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渠道頂層設(shè)計的三大法寶：用好了的達(dá)利和老干媽都成功了: 熱度 2 老苗撕營銷 2016-10-18 20:03; 導(dǎo)讀：為什么可樂的直營終端,、康師傅的通路精耕對大部分企業(yè)是陷阱？幾乎沒有銷售人員的“老干媽”反倒市場基礎(chǔ)工作扎實細(xì)致,？如何告別廠商間的相互內(nèi)耗,，提升渠道效率,，本文終極解密！預(yù)告了兩期的渠道頂層設(shè)計開撕了,，長文純干貨,。為盡量使其“生動”，我們從幾個“栗子”來入手,。十年前,，達(dá)利開始做飲料,，業(yè)內(nèi)一片看衰。達(dá)利他們家是做糕點餅干起家,，在渠道管理上又特別粗放,，當(dāng)時大概十幾個銷售人員，卻有十幾億的銷售,。用經(jīng)銷商的話來說,，達(dá)利的業(yè)務(wù)就知道“壓指標(biāo)、催款,、壓貨”,。而飲料行業(yè)，都是可樂,、娃哈哈,、康師傅等大咖，渠道管理工作精細(xì)而又落地,。很多人預(yù)測達(dá)利會在這上面栽跟頭,。現(xiàn)在網(wǎng)上還能查到當(dāng)時業(yè)內(nèi)人士對達(dá)利的預(yù)測：“光會打廣告是不行滴”、“飲料不是這么玩滴”等等,，一個看好的分析都沒有,。老苗當(dāng)時跟業(yè)內(nèi)人士包括一些媒體探討過這事：通過渠道操作手法來判斷太表象了，從品類發(fā)展和市場接受趨勢上看,，我是看好達(dá)利的,。當(dāng)然在那種環(huán)境下，老苗的這種論調(diào)是被認(rèn)為“理想化的”,。（ md ,，這個世界總有些人，你拿基礎(chǔ)營銷理論來跟他說,，他就認(rèn)為你理想化,，可最后沒有哪件事能逃出這些基礎(chǔ)規(guī)律，真是反智）結(jié)果都懂的,，達(dá)利抽了很多人的臉,。達(dá)利的飲料還是一如既往的“粗放”，幾百人做上百億的銷售,，經(jīng)銷商還是說達(dá)利的業(yè)務(wù)只會“壓指標(biāo)、催款,、壓貨”,，而且達(dá)利當(dāng)時找的經(jīng)銷商也多不是做飲料的所謂“專業(yè)”經(jīng)銷商。相對那些僅僅渠道手法上不符合“常規(guī)”就看衰者,，達(dá)利的格局明顯高很多,，深諳渠道運作之本質(zhì),。他們是從渠道的頂層設(shè)計入手，讓經(jīng)銷商承擔(dān)了主要的區(qū)域推廣職能,，同時給了經(jīng)銷商更大的激勵,，給經(jīng)銷商設(shè)定更高的門檻和更高的指標(biāo)，引入的大量的非飲料經(jīng)銷商（很多所謂飲料專業(yè)經(jīng)銷商其實已經(jīng)墮落為配送商,，手里雖有大品牌但并沒有真正的競爭力,，對達(dá)利而言也沒有太多價值）。綱舉目張,，經(jīng)銷商的潛力被釋放了出來,，一些原本“不會”做飲料的經(jīng)銷商也開始會做飲料了。說起來也簡單,，不跟其它大型飲料企業(yè)邯鄲學(xué)步,，企業(yè)干企業(yè)該干的事，出好的產(chǎn)品,，打造品牌,，做消費者溝通，不越俎代庖,，讓經(jīng)銷商干經(jīng)銷商該干的事,，區(qū)域的經(jīng)營就交給經(jīng)銷商做，但給經(jīng)銷商設(shè)很高的標(biāo)準(zhǔn),。廠商之間責(zé)權(quán)利特別清晰,，經(jīng)銷商能動性做起來了，企業(yè)自己也省心,。（請參見《沒有中間商賺差價是最大的營銷謊言二》,，里面關(guān)于經(jīng)銷商的八大價值職能和三大核心價值）可能很多人覺得老苗在扯淡，辣么流弊的康師傅做通路精耕,，更流弊的可口可樂做了直營終端,，都很成功啊，照你這么說是錯的,？好吧,，老苗繼續(xù)撕一撕（此處略去“刻舟求劍”小故事三百字）。企業(yè)當(dāng)年做通路精耕和直營終端成功有兩大前提,。第一是經(jīng)銷商不專業(yè),，當(dāng)時的經(jīng)銷商普遍是“坐商”，是不具備市場經(jīng)營能力的,，品牌商先動手做起來,，至少示范給他們看。而一旦經(jīng)銷商懂了“經(jīng)銷”,，企業(yè)來運營區(qū)域市場的成本一定比經(jīng)銷商高很多,，而且多數(shù)企業(yè)在專業(yè)上比經(jīng)銷商也要差,。第二是人員成本低，找個剛畢業(yè)大學(xué)生,，給他打打雞血,，讓他為自己身處的大公司驕傲，然后每個月 800 塊,，讓他騎自行車每天必須鋪出多少可樂,，否則自己放家里喝。這樣的日子永遠(yuǎn)不可能再有了,。當(dāng)然企業(yè)打的另外小算盤是,，把經(jīng)銷商的核心職能拿來，以后這個經(jīng)銷商就任我宰割了,。在營銷界,，最極端的例子并不是可樂和康師傅，而是九十年代的保健品,。 1996 年,，三株號稱做了 80 億的銷售，但他們的經(jīng)銷商是“醫(yī)藥公司”那些老爺們,，幾乎啥都不干,，企業(yè)必須自己來。所以三株在全國有 600 多家分公司,， 15 萬營銷人員,，人均年銷售也就 5 萬多塊，但在那個時候已經(jīng)非常爽了,，換現(xiàn)在只有死路一條,。再說一個更高明的——貴陽“老干媽”。號稱不懂營銷不識字的“國民女神”陶華碧,，在渠道運作上做的很高很透,。在大家都在倡導(dǎo)“渠道精耕”的時候，她還在一五一十的堅持著大區(qū)域代理制度,，與很多企業(yè)做大了就“削藩”相反,，老干媽做大了后，對于做得好的經(jīng)銷商,，還會擴大他的市場區(qū)域,，讓經(jīng)銷商管理經(jīng)銷商。老干媽只有非常少的銷售人員,，在這方面投入的精力和資源極低,，市場管理基本都是經(jīng)銷商做。用老干媽經(jīng)銷商的話來說： “ 經(jīng)銷商去管理市場,，比廠家經(jīng)理更要盡心,、合理，而且絕不會投機倒把,。最關(guān)鍵的是,，他懂得如何協(xié)調(diào)分銷商內(nèi)部的矛盾。 ” 令許多企業(yè)汗顏的是,，看似粗放的老干媽渠道模式,，市場工作卻做得極為細(xì)致，終端表現(xiàn)也非常強勢,，老干媽辣醬做個特價,，終端都忙不迭的送堆頭、送 DM ,。良性的渠道運營,，支持著老干媽幾十億的銷售業(yè)績和快速增長。企業(yè)也有更多精力去做產(chǎn)品創(chuàng)新,、品牌建設(shè),、規(guī)劃發(fā)展戰(zhàn)略等本來該企業(yè)去做的事。好,，三類案例撕完,，總結(jié)一下。康師傅,、可口可樂,、三株、紅桃 K 們的渠道頂層設(shè)計,，是基于經(jīng)銷商不專業(yè)或者不作為的大前提,，抓住了當(dāng)時人力成本極低的機遇，用強硬的執(zhí)行和“人�,！睉�(zhàn)術(shù)完成了本該渠道商做的推廣職能,，并由此建立了對渠道商的話語權(quán)。是特殊市場階段的非常之舉,，取得了非常之效,，所以后人邯鄲學(xué)步，基本是掉溝里的,，市場環(huán)境變了,。達(dá)利的成功雖然在當(dāng)時的人們看來不同尋常，其實是最按常理出牌的,。即“上帝的歸上帝,，撒旦的歸撒旦”，廠家做好廠家的，經(jīng)銷商做好經(jīng)銷商的,，責(zé)權(quán)利清晰,，萬物自有其屬，順其規(guī)律而成功,。當(dāng)然,，借助自己品牌的強大，達(dá)利的“高標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)要求”也讓經(jīng)銷商們鴨梨山大,。 “老干媽”直接就羽化成仙了,，她的渠道運營有一個專業(yè)名詞，說不定陶華碧本人都不知道,，叫做“垂直營銷系統(tǒng)”,。想具體從專業(yè)上了解可翻閱《營銷管理》。老苗在這兒做簡單梳理,。垂直營銷系統(tǒng)這些年迅速發(fā)展,，并成為歐美渠道發(fā)展的主流，是得益它解決了一個根本矛盾,。上篇我們講過,，生產(chǎn)商、渠道商,、零售商,，是三個獨立的經(jīng)營體，松散組合,，矛盾眾多,，三者反復(fù)博弈，產(chǎn)生了大量內(nèi)耗,，品牌和整個渠道系統(tǒng)容易陷入“公用品悲劇”,。而垂直營銷系統(tǒng)是，生產(chǎn)商和渠道商甚至零售商,，組成統(tǒng)一的聯(lián)合體,，聯(lián)合體可以是緊密的公司式，也可以是管理式,，也可以再松散點,，采用合同式。一旦這個垂直系統(tǒng)形成,，則廠家和渠道商就有了更多的共同利益,。老干媽的大代理經(jīng)銷商逐漸變成老干媽的“分公司”了，其渠道效率自然大幅度提升,。也許,，老干媽的垂直營銷系統(tǒng)是憑著對渠道運營本質(zhì)的把握無心插柳。真正有意而為，并做的比較徹底的垂直營銷系統(tǒng)則是格力和娃哈哈的“分銷聯(lián)合體”,，高效的渠道一直是兩家大咖企業(yè)在各自領(lǐng)域內(nèi)執(zhí)牛耳者的核心競爭力之一,。如果您了解這個就知道，雷布斯和董大姐的所謂十億賭局壓根就是個笑話,。可惜這種垂直整合在國內(nèi)市場太少了,，多數(shù)的企業(yè)還在跟經(jīng)銷商博弈、斗心眼,、挖坑，滿滿的套路,。渠道效率的低效和內(nèi)耗觸目驚心,。另外一種整合方式叫“水平營銷系統(tǒng)”，是兩個或兩個以上資源缺乏但能夠互補的公司結(jié)盟,，共同行動,，產(chǎn)生協(xié)同作用，來更好行使渠道職能,，也稱為“共生營銷”,。聯(lián)合者不一定是渠道成員，可以是行業(yè)內(nèi)的,，也可以是行業(yè)外的,，甚至可以是競爭對手，聯(lián)合的方式可以是契約式,，也可以共同成立公司運營,。這種方式在國內(nèi)更為少見，缺少樣本分析,，看官如有見到成功案例,，麻煩告知老苗，先行謝過,。好,，通過上面幾個案例的總結(jié)，我們再把看似高大上的渠道頂層設(shè)計來梳理一下,。前提是你的渠道目標(biāo),、根據(jù)產(chǎn)品匹配度的適銷渠道已經(jīng)選擇好。第一步是選擇渠道級數(shù)和定義渠道性質(zhì),，通常消費品類是產(chǎn),、批、零的二級結(jié)構(gòu),，保質(zhì)期短,、運輸成本偏高、特別小眾的，傾向于減少渠道級數(shù),，反之則可以在較難覆蓋區(qū)域增加渠道級數(shù),，變?yōu)楫a(chǎn)、批,、二批,、零的三級渠道結(jié)構(gòu)。而大宗物品,、工業(yè)品等,，往往是產(chǎn)、批的一級結(jié)構(gòu),，有些則是直銷,。渠道性質(zhì)是指選擇專業(yè)型經(jīng)銷商還是大眾型的？是密集分銷還是集中專營,？開放渠道還是封閉渠道,？如果各種渠道組合，重點又是哪種,？各個渠道扮演的角色又是怎樣,？第二步是制定銷售政策，一說“銷售政策”很多經(jīng)銷商和銷售人員都很嗨,，各種返利,、折扣、進(jìn)貨獎勵,、進(jìn)店獎勵,、鋪貨、費用支持等等,，如數(shù)家珍,。這些都叫做“銷售激勵”，不是銷售政策,，是“末”,，“本”是銷售政策，銷售政策不清晰,，繁多的銷售激勵只會越搞越亂,。銷售政策是用來界定廠家和中間商責(zé)權(quán)利的，我們上文提到過的中間商八大價值職能,，要在哪些地方體現(xiàn),？從中獲得什么樣的利益？銷售政策是界定渠道成員責(zé)權(quán)利的根本大綱,，而體現(xiàn)銷售政策的最主要載體是經(jīng)銷合同 ,。老苗這么多年發(fā)現(xiàn),，很多經(jīng)銷商對合同連看都不看，只關(guān)心后面幾個數(shù)字“今年多少指標(biāo),？”“多少返點,？”“多少費用？”,，這是很有問題的,，以后的廠商矛盾往往都來源于此。當(dāng)然這也跟很多廠家把合同做的都是空話有關(guān)系,。廠商之間尤其是經(jīng)銷商一定要學(xué)會簽合同,，簽明確，不光簽經(jīng)銷合同,，每出現(xiàn)新的情況都要簽補充協(xié)議,，明晰責(zé)權(quán)利。跟銷售政策匹配的是價格體系,，這是第三步。一張價格體系表就是一張渠道利益分配圖,。因此,，一個產(chǎn)品定價絕不是針對消費者定一個可接受的市場零售價那么簡單。定價還決定了有多少利益分配以及如何分配,。渠道利益分配也是不能孤立存在的,，它必須與各渠道成員的責(zé)任和義務(wù)對應(yīng)，價格體系跟銷售政策是一體的密不可分的,。第四步是確定整合方向,。廠商關(guān)系出現(xiàn)矛盾往往是合作一定階段之后，早期一致利益較多,，而在松散合作中,，越到后來利益分歧越大。等到出現(xiàn)較大廠商矛盾再收拾就有些晚了,。所以早期合作時候,，要把后期可能更深入的合作明確，形成雙方的更多利益,，不能畫餅,，要形成書面協(xié)議。如有可能,，逐漸建立水平或者垂直的營銷系統(tǒng),。看似高大上的頂層設(shè)計其實就是這些平實的內(nèi)容。一個科學(xué)的頂層設(shè)計要達(dá)到如下要求：一,、廠商間責(zé)權(quán)利清晰,；二,、充分調(diào)動渠道商的積極性；三,、能充分利用渠道商資源,；四、有利可圖,；五,、保持連貫性，雙方的共同利益越來越多,，而不是逐漸變成博弈格局,。之后才是，渠道評估和管理,，管理中有激勵和懲罰,，很多人樂此不疲的返利、鋪底,、各種獎勵等等是在這里,，其實，如果渠道的頂層設(shè)計一旦通暢,，哪需要這么繁花似錦的“銷售激勵”啊,，看看達(dá)利和老干媽就知道了。毛主席說：“黨的建設(shè),、武裝斗爭和統(tǒng)一戰(zhàn)線是革命成功的三大法寶,。”在中國做實業(yè),，團隊建設(shè),、市場營銷和廠商聯(lián)盟則是三大法寶。不要把“統(tǒng)戰(zhàn)對象”搞成營銷對象,，少一些勾心斗角,，互相挖坑，建立科學(xué)的渠道頂層設(shè)計,，才能充分發(fā)揮“統(tǒng)一戰(zhàn)線”的威力,。苗慶顯，益合營銷策劃機構(gòu)首席顧問,。益合營銷策劃是國內(nèi)首家專注消費行為模式研究的專業(yè)營銷服務(wù)機構(gòu),，十幾年來幫助上百家企業(yè)獲得營銷成功。想要看老苗撰寫的更多原創(chuàng)營銷方法和工具,，微信公眾號搜索"老苗撕營銷"或關(guān)注yiheyingxiao,也可登錄益合營銷官網(wǎng)：www.ehero-sh.com,，與作者探討觀點請聯(lián)系電話：15021451719郵箱（[email protected]）。; 個人分類: 消費行為模式營銷|2688 次閱讀|1 個評論

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