎn)設(shè)備生產(chǎn)驅(qū)動橋,，使得卡車的載重能力大幅提高,，大受市場歡迎。因為它率先進行規(guī)�,；母脑旌蜕a(chǎn),，所以有了先發(fā)的優(yōu)勢，迅速擴張了規(guī)模,。　　這不是一種獨到的模式,，競爭對手也在不斷更新，只是你最早看到了行業(yè)機會和變局,、最早采用了新設(shè)備和生產(chǎn)方式而已,。青島特車因為有了先發(fā)的優(yōu)勢，在這個行業(yè)下游高速發(fā)展的過程中,，訂單量增長很快,，只要提高產(chǎn)能，改進和穩(wěn)定工藝,，然后擴大規(guī)模,、降低成本，那么企業(yè)利潤實際上是很穩(wěn)定的,。隨著同質(zhì)化競爭的加劇,，利潤不斷下降。青島特車能夠在發(fā)展過程中始終感受到技術(shù)的變化,。因為有了之前成功的經(jīng)驗,，他就不斷的在全球范圍內(nèi)尋找卡車驅(qū)動橋的最新生產(chǎn)技術(shù)，不斷優(yōu)先引進技術(shù)去擴大產(chǎn)能,。一直到2012年10月底,，它最新的、全球最好的生產(chǎn)線投產(chǎn),，是引進的德國的設(shè)備投產(chǎn),。但這個生產(chǎn)線在即將完工的時候就預(yù)示著被廢掉和閑置，因為整個行業(yè)又發(fā)生了很大的變化,，使得像青島特車這樣的企業(yè)再次面臨壓力,。2009年之后，總投資為4萬億的連續(xù)投資帶來行業(yè)快速增長之后,，行業(yè)出現(xiàn)了整體增長緩慢的狀態(tài),，原來的下游客戶——比如一汽卡車就開始做反向延伸,。一汽曾經(jīng)是青島特車主要的采購商，一汽在大連,、青島的工廠只做整車,，并不自己做驅(qū)動橋。等到這些下游的客戶面臨著行業(yè)增長困境的時候,，一汽做反向延伸就是一種自然的選擇，即在高速成長的過程中,，一汽要維持目前的生產(chǎn)規(guī)模和業(yè)務(wù)規(guī)模,，而產(chǎn)品已無法再有很大成長的時候，走向一體化就是很容易的選擇,。尤其是國有大中型企業(yè),，更容易采用反向一體化方式，走向價值鏈一體化,，即所有環(huán)節(jié)都我自己做,，因為這些企業(yè)受國資委考核，考核壓力就是要做大做強,、國有資產(chǎn)保持穩(wěn)定增值,。青島特車現(xiàn)在就面臨著一個拐點：今年的訂單量比去年下降了三分之二。因為不僅一個客戶在這么做,，其他客戶如重汽都在尋求著這種方向的轉(zhuǎn)變,。這種狀況我們以前在客車領(lǐng)域就看到過。當(dāng)年宇通做反向一體化,，取消了江淮的訂單,，自己生產(chǎn)底盤。下游尤其是寡頭壟斷型的客戶,，如果都采用了反向一體化,，就意味著你直接退出了這個市場。　　所以在生產(chǎn)領(lǐng)域的企業(yè),，原來遵循的是最早引入生產(chǎn)技術(shù),、更新設(shè)備、擴大規(guī)模,，使得成本最低化,，所面臨的壓力還不僅僅是同質(zhì)化的競爭，還面臨著更大的風(fēng)險,，即下游客戶的反向一體化,，直接擠壓企業(yè)的生存空間。這類企業(yè)新的出路又在哪里,？（未完待續(xù)）　　更多精彩觀點,，歡迎訂閱“管理智慧”（微信號：shzb2010）：; 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