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經銷商整合同行資源的三種形式【經銷商活法三篇之三】: 熱度 4 黃潤霖 2015-8-11 23:20; 電子商務對經銷商的沖擊,，本質上是搶走了經銷商的用戶,，而不是客戶,。換句話說，也就是搶走了消費者,，而不是銷售網點,。更形象點就是，線上線下的第一次遭遇戰(zhàn),，線上沒有繳掉線下經銷商的器械,，只是主力戰(zhàn)場突然被轉移，線下經銷商大張旗鼓,、沿路奔襲撲了個空,，打掃戰(zhàn)場時發(fā)現只干掉了幾個劫道的蟊賊，一干重武器都沒了用武之地,。隨著電子商務交易模式固有弊端的凸顯,，試衣間的話題再次能挑起大眾對實體店回歸的調侃，無論是“ + 互聯網”,，還是“互聯網 + ”,，實體店的回歸已然成必然趨勢,，只不過，這一次實體經銷商不應只是一個售賣網點,；只不過,，這一次，需要換一個玩法,。對于很多固守一隅,、雄霸一方的門戶經銷商而言，曾經最大的資本就是組建的星羅棋布的零售終端,，所謂“在最好的地段,、花最多的錢、建最漂亮的店”,。這既是他們挾渠道以令廠家的底牌,，也是他們挾壟斷以令消費者的資本。這些看家老底在信息化時代枯木逢春,，經銷商資源整合的能力即將面臨新一輪市場考驗,。我們今天就從信息平等、價值分享,、端口開放三個方向的實際經銷商案例,，看經銷商究竟應該如何整合下線資源。一,、信息平等：經銷商抱團過冬已經不是什么新話題,，而抱團的目的也無非是化零為整、相互取暖,，在整體的產業(yè)鏈上,，形成較強的向上和向下的議價能力。傳統(tǒng)的經銷商抱團一直沒有跳出過價格這個圈圈,。但是,，工業(yè)時代的經銷商組織，多是以工業(yè)思維,、成本導向形成組織價值觀,。這樣整合的經銷商組織，以標準化產品,、大批量采購,、整體性議價為操作原則，以此形成與企業(yè)討價還價的籌碼,。強調對抗和博弈,，雖然短期內形勢一片大好，但這樣的組織都無法長久生存,。根本原因在于,，經銷商組織定位在純盈利機構,，就需要一定的費用維持，但是這種組織形成合力,，就要求不同經歷的人用同一個思考邏輯來想問題,，必然會出現見仁見智，在唯利是圖的組織建制下,，集體利益很快就會瓦解為個人利益,。其次，經銷商銷售的個頭,、體量大小存在差異,，在銷售進貨的利益分配和責任承擔上面，最終也很難達成一致,。如某品牌企業(yè)河南區(qū)域經銷商為對抗強勢品牌,，組建所謂的“歐盟”；浙江經銷商組建所謂的“浙盟”,，在提出的要求得不到滿足時，就聯合起來進行集體抵制某品牌,。這個事情在短時間內鬧得沸沸揚揚,，但在實際運作中，以銷量博弈為建制原則的經銷商組織,，很快就因個人利益分崩離析,。另一個例子，陜西某經銷商,，將所有下轄門店整合統(tǒng)一信息系統(tǒng)內,，并不斷的增強這個系統(tǒng)對零售商的黏度。比如在這個系統(tǒng)內,，每個人都可以發(fā)布自己倉庫內最新的呆滯庫存的品牌,、數量及定價，只要是系統(tǒng)中的人,，誰需要誰就可以將這些產品一次性拿走,。這對調劑呆滯庫存非常有幫助。廠家有人疑問,，這個信息系統(tǒng)會不會助長了經銷商砸價和竄貨,？你的產品經銷商都要低價甩貨了，不處理掉難道要生吃了嗎,？事實上,，很多經銷商因為這個系統(tǒng)，了解到了其他門店經銷得好的品牌信息,，從而加速了好品牌在某一區(qū)域繁殖,。因為這一原因,，很多陌生的零售門店也找到了陜西這個經銷商，要求成為這個系統(tǒng)的一員,。任何組織如果只產生銷量,，而沒有黏性，土崩瓦解是遲早的事,。黏性做好了,，銷量自然來，這是一個先后的問題,。二,、價值分享：經銷商資源整合，還有一個有效的方法就是股權捆綁,。將每一個零售門店都變成股東,，經銷商自然會拼了老命幫著賣貨。湖南有家經銷商,，規(guī)定下線網點中（優(yōu)先社區(qū)網點）,，只要銷售其下轄各類品牌的年度總銷售額達到一定金額，并在指定配送區(qū)域（一般以社區(qū)為單位）承擔整體售后服務職能,，零售商不用入資入股,，任何門店都能成為這家貿易公司的“年度股東”（一年一制），參與年度分紅,。達到指定金額的零售商們,，每年年底參加年會，投票決定聘請哪家會計事務所審核財務報告,，并公布分配結果,。這家貿易公司的所有利潤都是賺在明處，承擔的責任,，如墊資,、庫存、配送,、售后服務也擺在了明處,。不怕零售商們知道底價，用經銷商自己的話說：“信息時代,，誰還想賺信息不對稱的錢,，誰就最后一定賺不到錢�,！� 整合零售商資源,，如果還是只想著忽悠大家沖一把量，這樣的經銷商，思維意識大概還活在工業(yè)時代,。信息時代,，一定講究分享與開放，能藏著掖著的時代,，已經離我們越來越遠了,。三、端口開放：平行整合同等體量,、相同圈子經銷商資源,，在細分的垂直品類上達成共識，并將最重要的網點資源用信息系統(tǒng)串并聯起來,。信息社會的平等,，在某種程度上是指無差異的平等。但在目前的社會現實中,，沒有相同體量,、相同圈子的平等話語權，其實是偽平等,。所以在過渡階段,，比較折中的辦法就是，找相同圈子,、相同體量的人一起合作,。河北、山東區(qū)域幾個相同體量的經銷商,，由于都看好某品類的市場前景，通過朋友穿針引線,、相互協(xié)商,，最后共同投資了一家針對這個品類的合資公司。除了確定每家的保底銷量外,，各方同意用投資加業(yè)績的方式,，決定每年的分紅比例。各家經銷商將自己下轄的網點貢獻出來,，納入銷售流水系統(tǒng),，并通過促銷刺激的方式鼓勵零售網點在指定平臺交易，迅速做大交易額,，鋪就了通過銀行二次融資的基礎,。佛山也有一家類似看好水電光行業(yè)的經銷商合資企業(yè)，他們自創(chuàng)品牌,，主要經營馬桶（水）,、電線（電）、燈具、（光）等相關類產品,，通過合資分股的方式快速吸引了各個區(qū)域的經銷商加入,，并利用經銷商的現有資源，迅速壯大了聲勢,。用細分市場的方式,，聚焦品類，用合資配股的方式借道市場,，既解決了消費者的品類認同,，又解決了市場推力，這就是線上“小而美”市場的變種,。對于開始思考整合資源的經銷商而言,，改變思維，更換觀念,，才有可能抓住回歸實體店的二次整合機會,。; 個人分類: 經銷商成長|1717 次閱讀|1 個評論

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