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總代如何由“羊”變成“狼”: 熱度 6 鄭錦輝 2013-2-1 16:13; 文 / 鄭錦輝洪增樹在共同目標(biāo)下,，終端為王,，總代才能為霸,；零售強(qiáng)勢(shì),，批發(fā)才能強(qiáng)勢(shì),；一線賺錢,，總代才能賺更多更長遠(yuǎn)的錢 ! 區(qū)域總代理,，書面上稱為總經(jīng)銷商,，雖然兩者在概念上有區(qū)別,，但在鞋行業(yè),，習(xí)慣上對(duì)他們稱呼一樣。從 90 年代末的白手起家到如今的激烈競(jìng)爭(zhēng),，區(qū)域總代們?cè)庥銎款i了,，需要轉(zhuǎn)型了。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中要做狼,，不做羊,，目前一些總代已經(jīng)嘗試改變現(xiàn)狀，但做法通常是以下兩點(diǎn)：　　盲目提高批發(fā)價(jià) 　　一部分總代們急功近利,，目光短淺,。希望依靠提高批發(fā)價(jià)，減少終端投入來獲取更多利潤,。殊不知,，在品牌價(jià)值沒有提高的情況下盲目提高單價(jià)，不僅加盟商不接受,，消費(fèi)者更是不買賬,，這樣做的后果，無異于慢性自殺,。　　開起自營專賣店　　這部分總代開自營店的初衷不是為了打品牌,，樹形象，而是為了處理貨品,，消化庫存,，他們不指望這些專賣店能夠創(chuàng)造多大收益，用他們的話來說,，就是能夠保得住自營店的日常費(fèi)用,，達(dá)到收支平衡就可以了，不賺零售的錢,，只賺批發(fā)的錢,。以此來維持昔日的總代利潤。　　我不否認(rèn)以上兩點(diǎn)能夠適度改善總代們的現(xiàn)狀,，但也談不上可持續(xù)的良策,。筆者依據(jù)多年市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)，追加四個(gè)途徑,，為總代理們提供一些參考,。　　 1 、做硬件,，也要做服務(wù) 　　鞋革品牌操作門店,，不管是直營店，還是加盟店或聯(lián)營店，品牌運(yùn)營商,、中間商,、終端商三位一體在營銷組合方面的整合投入，有了 1+1+13 的資源釋放,，其間植入管控與反饋機(jī)制,，優(yōu)勢(shì)就會(huì)聚焦終端，讓門店要贏在硬件的起點(diǎn),，勝在管理上的趕超。如果用雙開間的門店去與對(duì)手的單開間門店比拼,，用拐角店去與街邊的雙開間比拼,，用大店與小店比拼，難度可想而知,，要知道顧客也會(huì)看實(shí)力,，門店想要在鞋革產(chǎn)品上積累財(cái)富，首先要硬件好,，門店屬稀缺資源,，要勇敢地?fù)屨贾聘唿c(diǎn)，這個(gè)過程,，也可以快速地以點(diǎn)帶面,，也可以培養(yǎng)積累，轉(zhuǎn)化弱勢(shì)地位,。其次就是門店要用優(yōu)質(zhì)的服務(wù)去影響顧客,，不斷地做顧客的服務(wù)，讓人氣跟著你走,，你也會(huì)先富起來,。　　 2 、培養(yǎng)“拼命三郎式”管理團(tuán)隊(duì) 　前段時(shí)間,，正是總代們忙著處理老庫存的時(shí)間段,，把單店活動(dòng)做成日銷 400 雙鞋的一位朋友告訴我：“貴州的同事太辛苦了 ! ”別看這么簡(jiǎn)單的一句話，我想了很多,，貴州團(tuán)隊(duì)的苦,，也是一種樂，他們的結(jié)果表明過程中的苦是值得的,。詳細(xì)了解后得知,，他們的這次活動(dòng)，經(jīng)過了周密的策劃到分工的細(xì)化安排,，并導(dǎo)入了激勵(lì)機(jī)制,，連續(xù)幾天日均近 10 萬元的營業(yè)額終于使他們創(chuàng)造了記錄，這就是拼命三郎式的高效作業(yè)團(tuán)隊(duì)所為。　　 3 ,、率先模仿就是創(chuàng)新　　模仿的辯證意義一開始是“亦此亦彼”,，扮演的角色是追隨者，而后在模仿中追趕,、超越,，后發(fā)制人，然后轉(zhuǎn)型為市場(chǎng)上的挑戰(zhàn)者,，這時(shí)就是“非此即彼”,。據(jù)說，娃哈哈的產(chǎn)品創(chuàng)新戰(zhàn)略是以模仿,、追蹤為主的,。宗慶后一再強(qiáng)調(diào)“只要領(lǐng)先半步就行”，娃哈哈從來不追求最新的,，從來都是模仿,、跟進(jìn)，并且在模仿的過程中超越對(duì)手,。從這個(gè)角度而言,，率先模仿，本身就是一種創(chuàng)新,，因此中國的企業(yè)在創(chuàng)業(yè)的康莊大道上模仿的同時(shí),，也要“非此即彼”，樹立自己的個(gè)性,，在模仿上比別人捷足先登,，并力求超越對(duì)手，最后創(chuàng)新突圍,。　　 4 ,、算好一筆賬　　總代要對(duì)店鋪開發(fā)和維護(hù)進(jìn)行成本預(yù)算，給自己設(shè)定好底線,，但這并不是全部,，在“在底線上跳舞”才是關(guān)鍵。要設(shè)置目標(biāo),，量化到日,、周、旬,、月,、季、年度中,，給員工激勵(lì),，促使目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)與達(dá)成。這個(gè)月沒有完成的任務(wù)，除了按反醒原則和按流程規(guī)辦外,，必須在下個(gè)月通過措施借助資源來彌補(bǔ),，與時(shí)間賽跑，與優(yōu)秀員工競(jìng)崗,，與對(duì)手比拼,，這樣就不會(huì)產(chǎn)生糊涂的帳，也不會(huì)走沒有方向的路,。在上述基礎(chǔ)上,，錢要用在刀刃上，聚焦搞響幾個(gè)市場(chǎng),，解決“錢難賺,，投資難”的問題，形成自己“實(shí)打?qū)崱钡纳嬷馈?（本文同時(shí)發(fā)表于《神州鞋世界》雜志,，有刪節(jié)。）; 14349 次閱讀|0 個(gè)評(píng)論

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