標(biāo)簽: 發(fā)展瓶頸

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深圳中小企業(yè)的3億門檻: 千百位 2016-6-22 09:13; 當(dāng)我們?cè)诨仡櫢鞣N各樣成長壯大起來的企業(yè)時(shí)，無一不是發(fā)現(xiàn)：這些企業(yè)都是從小,、從弱做大,、做強(qiáng)起來的。我們瘋狂的吸收他們的成功經(jīng)驗(yàn),，研究他們成功的邏輯,，卻是用難以復(fù)制，然后總結(jié)為沒有了當(dāng)年的創(chuàng)業(yè)環(huán)境,，競爭變的激烈了,，各種成本都在上升，成功需要的運(yùn)氣不在了,。值此,，我們就開始一直在從客觀中找原因?yàn)樽约旱牟豁樌蜓谧o(hù)來了。我這里將深圳中小企業(yè)的 3 億門檻,，指的是企業(yè)壯大的一道瓶頸,，就跟人生的飛躍需要經(jīng)過初中、高中,、大學(xué)一樣,，中小企業(yè)想要壯大起來也必須經(jīng)過一個(gè)個(gè)的“坎兒”，一旦邁過去,，企業(yè)將進(jìn)入一個(gè)新的高速增長期,；邁不過去，就停留在原地打轉(zhuǎn),，被對(duì)手超越,，走下坡路。這里指的 3 億門檻不是一個(gè)確值,，有的企業(yè)是 1 個(gè)億,，有的是 2 個(gè)億，有的是 5 個(gè)億,， 10 個(gè)億銷售額的也常見,。行業(yè)不同規(guī)模不一樣。下面我們就著重說明一下,，遇到這個(gè)瓶頸的一些特征,。第一,，銷售額止步不前。這是最明顯的特征,。如果在年終盤點(diǎn)時(shí)突然發(fā)現(xiàn)今年跟去年相比沒有增長,，這時(shí)候企業(yè)的老板就得警覺了，很有可能下一年也是如此,。這個(gè)是企業(yè)發(fā)展遇到瓶頸的典型表現(xiàn),。第二，供應(yīng)鏈問題層出不窮,。比如產(chǎn)品質(zhì)量,、交付、生產(chǎn)成本升高等,。這是企業(yè)發(fā)展過程中正常出現(xiàn)的,，也是屬于不正常的。說明你的供應(yīng)鏈管理已經(jīng)滯后于企業(yè)的發(fā)展了,，再直接點(diǎn),，后端在拖前端的后腿了。第三,，財(cái)務(wù)狀況惡化。這牽涉到回款,、固定成本,、各項(xiàng)費(fèi)用支出、人力成本等,。長期的發(fā)展讓老板以為自己一直是賺錢的,，各項(xiàng)支出卻難以控制，導(dǎo)致重要支出捉襟見肘,。舉個(gè)簡單的例子,，行政人事部成為銷售部之外的第一大部門，有些公司老板卻始終未認(rèn)識(shí)到,。第四,，內(nèi)部人員相互傾軋。企業(yè)里有小幫派正常,，尤其公司是幾個(gè)人合伙創(chuàng)辦的更是如此,。凡事都有個(gè)度，相互之間內(nèi)耗太重,，大家相互挑毛病,，相互排擠，以把人趕走為主要目的就相當(dāng)嚴(yán)重,。第五,，有活動(dòng)無文化,。前些年企業(yè)一直忙著賺錢，賺了錢也知道多搞些活動(dòng),，把員工之間的情感調(diào)動(dòng)起來,，卻缺少總結(jié)、提煉和貫徹,。有些公司的企業(yè)文化是墻上文化,，掛在墻上看的，沒有體現(xiàn)在員工的實(shí)際行動(dòng)中,，文化的宣貫是自上而下的,，企業(yè)沒做好，老板有非常重要的責(zé)任,。第六,，官僚習(xí)氣�,？偙O(jiān)級(jí)以上都喊“ * 總”,，本屬正常，但如果老板有官僚習(xí)氣,，下面的人就對(duì)齊阿諛奉迎,，時(shí)間久了，老板會(huì)忘記傾聽,，獨(dú)斷專行,。典型的例子，老板直接插手到一線一個(gè)比較簡單單的工作,。這樣就導(dǎo)致,，所有的管理層都會(huì)形成官僚作風(fēng)，高高在上,，缺少俯身追蹤市場的精神,。企業(yè)發(fā)展遇到了這些瓶頸的原因多種多樣，因?yàn)槊總€(gè)企業(yè)都不一樣,，并且不是一個(gè)原因或者一類原因?qū)е铝似髽I(yè)目前的狀況,，接下來我們要探討的是遇到這些問題的企業(yè)應(yīng)該如何來做。優(yōu)秀的老板在這個(gè)時(shí)候首先想到的是反思,。如果老板開始對(duì)企業(yè)的各個(gè)環(huán)節(jié),、各個(gè)流程進(jìn)行反思，這個(gè)情況就有點(diǎn)嚴(yán)重了,。如果老板總喜歡以小見大,，就很有可能是小題大做，讓下面的人更加難以適從。在一個(gè)企業(yè)里,，老板應(yīng)該有老板的位置,，有他的視角，有他的判斷,。柳傳志有個(gè)著名的“管理三要素”論,，即“建班子、定戰(zhàn)略,、帶隊(duì)伍”,。企業(yè)在遇到瓶頸時(shí)的解決之道也蘊(yùn)含在這里面。首先,，老板應(yīng)該思考的是整個(gè)公司的高層管理人員是否能夠適應(yīng)目前的市場和公司發(fā)展?fàn)顩r,。以往的成功不能代表今天和明天的成功。從老板談起,，一家公司的成長是在老板帶領(lǐng)下的,，老板帶的都是哪些人呢？通常是親屬居多,。他們很容易就能迎合老板的工作方式和工作思維,，只要老板高興了，他們的位置就一定還在,。這個(gè)問題是很嚴(yán)重的,，公司里沒有跟老板拍桌子的人，沒有跟老板叫板的人,，從根本上決定了管理層的僵化和不自覺,。創(chuàng)新意味著風(fēng)險(xiǎn)，意味著對(duì)傳統(tǒng)的挑戰(zhàn)和沖突,。在公司業(yè)績出現(xiàn)下滑的時(shí)候，首先需要站出來的是老板,。老板應(yīng)該反思目前的領(lǐng)導(dǎo)班子是否是以市場為導(dǎo)向的,，是否能夠?qū)γ恳粋€(gè)顧客保持著敬畏心理，是否鼓勵(lì)創(chuàng)新,，這里的創(chuàng)新包括組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新,、人才選用機(jī)制的創(chuàng)新、決策機(jī)制的創(chuàng)新,，其次才是產(chǎn)品和技術(shù)的創(chuàng)新,。很多公司一談創(chuàng)新就是產(chǎn)品和技術(shù)，這是思維的固化,。有些情況下,，老板會(huì)從同行或者近似行業(yè)挖一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人過來，來利用外部的力量主導(dǎo)創(chuàng)新和改造現(xiàn)有的組織,，這種觀念本身沒問題,，思維的出發(fā)點(diǎn)其實(shí)很簡單,，現(xiàn)在我手頭這幫人解決不了問題，找個(gè)更厲害的人過來就行了,。實(shí)際上來了之后,，老板又沒有給予必要的支持，新人很容易受到老人的不認(rèn)同,、否定甚至是排擠,。最后老板不了了之。這種情況在深圳是很常見的,。所以,，關(guān)鍵的改造是在老板的身上。老板沒有革自己命的決心,，就沒有改善的動(dòng)力,。其次，公司戰(zhàn)略,。很多公司把年終的目標(biāo)和任務(wù)等同于戰(zhàn)略,，這也是公司停滯不前的一個(gè)重要因素。比如音箱行業(yè)的發(fā)展,，早期是對(duì)箱,，后來的 2.1,5.1 ，然后一直是在圍繞著電腦周邊和家庭影院在變化,，接下來突然小音箱火起來了,。小音箱方便攜帶，續(xù)航久,，音量大,，價(jià)格低很受歡迎，以至于很多創(chuàng)業(yè)者看到了商機(jī),，于是深圳彷佛一夜之間誕生了 2000 多家小音箱公司,。一些 2.1 音箱做的很好的廠家反而跟不上了市場的步伐。接下來,，蘋果等智能手機(jī)的發(fā)展,，又帶動(dòng)了藍(lán)牙音箱、 wifi 音箱的發(fā)展,，一些有遠(yuǎn)見的公司甚至提前 2-3 年就開始廣羅人才,，提前布局。舉這個(gè)例子是講,，戰(zhàn)略是一家公司對(duì)市場機(jī)會(huì)的把握,，對(duì)消費(fèi)趨勢的預(yù)測，對(duì)內(nèi)部結(jié)構(gòu)的改造，對(duì)人才儲(chǔ)備的構(gòu)造,，是公司所有人,、財(cái)、物的集中投放,，是一系列公司動(dòng)作的行為集,。再者，要考慮的是公司是否具有足夠的凝聚力,、吸引力來吸引員工留下來長期的做出貢獻(xiàn),。深圳公司都有一個(gè)特點(diǎn)：人情淡薄，人員流動(dòng)率高,。甚至很多員工離職的時(shí)候都是咬牙切齒的,。這也反映出一個(gè)公司管理的風(fēng)格。第一,，公司是否能夠測試出員工的貢獻(xiàn),，并提供對(duì)等的薪酬；第二,，公司有沒有積極的氛圍,，加強(qiáng)員工之間的溝通和認(rèn)識(shí)；第三,，公司有沒有豐富的培訓(xùn)機(jī)會(huì),，讓員工在這里上班，而不像是在生產(chǎn)線上作業(yè),？第四,，公司有沒有成型的文化，增加員工對(duì)企業(yè)價(jià)值觀的認(rèn)知,；第五,，公司能否有效的激勵(lì)員工，開發(fā)出員工的潛能,？事實(shí)上,，深圳很多公司 / 工廠，是在考慮如何控制用工成本的,，是在考慮員工做了多少事，而不是員工為公司創(chuàng)造了多少價(jià)值,。老板看著員工天天加班就很開心,，卻看不到員工給公司創(chuàng)造的價(jià)值。事實(shí)上,，深圳的公司是老板的公司,，公司發(fā)展的真正瓶頸是老板個(gè)人能力提升的瓶頸，老板的天花板就是企業(yè)自身的天花板。君子性非異也,，善假于物也,。到一定的階段，要么老板需要提升自己,，要么就任用比自己領(lǐng)先一步的人,。否則，到了瓶頸,，慢慢下去離解散就不遠(yuǎn)了,。; 個(gè)人分類: 企業(yè)管理|2638 次閱讀|0 個(gè)評(píng)論

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