標簽: 明爭暗斗

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三全,、思念之商戰(zhàn)博弈（轉(zhuǎn)）: 熱度 1 凍品老趙 2016-3-6 08:55; 在速凍食品行業(yè),，三全與思念的競爭,，是渠道、產(chǎn)品,、品牌,、資本等各方面回環(huán)往復的交鋒。在明爭暗斗的博弈中,，在超越與反超越的競逐中，兩個企業(yè)互為參照,，從弱到強,，鑄就了共同的領(lǐng)先地位。這場速凍食品行業(yè)的競爭,，是一個沒有敗者的角逐,。　　發(fā)展路徑：超越與反超越　　1993年，速凍市場混沌初開,，三全食品董事長陳澤民搶先開荒圈地,。幾年內(nèi),，三全湯圓供不應求，等著拉貨的買家汽車排了數(shù)公里,。如日中天的三全十分硬氣,，來人必須要現(xiàn)金才能提貨。　　5年后,，一個果敢而精明的年輕人,，把速凍廠開在了三全的對門，這個人就是李偉,，一個靠賣雪糕起家,，卻有著創(chuàng)業(yè)夢想的年輕人，他的廠子叫思念,。　　后來者如何插足,？思念的一個重要策略是：“價格便宜，可以賒賬,�,！蓖趬δ_，兩板斧下來,，經(jīng)銷商意志動搖,，思念從三全挖走6000多萬元的訂單。　　此時李偉29歲,，陳澤民55歲,。經(jīng)過多年的積累，三全的產(chǎn)值已經(jīng)近億元,。陳澤民原諒了30多家速凍湯圓跟風—包括李偉的思念,，盡管有點蔑視的味道。不知何時,，李偉又與陳澤民的兒子陳南交上了朋友,，經(jīng)常打著地鋪，在陳澤民家里“偷師學藝”,。　　思念在陳澤民縱容下野蠻生長,，成立的第二年，李偉就提出了“三年之內(nèi)超過三全”的宣言,。果然,，僅用了兩年，思念產(chǎn)值就突破億元——而三全花了6年多時間,，卻只比思念早了一年,。　　2006年，思念市場占有率達20%,，銷售額有20億元,，將三全甩在身后,。同時，思念在新加坡上市,，融資超過5億元人民幣,。錢是英雄膽，李偉宏偉的圖畫立刻展現(xiàn)在眼前：2007年產(chǎn)量20萬噸,，產(chǎn)值10億元,，三到五年超越三全，搶下冷凍市場的半壁江山,，思念在成都,、廣東和江浙的３家新廠立即開工。在2008年,，思念又成為北京2008年奧運會的速凍包餡食品獨家供應商,。　　資本與品牌這兩步，思念都走在了三全的前面,，一時間風光無兩,。此時的思念，甚至被媒體公認成行業(yè)的龍頭老大,，甚至有了思念將收購三全的坊間傳言,。　　但也是在2006年，三全開始按捺不住,，展開全面超越戰(zhàn),。在鄭州開建食品工業(yè)園區(qū)，在天津,、成都,、蘇州、廣州等地建立生產(chǎn)基地,，意在擴大產(chǎn)能,，縮短與市場的空間距離，更高效地搶奪市場,。　　2008年8月,，三全在深圳上市，成功扳回一局,。2009年7月2日,，陳南接替陳澤全成為三全董事長，三全完成了權(quán)力更替,。隨后，三全以超過28%的市場占有率全面超越思念,。2013年更是一舉拿下另一行業(yè)巨頭龍鳳食品,，壓制灣仔碼頭北襲的勢頭,，成為名副其實的行業(yè)老大。　　而思念在多元化的過程當中,，速凍食品業(yè)務(wù)發(fā)力不足,，營業(yè)收入節(jié)節(jié)下滑，而且在食品質(zhì)量事故的影響下,，曾經(jīng)的速凍食品“第一品牌”變得有名無實,。在新加坡股市，思念股價低迷,，交易冷淡,，最終在2012年底宣告退市。　　今天的思念似乎是走入了低谷,，但李偉坐擁速凍食品,、地產(chǎn)、資本運作,、白酒四大產(chǎn)業(yè),，資本運作的空間巨大。不過這種“多元化”,，是大股東的多元化,，思念仍然只是一家速凍食品企業(yè)。只要思念的股東對速凍食品恢復以往的熱情,，它就仍有反超的底氣和能力,。　　點評：三全和思念之爭，變幻而激烈,，每一個節(jié)點都跌宕起伏,，充滿傳奇。兩者并不僅僅局限于單一的數(shù)字層面,，而是一條從市場到戰(zhàn)略,、方向、品牌,，乃至資本的全面戰(zhàn)役,。其中單一化與多元化是兩者最明顯的區(qū)別。　　三全一直本本分分做食品,，既沒搞多元化,，也沒在資本市場大賺快錢，發(fā)展穩(wěn)�,�,；而思念的大股東熱衷于資本運作，搞了一系列的大動作，賺取了不少快錢,，自然會埋下不少風險,，思念收入下降、質(zhì)量事故頻發(fā)也是正常的,。　　產(chǎn)品體系：創(chuàng)新與模仿的糾纏　　思念的產(chǎn)品策略讓三全一直頭疼,，三全出什么產(chǎn)品，思念也會緊跟,。而且思念在模仿中也總能找到一些讓三全頭疼的小創(chuàng)新,，然后把大量消費者給吸引過去。　　1998年,，三全主推35克的湯圓,，但思念卻將其瘦身成10克重的“珍珠”小湯圓，一炮而紅,，當年銷售四千噸,，銷售額超千萬元。次年,，思念又推出重量僅3.5克的珍珠湯圓,，一個小變化，讓思念占盡便宜,，銷售額增加到8000多萬元,，凈利潤2000萬元。　　2003年,，三全推出老街油條,，利用人們的懷舊情緒，開拓出湯圓之外的另一個市場,，上市第一個月就獲得700多萬元的銷售額,。老街油條上市不到半年，思念就推出了思念油條,，油條模仿,，但賣點不含糊，思念打出了油條不加明礬的概念,，而且思念油條的名字就叫“放心油條”,。思念放心，三全鬧心,，當年,，三全油條的消費者跑了大半。　　2010年,，三全將老街油條推進了西式快餐廳,，也學著使用油條不加明礬的賣點,。于是思念又玩出了新花樣，在黃色的油條披上了一層雪白的糖霜,，然后取名“霜糖油條”,，并且推進了2600多家肯德基　　種種討巧性的產(chǎn)品分身術(shù),，讓市場覺得思念富于創(chuàng)新,，而三全則是老套僵硬缺少變化。　　粽子,、餛飩,、南瓜餅、水餃……思念像影子一樣緊緊粘著三全,，走到哪里跟到哪里,，而且連價格都常是一模一樣。產(chǎn)品一旦消除了市場認知差距,，對領(lǐng)先者顯然不利,。　　創(chuàng)新速度上甩開思念行不通，三全采取了一個新策略,，在產(chǎn)品數(shù)量上壓制思念,。2002年7月，三全成立了十幾個產(chǎn)品研究室,，細分產(chǎn)品線,，一舉推出了湯圓、水餃,、包子等數(shù)十個品種,，甚至在思念引以為傲的小湯圓產(chǎn)品上，三全也一連推出7個品類,。　　面對如此之多的產(chǎn)品種類,，模仿策略顯得措手不及。思念好像服軟了,。　　但思念并不只是會模仿,，用價格、規(guī)模把對手逼死,。在三全與高端品牌龍鳳對壘的時候,，思念則在市場首推煎餃產(chǎn)品“煎餃好吃”、飛餅產(chǎn)品“思念飛餅”和“手打天下”水餃——而且只推出495克,、720克,、1080克的包裝。每一個產(chǎn)品都有一個差異化的創(chuàng)新品類概念去沖擊市場,，所到之處常是供不應求,。到2006年，三個創(chuàng)新產(chǎn)品當年銷售額超過3億元，思念的整體銷售額邁入20億元大關(guān),。　　2006年,，三全餃子的銷量和收入都能超過湯圓，餃子成為三全的主導產(chǎn)品,，兩家企業(yè)開始明白,，餃子才是競爭的焦點。一旦餃子路線確立,，雙方的廝殺將再次掀起,。　　三全的節(jié)奏越來越快。2006年9月,，三全狀元水餃升級為更高端的702克精包裝水餃,，品質(zhì)升級，餡含量高于一般產(chǎn)品,。一年后三全又對餃子口味進行細分,，開南北口味之先河。此外,，三全又以文火煲湯為賣點,，推出高端珍鮮灌湯水餃。于是,，三全的產(chǎn)品體系中,，高端產(chǎn)品銷售比重逐步提升。　　三全的毛利率保持到了36%以上,，一舉超越思念,，思念追趕的步伐漸漸沉重。2012年冬,，三全又推出了私房水餃,，三全食品新產(chǎn)品私廚系列水餃也高調(diào)問世，不過這次對手不是思念,，而是灣仔碼頭,。移情白酒的思念已經(jīng)不再是競爭中的主角。點評：市場總是會給人安排兩種角色,，領(lǐng)導者和跟隨者,。思念在這個時間采取的就是跟隨者的策略。思念的賬算得很清楚：老大不好當,，費盡心機不斷地創(chuàng)新,，還隨時可能失敗，只要擺好做老二,、老三的架勢,，實行跟隨策略,。這樣不但不會吃虧，甚至還能時不時超越老大,。　　這一期間的三全與思念,，在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)上幾乎相似，在各個檔次上都有相互抗衡產(chǎn)品,。此時,，獲取更多利潤只有兩條路，要么擴張產(chǎn)品線用規(guī)模取勝,，要么優(yōu)化產(chǎn)品線,、提高單品零售價格，提升利潤空間,。　　渠道體系：集權(quán)策略后來居上　　2005年，思念產(chǎn)能猛然增加至40多萬噸,，遠超預期,。巨大產(chǎn)能需要消化，思念投資“一江兩岸”快餐店,，宣布當年要在全國開47家店,，計劃第一個5年將開400家店，第二個5年將開600家店,。順利的話,，40萬噸產(chǎn)能就會變成白花花的銀子，思念銷售規(guī)模就會倍增,，等于一個思念變成了兩個思念,。　　2005年2月，三全第一家快餐店——“有知有味”在鄭州開張,，當年進賬700萬元,。有了鄭州的樣板，三全快餐迅速移師北京,，6家快餐店隨即開業(yè),。人都有得意之時，陳澤民偶爾也失言：“10年之內(nèi),，三全開1000家快餐店,。” 　　三全與思念都清楚,，餐飲業(yè)是一條不可多得的渠道,，思念用來消化產(chǎn)能，三全同樣需要先消化自己工廠的產(chǎn)品,。但此時中式快餐在走相互模仿的路子,，裝修風格,、著裝、餐具,、食品供應等如出一轍,，甚至連洋快餐的“兒童樂園”也被照搬了過去。三全與思念同時陷入了困局：人才缺乏,，產(chǎn)品工廠化,，流水線產(chǎn)品無法滿足消費者多層次、復雜化的口味需求,。　　2006年,，思念３家快餐店關(guān)門。之后,，“一江兩岸”作為不良資產(chǎn)從思念股份剝離,。隨后思念食品開始緩慢下滑，但思念不愿意放棄餐飲這條渠道,。之后,，思念又嘗試與肯德基、航空用餐,、醫(yī)院用餐,、團餐等方面的合作，但這些渠道對業(yè)績的整體貢獻并沒有顯現(xiàn),。　　三全的“有知有味”同樣沒能出現(xiàn)奇跡,，北京分店關(guān)門，隨后鄭州店也宣布歇業(yè),。點評：餐飲店不是不能做,，應該屬于兩家太注重連鎖店，太急于連鎖操作,，未能做好規(guī)劃,，同時期望太大，達不到其預期的銷售高增長,，目前的大娘水餃,、廣州酒店、天津狗不理,、真功夫,、包天下、老臺門等餐飲店依然紅火,，他們直接放棄是有些可惜,！　　快餐業(yè)受挫，讓兩者開始將重心完全放在商超銷售渠道的鞏固和拓展上,。憎恨商超的霸道,，卻還要依賴于商超的分銷能力,，商超讓人既愛又恨。不能與商超硬碰硬,，但也不愿將大部分的利潤讓給商超,，思念執(zhí)行了一個折中的策略。　　 2006年,，思念在全國的600多個辦事處,，全部變成經(jīng)銷商制，大量吸收地方經(jīng)銷商加盟,。各地銷售公司股權(quán)一并出讓,，僅保留鄭州自營渠道。一方面,，經(jīng)銷商在當?shù)氐纳虡I(yè)資源豐富,，具備與商超博弈的能力；另一方面,，經(jīng)銷商獲得思念的傾斜政策支持,，積極性高漲，主動承擔了商超的進店,、促銷等費用。這樣的模式能夠極大地刺激經(jīng)銷商的積極性,，讓思念產(chǎn)品在商超渠道迅速鋪開,。于是，思念在商超渠道賺得盆滿缽滿,，牢牢占據(jù)90%以上的商超,。2008年，思念銷售猛然增至22億元,，而這年三全只有12億元,。　　但思念的勝利，在三全看來卻是缺點不少：管理松散,，不利于控制,，注重短期，缺乏長期發(fā)展動力,。與思念背道而馳,，三全不斷大幅度削減經(jīng)銷商數(shù)量，將外地的主要關(guān)聯(lián)銷售公司全部收購到自己旗下,，強化集權(quán)牢牢控制終端,。有了控制權(quán)，三全在各地的營銷決策執(zhí)行得非�,？�,，市場反應速度也更快,。　　三全的集中制也有弊端，因為管理人員,、程序復雜,，三全的銷售費占銷售額的26%，思念則只有10%,。三全的利潤率相對較低,。但思念的渠道體系也并非完美，促銷執(zhí)行速度緩慢,，中間環(huán)節(jié)過多,，更重要的是，因為權(quán)力分散,，物流環(huán)節(jié)和銷售環(huán)節(jié)容易出現(xiàn)漏洞,。　　三全在終端的優(yōu)勢可以在后期漸漸顯現(xiàn)，雖然費用巨大,，但銷售也在同步增長,。“擴大生產(chǎn)規(guī)模,，減少流通環(huán)節(jié),，攤薄銷售費用”，這是三全的渠道調(diào)整策略,。　　之后,，三全又建立了鄭州綜合基地和華東基地。依靠規(guī)模效益,，2009年,，三全保持住了33%以上的利潤增長速度，市場占有率保持在28%,，比思念多出9個百分點,。　　2010年，思念不但丟掉了第一寶座,，而且隨后繼續(xù)呈現(xiàn)下滑趨勢,。2013年，已經(jīng)牢牢占據(jù)商超的三全,，又進行渠道精細化改革,，降低營銷費用。三全收購龍鳳食品之后,，思念已經(jīng)無力再與之抗衡,。　　點評：思念省內(nèi)直銷和省外經(jīng)銷商分銷的模式，可以快速提高收入,，且費用率較低,；而三全采用區(qū)域子公司直銷的模式在起初的市場拓展不如經(jīng)銷商拓展來得快,，且銷售費用很高，降低了公司利潤,。　　但是,，三全區(qū)域子公司直營模式的渠道掌控力強，抵御市場風險的能力要優(yōu)于思念經(jīng)銷商分銷的模式,。通過提升高端產(chǎn)品比重,、強化規(guī)模優(yōu)勢，可以將費用逐漸攤薄,。　　縱觀兩者發(fā)展歷程可以看出,，三全的戰(zhàn)略是先建渠道，后擴產(chǎn)能,，思念的戰(zhàn)略是先擴產(chǎn)能,，渠道外包。　　品牌營銷：在高端拉開距離　　快速崛起的思念早早地使用了炒作手段塑造品牌,。上世紀90年代,，是對媒體炒作最為重視的年代，無論是廣告,、新聞還是公共關(guān)系,，都立竿見影。1997年的思念在《大河報》發(fā)了一篇50萬元聘請湯圓師傅的廣告,。在當時人均月工資不足1000元的鄭州,，引起了轟動。這種出奇制勝的手法,，讓思念當年銷售600多萬元，廣告費僅幾千元,，成為轟動一時的四兩撥千金的營銷典型,。　　在品牌度過艱難初創(chuàng)期后，思念又將炒作及時轉(zhuǎn)變?yōu)槠放茟?zhàn)略,。此時,，毛阿敏以一曲《思念》，唱響大江南北,，思念又擠出100多萬元請毛阿敏代言,，隨后300多萬元的廣告費砸向央視。同樣,，1995年,，三全建廠兩年后，以400萬元的代價,，制作了一個三口之家演繹的“三全味甜甜”的廣告投向電視,，廣告一播就是7年,。　　此時，湯圓市場趨于飽和,，三全另外開辟了水餃戰(zhàn)線,。2004年，三全推出了狀元水餃并不失時機地聘請了《中國式離婚》中的女主角蔣雯麗代言狀元餃子,、雞湯餛飩,、麥香早點等，在各渠道全面鋪開,。　　在此階段,，三全和思念的營銷都比較平穩(wěn)，但轉(zhuǎn)折點出現(xiàn)在奧運期間,。　　2006年前后,，思念開始主打“文化牌”，利用各種媒體手段開展“傳統(tǒng)文化征文”,、“慶祝元宵節(jié)”,、“包裝征集運動”、“幸福一家人”等促銷活動,，各種媒體手段綜合利用,，此起彼伏。紛擾之下,，思念品牌知名度與美譽度大幅提升,。　　之后，思念不惜投入重金成為2008年北京奧運會贊助商,，并且啟用了以“打”出名的功夫明星成龍全面代言思念水餃,。2007年，思念又推出金牌水餃與手打天下強化終端陳列,，上下夾擊競品狀元水餃,。到奧運之時，思念食品的發(fā)展達到頂峰,，銷售額猛然增至22億元,。　　由于口味相似，兩者長期在鄭州等二線市場進行拉鋸戰(zhàn),，讓很多人將兩家全部當成了二線品牌,。老大淪為老二，三全意識到與思念糾纏只是窩里斗,。2009年,，三全決定向高端進軍，此時，品牌推廣策略最好的辦法依然是明星的帶動,。　　蔣雯麗給三全帶來巨大的品牌推廣效應,，但是原有的內(nèi)地家庭主婦品牌形象，已不能完全表達三全的高端訴求,。于是三全導入全新的品牌形象策略定位,，一線主持人徐熙娣成為了三全的新代言人，美貌,、自信,、典雅、時尚等元素適合三全的新產(chǎn)品定位,。徐熙娣年輕時尚,、兼顧家庭的形象立刻引起一線市場的好感，三全水餃一躍成為速凍水餃第一,。　　與此同時,，思念也進行了一些反擊，但品牌破局一時無從下手,，只能從價格上取勝,。2010年夏，思念金牌水餃800克推出了新的傳播口號“比702克多98克”,。此時三全狀元水餃主推規(guī)格是702克,，這無疑是在給思念做品牌推廣。這一年三全與思念打了個平手,。　　可對思念而言,，平手已算是輸。2011年初,，思念食品重啟代言人策略,，思念食品全力打造家的味道，因此聘請了有“新好男人”之稱的佟大為,，但為時已晚且效果黯淡,。　　此時，李偉對思念的熱情似乎有所遞減,。這一年，他開始運作起了酒水項目,。2011年思念銷售額僅有18.3億元,，而三全已經(jīng)增加到了26.8億元，在零售終端中市場份額超過27%,。　　三全品牌漸漸發(fā)力,，全面進軍高端。從2007年的東北水餃開始，到2012年的“私廚”系列,，三全眼中的對手已經(jīng)換做了灣仔碼頭,。思念因為過多地專注于多元化運作，留給了三全成功收購龍鳳的機會,。　　點評：制造噱頭,、廣告轟炸、牽手奧運,，高舉高打的策略讓思念一度成為速凍食品的第一品牌,，相較之下，三全的品牌策略穩(wěn)健有余,，靈氣不足,。　　但三全巧妙地開辟了“第二戰(zhàn)場”，通過速凍水餃產(chǎn)品進行高端破局,。當單品的形象躋身高端之后,，再回頭反向逐步提升整體的品牌。　　兩者的品牌策略,，難分高下,，三全贏在整體戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變及格局的提升。　　合作與默契　　三全和思念之間,，不僅有競爭,，也有合作，雙方保持著微妙的默契,。　　2001年10月,，上海市場由臺灣龍鳳、海霸王把守,，三全一度進攻,，但終因勢單力薄敗下陣來。針對龍鳳,、海霸王的大包裝,，三全、思念,、一改品牌產(chǎn)品的傳統(tǒng)套路,，聯(lián)合賣起了散裝食品。三全的銷售人員散發(fā)著散裝好處的傳單,，思念的銷售人員則在后腳補充“價格便宜,，量也足”。兩者同時采取了降價策略,，最終成功進入上海,。此招極具殺傷力,。半年后，當龍鳳,、海霸王降價并推出散裝時,，為時已晚，陣地失守,。　　2004年在廣州市場,，為了抵制好又多超市的漫天要價，思念,、三全再次聯(lián)合退場,，迫使好又多降低了入場費及管理費。這樣的默契進退,，在其他區(qū)域也多次出現(xiàn)過,。在思念緊逼的時期，三全創(chuàng)始人陳澤民有自己的邏輯：如果山上僅有老虎,，到處都是山羊,，老虎慢慢就會成為懶惰的老虎，而如果山上還有一只獅子,，它們就會去拼殺,，它們的身體都會很強壯。三全有什么重大決策時,，陳澤民甚至還邀請相隔不遠的李偉來“旁聽”,，并稱“三全永遠對思念和李偉沒有秘密”。從兩者交替領(lǐng)先的發(fā)展路徑中可以看到,，領(lǐng)跑者對于行業(yè)發(fā)展大局的維護,，同時也可以看到后來者的“非常之道”。兩者并沒有置對方于死地,，各自不斷地調(diào)整自身的經(jīng)營體系,，增強企業(yè)的綜合競爭實力，而是在競爭中形成良性發(fā)展,，不斷地超越并甩開其他對手,。　　無論這種“對弈”是偶然還是必然，兩個企業(yè)都因此走上了共贏的道路：通過明爭暗斗的較量,，促使雙方將其他競爭者遠遠地隔離,。　　2013年6月28日，三全收購臺灣第一大速凍巨頭龍鳳全部股權(quán),。這個收購不是孤立的,，除了標志著三全的市場份額將達到35%，三全與思念的產(chǎn)品層次也將拉開距離,，三全已經(jīng)全面超越思念。而思念雖然規(guī)模與業(yè)績都遜色于三全，但是李偉在食品之外早已編織起了一個地產(chǎn),、白酒,、資本運作的大網(wǎng)，他以后來者身份,，為商業(yè)史提供了精彩的超越案例,。（《商界評論》雜志）斗爭還在繼續(xù)，最終結(jié)果如何,，大家拭目以待,，火鍋料行業(yè)的發(fā)展和湯圓水餃類似，很期待火鍋料行業(yè)也出現(xiàn)這樣的案例,，目前區(qū)域強勢品牌安井,、海霸王、海欣,、惠發(fā),、佳士博也在不斷的搶奪市場，發(fā)展迅速,，期待火鍋料企業(yè)全國強勢品牌的出現(xiàn),！; 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