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企業(yè)增長不前的十大表現(xiàn)（四）- 尚衡知本企業(yè)成長研究院: 白剛_戰(zhàn)略 2013-2-19 14:37; 白剛/執(zhí)筆尚衡知本企業(yè)成長研究院/文【尚衡知本成長研究院】　　（注：尚衡知本企業(yè)成長研究院隊伍由包政教授,、弟子白剛、李序蒙,、李朝暉,、張林先博士以及曾經(jīng)在德勤,、波士頓、埃森哲,、普華永道,、寶潔等工作多年的資深咨詢師組成,，他們都有北大、清華,、人大高校畢業(yè)的履歷以及服務(wù)企業(yè)一線的經(jīng)驗,，企業(yè)成長命題是包政先生多年來一直關(guān)注的研究課題，本研究融入了包政先生的最新思考,。）七,、一體化整合帶來的難題! 　　我們再看那些做一體化的企業(yè)面臨的難題！　　一體化曾帶給企業(yè)在規(guī)模上的快速擴(kuò)張,。比如美的把空調(diào)做成品牌后,，依靠控制市場的力量反向延伸到注塑、成型,、做部件,，甚至連塑料都自己做，然后壓縮成型變成部件,，最后變成整機(jī),，直到無法延伸，因為再往后就是中石油,、中石化了,。于是開始向前端延伸到物流，隨著這種延伸,，就走向了價值鏈的一體化,，靠這種方式變成了1000億的規(guī)模。　　但正在他大喊一聲“五年時間再造一個美的”時,，整個行業(yè)形勢逆轉(zhuǎn),，他立刻走向了大幅下滑。這種模式并不是美的一家在做,，同樣在家電領(lǐng)域,，海爾也在這么做，海爾也是在到達(dá)一個頂點(diǎn)之后,，開始在維持甚至走下坡路,。可以看到,，一體化模式有一個極限,，在不斷地完成加法以后，整合效率越來越低,，內(nèi)部效率越來越低,，而競爭對手卻成倍增加，原來美的只是和格力,、海爾競爭,，現(xiàn)在在整個產(chǎn)業(yè)鏈各個環(huán)節(jié)都在和人競爭,，如注塑、塑料加工,，這些環(huán)節(jié)因為美的的內(nèi)部訂單,，往往就產(chǎn)生了內(nèi)部腐敗和管理低效，就沒有勇氣和動力做內(nèi)部的創(chuàng)新和管理上的改進(jìn),。反過來在市場競爭領(lǐng)域,，格力就能夠整合更好的價值鏈，使得在終端上和比美的就有相對更好的競爭優(yōu)勢,。　　因此,，現(xiàn)在很多行業(yè)在走向價值鏈一體化時都面臨著這樣一種問題，隨著一體化完成,，盡管形成了規(guī)模上的快速擴(kuò)張，但在能力上卻沒有形成同等的擴(kuò)張,，反而因為內(nèi)部的腐敗或管理效率的低下,，整體運(yùn)營效率越來越低。今年我們在服務(wù)美的鏈條上的企業(yè)時看到,，他的注塑和塑料加工效率在行業(yè)中是靠下的,，這樣的單一環(huán)節(jié)是沒有辦法獨(dú)立在市場競爭中活下來的，他只是因為美的的規(guī)模大而獲得了生存空間,，實際上是在保護(hù)弱者,，這種保護(hù)是在降低整個美的的效率。因此,，我們要去考慮價值鏈戰(zhàn)略,，那么價值鏈戰(zhàn)略是不是等同于一體化和全產(chǎn)業(yè)鏈模式呢？其實不是的,，我們要做出更深的思考,。八、圍繞機(jī)會創(chuàng)新而沒有顛覆格局! 　　無論是在生產(chǎn)的環(huán)節(jié)上,，還是在控制市場環(huán)節(jié)上,，中國基本上沒有控制技術(shù)的環(huán)節(jié)，但我們有控制資源的環(huán)節(jié),，如政策的壟斷,、礦產(chǎn)的壟斷。但這對中國企業(yè)大多是沒有意義的,，不符合我們大多市場化企業(yè)的狀態(tài),。　　很多企業(yè)最早看到了行業(yè)變局的機(jī)會，而這些企業(yè)本來是能夠顛覆這種格局的,，但卻沒有抓住機(jī)會,，這種差異在什么地方,！　　我們研究了很多企業(yè)，通常會遇到這些問題：當(dāng)面對壓倒性的對手時,，小企業(yè)的創(chuàng)新幾乎是沒有意義的,，競爭對手只要投入大資源就可以圍剿，小企業(yè)就會被消滅掉,，只要大企業(yè)不犯錯,，就有非常多的機(jī)會把創(chuàng)新型的小企業(yè)消滅在萌芽狀態(tài)，尤其是做單點(diǎn)型創(chuàng)新的,，所以只是一個新技術(shù)或一個新產(chǎn)品創(chuàng)新,，非常容易被競爭對手消滅掉。但也有一些大企業(yè)是犯錯的,，這種犯錯源于組織的慣性和壓力,！　　最有感觸的就是在柯達(dá)和佳能的競爭中，傳統(tǒng)相機(jī)被數(shù)碼相機(jī)取代,，柯達(dá)由此走向衰弱,、甚至破產(chǎn)。其實柯達(dá)比佳能早三個月就拿到了數(shù)碼相機(jī)的生產(chǎn)技術(shù),，有機(jī)會在這個領(lǐng)域進(jìn)行大規(guī)模投資,，由此帶來企業(yè)在戰(zhàn)略上的轉(zhuǎn)型，但柯達(dá)沒能做到這種狀態(tài),，這是企業(yè)在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中面臨的組織難題,，我們放到更后面去談。　　盡管強(qiáng)勢的對手犯錯了,，也不是所有的小企業(yè)都能走到前臺,，成為顛覆行業(yè)的領(lǐng)袖。比如在電視領(lǐng)域,，中國的市場經(jīng)濟(jì)在發(fā)展過程中最早的一個亮點(diǎn)是彩電,，把日資、歐資和美資的企業(yè)打退了,，幾乎壟斷了市場,，但這有一個前提，就是在技術(shù)穩(wěn)定的狀態(tài),，而當(dāng)?shù)搅思夹g(shù)變革帶來行業(yè)變革的時代,，我們恰恰忽略了在技術(shù)端的投資，后面我也會談這些企業(yè)犯了什么錯誤,。　　彩電領(lǐng)域當(dāng)時形成了一大多小的格局,，長虹是老大，并且是中國股市的龍頭股，最被人看好,，后面眾多小企業(yè),，幾十家，知名的如康佳,、創(chuàng)維,、TCL、熊貓,，最后我們看到了結(jié)局：長虹在當(dāng)時有145億現(xiàn)金,，TCL一個億不到，差別在百位以上,，而且TCL是眾多小企業(yè)中的一家,，又不是最好的，當(dāng)時的規(guī)模和品牌和實力還在康佳之下,，跟創(chuàng)維沒有本質(zhì)上的差異,，TCL到底靠什么打敗長虹，很多人都說靠速度沖擊規(guī)模,，很多媒體都這么報道,。在那個時代，家電領(lǐng)域走向時尚化,，我跟我的導(dǎo)師包政先生做過探討的,，他為什么提出來速度沖擊規(guī)模的策略,？他說,，是受到韋爾奇一個講話的啟發(fā)。1981年韋爾奇任通用電氣CEO之后,，做了很多改革,，其中一項就是剝離了家電產(chǎn)業(yè)，這件事引起華爾街的質(zhì)疑,，現(xiàn)在盈利狀態(tài)還很好,，為什么把它賣掉？韋爾奇就說,，這些產(chǎn)業(yè)在走向時尚化,，而GE最擅長的是依靠技術(shù)占有獨(dú)特優(yōu)勢的領(lǐng)域競爭，而不是在時尚化的領(lǐng)域通過設(shè)計去競爭,，所以在能夠賣一個好價錢的時候剝離對GE整體發(fā)展是最有效的,。包老師在看到這個報道后就去研究當(dāng)時GE所面臨的狀態(tài)，覺得韋爾奇講的是有道理的,，即：家電行業(yè)有一個變局正在發(fā)生——走向時尚化,。包老師進(jìn)而看到中國到了20世紀(jì)90年代末期家電也開始從功能化走向時尚化，功能化是只要有規(guī)模就能獲得優(yōu)勢，就能成為領(lǐng)袖,，這樣的案例非常多,。比如早年的汽車行領(lǐng)域，福特靠T型車單一產(chǎn)品形成大規(guī)模生產(chǎn),，成為一家有十億美元現(xiàn)金的企業(yè),，按照當(dāng)時的GDP全球排名的話，福特排在23位,，比大多數(shù)國家都有錢,，但就是這樣一個企業(yè)很快就把十億美金都賠了，因為在汽車產(chǎn)品走向時尚化的過程中他被通用擊敗,。在家電領(lǐng)域,，時尚化的特征是消費(fèi)者很看重款式上的流行，而不僅僅是在功能上,、在價格上的優(yōu)勢,，消費(fèi)能力提高了、消費(fèi)觀念改變了,，愿意花更多的錢購買能給帶來心理滿足的產(chǎn)品,，這是時尚化的本質(zhì)。所以,，包老師提出速度沖擊規(guī)模,，靠變品種的速度和長虹的規(guī)模相抗衡。這是一個戰(zhàn)略的觀念,，這種戰(zhàn)略靠什么來執(zhí)行呢,？一定是靠背后一整套的策略，背后的策略恰恰是我們思考的要害,。有人就把這件事理解為速度沖擊規(guī)模,，主要的措施就是砍掉大戶、直插終端,。實際上,，“砍掉大戶、直插終端”,，并不是速度沖擊規(guī)模的必要要求,。其必然的要求是：提高變品種的力量，從而獲得消費(fèi)者的信賴,。如果能依賴大戶當(dāng)然是更好,，只是在當(dāng)時的環(huán)境下，大戶沒法依賴,，才轉(zhuǎn)向直插終端,。轉(zhuǎn)向終端之后，何以獲得那些小的經(jīng)銷商的青睞？另一個問題是：小的經(jīng)銷商實力是很弱的,，那么TCL何以能夠獲得和長虹差異化的競爭要求,，獲得與康佳其它企業(yè)的競爭優(yōu)勢，何以能夠幫助小的經(jīng)銷商獲得進(jìn)一步成長,？這背后所蘊(yùn)含的戰(zhàn)略的復(fù)雜程度是很高的,。實際上，TCL并不僅僅靠著一個戰(zhàn)略的概念就能夠使得這些小企業(yè)顛覆行業(yè)的競爭,，打敗擁有145億現(xiàn)金的長虹,，而是圍繞整個價值鏈運(yùn)營去思考，由此形成了一整套的體系,。斯隆的《我在通用汽車的歲月》里寫到,，通用汽車并不是簡單地靠變品種、變款式就能打敗了福特,，而是整合了供應(yīng)鏈和分銷鏈,，從而形成價值鏈結(jié)盟的體系，依靠整個價值鏈的優(yōu)勢去抗衡福特,，才獲得成功的,。　　行業(yè)的變局經(jīng)常在發(fā)生，一些企業(yè)能夠靠戰(zhàn)略改變行業(yè)的格局,，而另外一些企業(yè)做不到,，這說明，當(dāng)企業(yè)看到了變局,，不是簡單的依靠招數(shù)就能獲得成功,，因為領(lǐng)先者的優(yōu)勢太強(qiáng)大了，必須要靠一整套的策略體系才能成為勝者�,。ㄎ赐甏m(xù)）　　更多精彩觀點(diǎn),，歡迎訂閱“管理智慧”（微信號：shzb2010）：; 個人分類: 戰(zhàn)略與模式|1466 次閱讀|0 個評論

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