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三全,、思念之商戰(zhàn)博弈（轉(zhuǎn)）: 熱度 1 凍品老趙 2016-3-6 08:55; 在速凍食品行業(yè),，三全與思念的競(jìng)爭，是渠道,、產(chǎn)品、品牌,、資本等各方面回環(huán)往復(fù)的交鋒,。在明爭暗斗的博弈中，在超越與反超越的競(jìng)逐中,，兩個(gè)企業(yè)互為參照,，從弱到強(qiáng)，鑄就了共同的領(lǐng)先地位,。這場(chǎng)速凍食品行業(yè)的競(jìng)爭,，是一個(gè)沒有敗者的角逐。　　發(fā)展路徑：超越與反超越　　1993年,，速凍市場(chǎng)混沌初開,，三全食品董事長陳澤民搶先開荒圈地,。幾年內(nèi)，三全湯圓供不應(yīng)求,，等著拉貨的買家汽車排了數(shù)公里,。如日中天的三全十分硬氣，來人必須要現(xiàn)金才能提貨,。　　5年后,，一個(gè)果敢而精明的年輕人，把速凍廠開在了三全的對(duì)門,，這個(gè)人就是李偉,，一個(gè)靠賣雪糕起家，卻有著創(chuàng)業(yè)夢(mèng)想的年輕人,，他的廠子叫思念,。　　后來者如何插足？思念的一個(gè)重要策略是：“價(jià)格便宜,，可以賒賬,。”挖墻腳,，兩板斧下來,，經(jīng)銷商意志動(dòng)搖，思念從三全挖走6000多萬元的訂單,。　　此時(shí)李偉29歲,，陳澤民55歲。經(jīng)過多年的積累,，三全的產(chǎn)值已經(jīng)近億元,。陳澤民原諒了30多家速凍湯圓跟風(fēng)—包括李偉的思念，盡管有點(diǎn)蔑視的味道,。不知何時(shí),，李偉又與陳澤民的兒子陳南交上了朋友，經(jīng)常打著地鋪,，在陳澤民家里“偷師學(xué)藝”,。　　思念在陳澤民縱容下野蠻生長，成立的第二年,，李偉就提出了“三年之內(nèi)超過三全”的宣言,。果然，僅用了兩年,，思念產(chǎn)值就突破億元——而三全花了6年多時(shí)間,，卻只比思念早了一年。　　2006年，思念市場(chǎng)占有率達(dá)20%,，銷售額有20億元,，將三全甩在身后。同時(shí),，思念在新加坡上市,，融資超過5億元人民幣。錢是英雄膽,，李偉宏偉的圖畫立刻展現(xiàn)在眼前：2007年產(chǎn)量20萬噸,，產(chǎn)值10億元，三到五年超越三全,，搶下冷凍市場(chǎng)的半壁江山,，思念在成都、廣東和江浙的３家新廠立即開工,。在2008年,，思念又成為北京2008年奧運(yùn)會(huì)的速凍包餡食品獨(dú)家供應(yīng)商。　　資本與品牌這兩步,，思念都走在了三全的前面，一時(shí)間風(fēng)光無兩,。此時(shí)的思念,，甚至被媒體公認(rèn)成行業(yè)的龍頭老大，甚至有了思念將收購三全的坊間傳言,。　　但也是在2006年,，三全開始按捺不住，展開全面超越戰(zhàn),。在鄭州開建食品工業(yè)園區(qū),，在天津、成都,、蘇州,、廣州等地建立生產(chǎn)基地，意在擴(kuò)大產(chǎn)能,，縮短與市場(chǎng)的空間距離,，更高效地?fù)寠Z市場(chǎng)。　　2008年8月,，三全在深圳上市,，成功扳回一局。2009年7月2日,，陳南接替陳澤全成為三全董事長,，三全完成了權(quán)力更替。隨后,，三全以超過28%的市場(chǎng)占有率全面超越思念,。2013年更是一舉拿下另一行業(yè)巨頭龍鳳食品,，壓制灣仔碼頭北襲的勢(shì)頭，成為名副其實(shí)的行業(yè)老大,。　　而思念在多元化的過程當(dāng)中,，速凍食品業(yè)務(wù)發(fā)力不足，營業(yè)收入節(jié)節(jié)下滑,，而且在食品質(zhì)量事故的影響下,，曾經(jīng)的速凍食品“第一品牌”變得有名無實(shí)。在新加坡股市,，思念股價(jià)低迷,，交易冷淡，最終在2012年底宣告退市,。　　今天的思念似乎是走入了低谷,，但李偉坐擁速凍食品、地產(chǎn),、資本運(yùn)作,、白酒四大產(chǎn)業(yè)，資本運(yùn)作的空間巨大,。不過這種“多元化”,，是大股東的多元化，思念仍然只是一家速凍食品企業(yè),。只要思念的股東對(duì)速凍食品恢復(fù)以往的熱情,，它就仍有反超的底氣和能力。　　點(diǎn)評(píng)：三全和思念之爭,，變幻而激烈,，每一個(gè)節(jié)點(diǎn)都跌宕起伏，充滿傳奇,。兩者并不僅僅局限于單一的數(shù)字層面,，而是一條從市場(chǎng)到戰(zhàn)略、方向,、品牌,，乃至資本的全面戰(zhàn)役。其中單一化與多元化是兩者最明顯的區(qū)別,。　　三全一直本本分分做食品,，既沒搞多元化，也沒在資本市場(chǎng)大賺快錢,，發(fā)展穩(wěn)�,。欢寄畹拇蠊蓶|熱衷于資本運(yùn)作，搞了一系列的大動(dòng)作,，賺取了不少快錢,，自然會(huì)埋下不少風(fēng)險(xiǎn)，思念收入下降,、質(zhì)量事故頻發(fā)也是正常的,。　　產(chǎn)品體系：創(chuàng)新與模仿的糾纏　　思念的產(chǎn)品策略讓三全一直頭疼，三全出什么產(chǎn)品,，思念也會(huì)緊跟,。而且思念在模仿中也總能找到一些讓三全頭疼的小創(chuàng)新，然后把大量消費(fèi)者給吸引過去,。　　1998年,，三全主推35克的湯圓，但思念卻將其瘦身成10克重的“珍珠”小湯圓,，一炮而紅,，當(dāng)年銷售四千噸，銷售額超千萬元,。次年,，思念又推出重量僅3.5克的珍珠湯圓，一個(gè)小變化,，讓思念占盡便宜,，銷售額增加到8000多萬元，凈利潤2000萬元,。　　2003年，三全推出老街油條,，利用人們的懷舊情緒,，開拓出湯圓之外的另一個(gè)市場(chǎng)，上市第一個(gè)月就獲得700多萬元的銷售額,。老街油條上市不到半年,，思念就推出了思念油條，油條模仿,，但賣點(diǎn)不含糊,，思念打出了油條不加明礬的概念，而且思念油條的名字就叫“放心油條”,。思念放心,，三全鬧心，當(dāng)年,，三全油條的消費(fèi)者跑了大半,。　　2010年，三全將老街油條推進(jìn)了西式快餐廳，也學(xué)著使用油條不加明礬的賣點(diǎn),。于是思念又玩出了新花樣,，在黃色的油條披上了一層雪白的糖霜，然后取名“霜糖油條”,，并且推進(jìn)了2600多家肯德基　　種種討巧性的產(chǎn)品分身術(shù),，讓市場(chǎng)覺得思念富于創(chuàng)新，而三全則是老套僵硬缺少變化,。　　粽子,、餛飩、南瓜餅,、水餃……思念像影子一樣緊緊粘著三全,，走到哪里跟到哪里，而且連價(jià)格都常是一模一樣,。產(chǎn)品一旦消除了市場(chǎng)認(rèn)知差距,，對(duì)領(lǐng)先者顯然不利。　　創(chuàng)新速度上甩開思念行不通,，三全采取了一個(gè)新策略,，在產(chǎn)品數(shù)量上壓制思念。2002年7月,，三全成立了十幾個(gè)產(chǎn)品研究室,，細(xì)分產(chǎn)品線，一舉推出了湯圓,、水餃,、包子等數(shù)十個(gè)品種，甚至在思念引以為傲的小湯圓產(chǎn)品上,，三全也一連推出7個(gè)品類,。　　面對(duì)如此之多的產(chǎn)品種類，模仿策略顯得措手不及,。思念好像服軟了,。　　但思念并不只是會(huì)模仿，用價(jià)格,、規(guī)模把對(duì)手逼死,。在三全與高端品牌龍鳳對(duì)壘的時(shí)候，思念則在市場(chǎng)首推煎餃產(chǎn)品“煎餃好吃”,、飛餅產(chǎn)品“思念飛餅”和“手打天下”水餃——而且只推出495克,、720克、1080克的包裝,。每一個(gè)產(chǎn)品都有一個(gè)差異化的創(chuàng)新品類概念去沖擊市場(chǎng),，所到之處常是供不應(yīng)求,。到2006年，三個(gè)創(chuàng)新產(chǎn)品當(dāng)年銷售額超過3億元,，思念的整體銷售額邁入20億元大關(guān),。　　2006年，三全餃子的銷量和收入都能超過湯圓,，餃子成為三全的主導(dǎo)產(chǎn)品,，兩家企業(yè)開始明白，餃子才是競(jìng)爭的焦點(diǎn),。一旦餃子路線確立,，雙方的廝殺將再次掀起。　　三全的節(jié)奏越來越快,。2006年9月,，三全狀元水餃升級(jí)為更高端的702克精包裝水餃，品質(zhì)升級(jí),，餡含量高于一般產(chǎn)品,。一年后三全又對(duì)餃子口味進(jìn)行細(xì)分，開南北口味之先河,。此外,，三全又以文火煲湯為賣點(diǎn)，推出高端珍鮮灌湯水餃,。于是,，三全的產(chǎn)品體系中，高端產(chǎn)品銷售比重逐步提升,。　　三全的毛利率保持到了36%以上,，一舉超越思念，思念追趕的步伐漸漸沉重,。2012年冬,，三全又推出了私房水餃，三全食品新產(chǎn)品私廚系列水餃也高調(diào)問世,，不過這次對(duì)手不是思念，而是灣仔碼頭,。移情白酒的思念已經(jīng)不再是競(jìng)爭中的主角,。點(diǎn)評(píng)：市場(chǎng)總是會(huì)給人安排兩種角色，領(lǐng)導(dǎo)者和跟隨者,。思念在這個(gè)時(shí)間采取的就是跟隨者的策略,。思念的賬算得很清楚：老大不好當(dāng)，費(fèi)盡心機(jī)不斷地創(chuàng)新,，還隨時(shí)可能失敗,，只要擺好做老二,、老三的架勢(shì)，實(shí)行跟隨策略,。這樣不但不會(huì)吃虧,，甚至還能時(shí)不時(shí)超越老大。　　這一期間的三全與思念,，在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)上幾乎相似,，在各個(gè)檔次上都有相互抗衡產(chǎn)品。此時(shí),，獲取更多利潤只有兩條路,，要么擴(kuò)張產(chǎn)品線用規(guī)模取勝，要么優(yōu)化產(chǎn)品線,、提高單品零售價(jià)格,，提升利潤空間。　　渠道體系：集權(quán)策略后來居上　　2005年,，思念產(chǎn)能猛然增加至40多萬噸,，遠(yuǎn)超預(yù)期。巨大產(chǎn)能需要消化,，思念投資“一江兩岸”快餐店,，宣布當(dāng)年要在全國開47家店，計(jì)劃第一個(gè)5年將開400家店,，第二個(gè)5年將開600家店,。順利的話，40萬噸產(chǎn)能就會(huì)變成白花花的銀子,，思念銷售規(guī)模就會(huì)倍增,，等于一個(gè)思念變成了兩個(gè)思念。　　2005年2月,，三全第一家快餐店——“有知有味”在鄭州開張,，當(dāng)年進(jìn)賬700萬元。有了鄭州的樣板,，三全快餐迅速移師北京,，6家快餐店隨即開業(yè)。人都有得意之時(shí),，陳澤民偶爾也失言：“10年之內(nèi),，三全開1000家快餐店�,！� 　　三全與思念都清楚,，餐飲業(yè)是一條不可多得的渠道，思念用來消化產(chǎn)能,，三全同樣需要先消化自己工廠的產(chǎn)品,。但此時(shí)中式快餐在走相互模仿的路子,，裝修風(fēng)格、著裝,、餐具,、食品供應(yīng)等如出一轍，甚至連洋快餐的“兒童樂園”也被照搬了過去,。三全與思念同時(shí)陷入了困局：人才缺乏,，產(chǎn)品工廠化，流水線產(chǎn)品無法滿足消費(fèi)者多層次,、復(fù)雜化的口味需求,。　　2006年，思念３家快餐店關(guān)門,。之后,，“一江兩岸”作為不良資產(chǎn)從思念股份剝離。隨后思念食品開始緩慢下滑,，但思念不愿意放棄餐飲這條渠道,。之后，思念又嘗試與肯德基,、航空用餐,、醫(yī)院用餐、團(tuán)餐等方面的合作,，但這些渠道對(duì)業(yè)績的整體貢獻(xiàn)并沒有顯現(xiàn),。　　三全的“有知有味”同樣沒能出現(xiàn)奇跡，北京分店關(guān)門,，隨后鄭州店也宣布歇業(yè),。點(diǎn)評(píng)：餐飲店不是不能做，應(yīng)該屬于兩家太注重連鎖店,，太急于連鎖操作,，未能做好規(guī)劃，同時(shí)期望太大,，達(dá)不到其預(yù)期的銷售高增長,，目前的大娘水餃、廣州酒店,、天津狗不理,、真功夫、包天下,、老臺(tái)門等餐飲店依然紅火,，他們直接放棄是有些可惜,！　　快餐業(yè)受挫,，讓兩者開始將重心完全放在商超銷售渠道的鞏固和拓展上,。憎恨商超的霸道，卻還要依賴于商超的分銷能力,，商超讓人既愛又恨,。不能與商超硬碰硬，但也不愿將大部分的利潤讓給商超,，思念執(zhí)行了一個(gè)折中的策略,。　　 2006年，思念在全國的600多個(gè)辦事處,，全部變成經(jīng)銷商制,，大量吸收地方經(jīng)銷商加盟。各地銷售公司股權(quán)一并出讓,，僅保留鄭州自營渠道,。一方面，經(jīng)銷商在當(dāng)?shù)氐纳虡I(yè)資源豐富,，具備與商超博弈的能力,；另一方面，經(jīng)銷商獲得思念的傾斜政策支持,，積極性高漲,，主動(dòng)承擔(dān)了商超的進(jìn)店、促銷等費(fèi)用,。這樣的模式能夠極大地刺激經(jīng)銷商的積極性,，讓思念產(chǎn)品在商超渠道迅速鋪開。于是,，思念在商超渠道賺得盆滿缽滿,，牢牢占據(jù)90%以上的商超。2008年,，思念銷售猛然增至22億元,，而這年三全只有12億元。　　但思念的勝利,，在三全看來卻是缺點(diǎn)不少：管理松散,，不利于控制，注重短期,，缺乏長期發(fā)展動(dòng)力,。與思念背道而馳，三全不斷大幅度削減經(jīng)銷商數(shù)量,，將外地的主要關(guān)聯(lián)銷售公司全部收購到自己旗下,，強(qiáng)化集權(quán)牢牢控制終端。有了控制權(quán),，三全在各地的營銷決策執(zhí)行得非�,？�,，市場(chǎng)反應(yīng)速度也更快。　　三全的集中制也有弊端,，因?yàn)楣芾砣藛T,、程序復(fù)雜，三全的銷售費(fèi)占銷售額的26%,，思念則只有10%,。三全的利潤率相對(duì)較低。但思念的渠道體系也并非完美,，促銷執(zhí)行速度緩慢,，中間環(huán)節(jié)過多，更重要的是,，因?yàn)闄?quán)力分散,，物流環(huán)節(jié)和銷售環(huán)節(jié)容易出現(xiàn)漏洞。　　三全在終端的優(yōu)勢(shì)可以在后期漸漸顯現(xiàn),，雖然費(fèi)用巨大,，但銷售也在同步增長�,！皵U(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模,，減少流通環(huán)節(jié)，攤薄銷售費(fèi)用”,，這是三全的渠道調(diào)整策略,。　　之后，三全又建立了鄭州綜合基地和華東基地,。依靠規(guī)模效益,，2009年，三全保持住了33%以上的利潤增長速度,，市場(chǎng)占有率保持在28%,，比思念多出9個(gè)百分點(diǎn)。　　2010年,，思念不但丟掉了第一寶座,，而且隨后繼續(xù)呈現(xiàn)下滑趨勢(shì)。2013年,，已經(jīng)牢牢占據(jù)商超的三全,，又進(jìn)行渠道精細(xì)化改革，降低營銷費(fèi)用,。三全收購龍鳳食品之后,，思念已經(jīng)無力再與之抗衡。　　點(diǎn)評(píng)：思念省內(nèi)直銷和省外經(jīng)銷商分銷的模式，可以快速提高收入,，且費(fèi)用率較低,；而三全采用區(qū)域子公司直銷的模式在起初的市場(chǎng)拓展不如經(jīng)銷商拓展來得快，且銷售費(fèi)用很高,，降低了公司利潤。　　但是,，三全區(qū)域子公司直營模式的渠道掌控力強(qiáng),，抵御市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)的能力要優(yōu)于思念經(jīng)銷商分銷的模式。通過提升高端產(chǎn)品比重,、強(qiáng)化規(guī)模優(yōu)勢(shì),，可以將費(fèi)用逐漸攤薄。　　縱觀兩者發(fā)展歷程可以看出,，三全的戰(zhàn)略是先建渠道,，后擴(kuò)產(chǎn)能，思念的戰(zhàn)略是先擴(kuò)產(chǎn)能,，渠道外包,。　　品牌營銷：在高端拉開距離　　快速崛起的思念早早地使用了炒作手段塑造品牌。上世紀(jì)90年代,，是對(duì)媒體炒作最為重視的年代,，無論是廣告、新聞還是公共關(guān)系,，都立竿見影,。1997年的思念在《大河報(bào)》發(fā)了一篇50萬元聘請(qǐng)湯圓師傅的廣告。在當(dāng)時(shí)人均月工資不足1000元的鄭州,，引起了轟動(dòng),。這種出奇制勝的手法，讓思念當(dāng)年銷售600多萬元,，廣告費(fèi)僅幾千元,，成為轟動(dòng)一時(shí)的四兩撥千金的營銷典型。　　在品牌度過艱難初創(chuàng)期后,，思念又將炒作及時(shí)轉(zhuǎn)變?yōu)槠放茟?zhàn)略,。此時(shí)，毛阿敏以一曲《思念》,，唱響大江南北,，思念又?jǐn)D出100多萬元請(qǐng)毛阿敏代言，隨后300多萬元的廣告費(fèi)砸向央視,。同樣,，1995年，三全建廠兩年后，以400萬元的代價(jià),，制作了一個(gè)三口之家演繹的“三全味甜甜”的廣告投向電視,，廣告一播就是7年。　　此時(shí),，湯圓市場(chǎng)趨于飽和,，三全另外開辟了水餃戰(zhàn)線。2004年,，三全推出了狀元水餃并不失時(shí)機(jī)地聘請(qǐng)了《中國式離婚》中的女主角蔣雯麗代言狀元餃子,、雞湯餛飩、麥香早點(diǎn)等,，在各渠道全面鋪開,。　　在此階段，三全和思念的營銷都比較平穩(wěn),，但轉(zhuǎn)折點(diǎn)出現(xiàn)在奧運(yùn)期間,。　　2006年前后，思念開始主打“文化牌”,，利用各種媒體手段開展“傳統(tǒng)文化征文”,、“慶祝元宵節(jié)”、“包裝征集運(yùn)動(dòng)”,、“幸福一家人”等促銷活動(dòng),，各種媒體手段綜合利用，此起彼伏,。紛擾之下,，思念品牌知名度與美譽(yù)度大幅提升。　　之后,，思念不惜投入重金成為2008年北京奧運(yùn)會(huì)贊助商,，并且啟用了以“打”出名的功夫明星成龍全面代言思念水餃。2007年,，思念又推出金牌水餃與手打天下強(qiáng)化終端陳列,，上下夾擊競(jìng)品狀元水餃。到奧運(yùn)之時(shí),，思念食品的發(fā)展達(dá)到頂峰,，銷售額猛然增至22億元。　　由于口味相似,，兩者長期在鄭州等二線市場(chǎng)進(jìn)行拉鋸戰(zhàn),，讓很多人將兩家全部當(dāng)成了二線品牌。老大淪為老二,，三全意識(shí)到與思念糾纏只是窩里斗,。2009年，三全決定向高端進(jìn)軍，此時(shí),，品牌推廣策略最好的辦法依然是明星的帶動(dòng),。　　蔣雯麗給三全帶來巨大的品牌推廣效應(yīng)，但是原有的內(nèi)地家庭主婦品牌形象,，已不能完全表達(dá)三全的高端訴求,。于是三全導(dǎo)入全新的品牌形象策略定位，一線主持人徐熙娣成為了三全的新代言人,，美貌,、自信、典雅,、時(shí)尚等元素適合三全的新產(chǎn)品定位。徐熙娣年輕時(shí)尚,、兼顧家庭的形象立刻引起一線市場(chǎng)的好感,，三全水餃一躍成為速凍水餃第一。　　與此同時(shí),，思念也進(jìn)行了一些反擊,，但品牌破局一時(shí)無從下手，只能從價(jià)格上取勝,。2010年夏,，思念金牌水餃800克推出了新的傳播口號(hào)“比702克多98克”。此時(shí)三全狀元水餃主推規(guī)格是702克,，這無疑是在給思念做品牌推廣,。這一年三全與思念打了個(gè)平手。　　可對(duì)思念而言,，平手已算是輸,。2011年初，思念食品重啟代言人策略,，思念食品全力打造家的味道,，因此聘請(qǐng)了有“新好男人”之稱的佟大為，但為時(shí)已晚且效果黯淡,。　　此時(shí),，李偉對(duì)思念的熱情似乎有所遞減。這一年,，他開始運(yùn)作起了酒水項(xiàng)目,。2011年思念銷售額僅有18.3億元，而三全已經(jīng)增加到了26.8億元,，在零售終端中市場(chǎng)份額超過27%,。　　三全品牌漸漸發(fā)力，全面進(jìn)軍高端。從2007年的東北水餃開始,，到2012年的“私廚”系列,，三全眼中的對(duì)手已經(jīng)換做了灣仔碼頭。思念因?yàn)檫^多地專注于多元化運(yùn)作,，留給了三全成功收購龍鳳的機(jī)會(huì),。　　點(diǎn)評(píng)：制造噱頭、廣告轟炸,、牽手奧運(yùn),，高舉高打的策略讓思念一度成為速凍食品的第一品牌，相較之下,，三全的品牌策略穩(wěn)健有余,，靈氣不足。　　但三全巧妙地開辟了“第二戰(zhàn)場(chǎng)”,，通過速凍水餃產(chǎn)品進(jìn)行高端破局,。當(dāng)單品的形象躋身高端之后，再回頭反向逐步提升整體的品牌,。　　兩者的品牌策略,，難分高下，三全贏在整體戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變及格局的提升,。　　合作與默契　　三全和思念之間,，不僅有競(jìng)爭，也有合作,，雙方保持著微妙的默契,。　　2001年10月，上海市場(chǎng)由臺(tái)灣龍鳳,、海霸王把守,，三全一度進(jìn)攻，但終因勢(shì)單力薄敗下陣來,。針對(duì)龍鳳,、海霸王的大包裝，三全,、思念,、一改品牌產(chǎn)品的傳統(tǒng)套路，聯(lián)合賣起了散裝食品,。三全的銷售人員散發(fā)著散裝好處的傳單,，思念的銷售人員則在后腳補(bǔ)充“價(jià)格便宜，量也足”,。兩者同時(shí)采取了降價(jià)策略,，最終成功進(jìn)入上海,。此招極具殺傷力。半年后,，當(dāng)龍鳳,、海霸王降價(jià)并推出散裝時(shí)，為時(shí)已晚,，陣地失守,。　　2004年在廣州市場(chǎng)，為了抵制好又多超市的漫天要價(jià),，思念,、三全再次聯(lián)合退場(chǎng)，迫使好又多降低了入場(chǎng)費(fèi)及管理費(fèi),。這樣的默契進(jìn)退,，在其他區(qū)域也多次出現(xiàn)過。在思念緊逼的時(shí)期,，三全創(chuàng)始人陳澤民有自己的邏輯：如果山上僅有老虎,，到處都是山羊，老虎慢慢就會(huì)成為懶惰的老虎,，而如果山上還有一只獅子,，它們就會(huì)去拼殺,，它們的身體都會(huì)很強(qiáng)壯,。三全有什么重大決策時(shí)，陳澤民甚至還邀請(qǐng)相隔不遠(yuǎn)的李偉來“旁聽”,，并稱“三全永遠(yuǎn)對(duì)思念和李偉沒有秘密”,。從兩者交替領(lǐng)先的發(fā)展路徑中可以看到，領(lǐng)跑者對(duì)于行業(yè)發(fā)展大局的維護(hù),，同時(shí)也可以看到后來者的“非常之道”,。兩者并沒有置對(duì)方于死地，各自不斷地調(diào)整自身的經(jīng)營體系,，增強(qiáng)企業(yè)的綜合競(jìng)爭實(shí)力,，而是在競(jìng)爭中形成良性發(fā)展，不斷地超越并甩開其他對(duì)手,。　　無論這種“對(duì)弈”是偶然還是必然,，兩個(gè)企業(yè)都因此走上了共贏的道路：通過明爭暗斗的較量，促使雙方將其他競(jìng)爭者遠(yuǎn)遠(yuǎn)地隔離,。　　2013年6月28日,，三全收購臺(tái)灣第一大速凍巨頭龍鳳全部股權(quán)。這個(gè)收購不是孤立的,，除了標(biāo)志著三全的市場(chǎng)份額將達(dá)到35%,，三全與思念的產(chǎn)品層次也將拉開距離,，三全已經(jīng)全面超越思念。而思念雖然規(guī)模與業(yè)績都遜色于三全,，但是李偉在食品之外早已編織起了一個(gè)地產(chǎn),、白酒、資本運(yùn)作的大網(wǎng),，他以后來者身份,，為商業(yè)史提供了精彩的超越案例。（《商界評(píng)論》雜志）斗爭還在繼續(xù),，最終結(jié)果如何,，大家拭目以待，火鍋料行業(yè)的發(fā)展和湯圓水餃類似,，很期待火鍋料行業(yè)也出現(xiàn)這樣的案例,，目前區(qū)域強(qiáng)勢(shì)品牌安井、海霸王,、海欣,、惠發(fā)、佳士博也在不斷的搶奪市場(chǎng),，發(fā)展迅速,，期待火鍋料企業(yè)全國強(qiáng)勢(shì)品牌的出現(xiàn)！; 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